企业文化如何落地

如何让企业文化落地？

我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层？

答：如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化，这的确是比较虚的。但是如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年底，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：报告——联络——商谈——报告。报告是一个信息反馈的过程，同时也是企业老板发现问题的重要途径。但是光报告没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联络和商谈是一个解决问题的过程。联络就是与人沟通，利用团队精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到解决问题的办法。再报告不仅是解决问题的结果，还可以进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简单，但又有多少企业能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团队的互助精神等等都在流程的执行之中，不断的深化。

可见，企业文化的落实，其实就是对企业现有流程的一种再思考：现有流程哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起促进作用的，哪些是起到了反面作用的？我们如何调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现状造成什么样的影响？我们有哪些方法来规避这些流程再造的风险？

企业文化都有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经促进过企业发展的优秀文化，有可能最后成为企业发展的障碍，就是因为企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。

总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（激励也可以视为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，很多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是因为他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应现在、未来的市场需要而设计的。

谈到文化问题，可以引申的东西很多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏本身。

如何重整公司士气

RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。

为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。

一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”是一个重要的原因。

老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵硬，没有冲劲。

要想恢复公司的活力，管理层首先要做出改变。只有唤醒他们的热情，公司才会由内向外发生本质的改变。

要想重新激起士气，需要注意7件事：

1．管理层必须成为公司的士气、灵魂及核心所在。而且他们也要充分意识到自己的核心作用，意识到自己掌握着公司的复生之权。

2．管理层必须成为一个真正的集团。他们必须认识到自己是公司改进的推动力，要推动公司各个方面的改变。他们要领导并激励下属。热情可以感染他人，所以管理团队必须小心控制好这股力量，然后将这股力量集中到正面且有价值的方面。另一个关键是，公司里的员工要能感觉到自己对公司有贡献，在公司的发展方向上有发言权，而不是被动盲从，被经理们牵着走。当员工认为自己是团体中的活跃成员，气氛便会变得下面和积极。

3．管理团队必须寻找停滞与衰退的根源，并向员工说明这些根源的由来，以及如何杜绝这些因素。确认和消除这些负面因素必须从个人做起；每个员工都必须承担自己的责任，完成自己份内的工作。只要完成这一步，新的渠道就会被打开。

4．下一步是管理团队为自己定下崭新而详细的业务蓝图。公司和员工都将以此为出发点。这个蓝图不仅要明确策略、目标和目的，还要为公司的“精神”给出明确的定义。公司“精神”的含义要大于公司的“文化”，因为公司的精神更能反映公司的灵魂和本质。

5．对于新的活力和力量，管理层必须善加利用，使之成为一种强有力的感情投资。

6．到这一阶段，管理层应该有情有理地明确保证，管理层会采取去实现蓝图上的每个目标。管理层要在这时承诺负担所有责任。

7．到这一阶段，管理层必须立即开始实施整套计划。打铁要趁热，管理层要趁着公司里的新局面尽快行动。

RIB公司首先在公司的高层内进行了问卷调查，涉及150个对公司业务有影响的因素。通常，在完成这类诊断之后，要找出大约30个自己不满意的因素。在RIB公司找出了70个这样的因素。根据这个结果，公司的处境已属十分危险。

RIB的总裁和其他来自管理层的员工组成变革团队。他们特意挑选一间不会让人分心的房间全身投入公司的再造计划。他们首先处理了70个因素中难度较低的问题，然后是较严重的问题，最后是5个最根本的内在问题。另外还有一位专业人士在会议现场引导讨论，以避免有人因感情用事而使气氛紧张。

同样重要的是，每个人都必须提出具体的问题，比如“两年后情况应有何改变？”“如何行动？”“何时完成这一步？”。而且，团队里的每一位成员在发表意见时都要有均等的机会。上行下效，要想让下属有团队协作的精神，管理层内就必须有同样的氛围。

一年之后，RIB淘汰了4个旧有产品，推出了5个新产品。最重要的是，公司业绩不断提高。公司再一次获得发展，公司里充满了勃勃生机。

用心管理，创造高绩效的团队文化用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。

考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。

一、管理层不用心的低绩效主要表现：

1. 工作缺乏热情

缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

2.工作态度有所转变

在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以“聪明”的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

3.管理层的责任感减弱

由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？

这种状况只能制造怨言和混乱。

4.观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。