2020CPA战略必背

1、战略定义

传统概念（计长金）：计划性、长期性、全局性

现代概念（竞风应）：应变性、竞争性、风险性

2、公司战略的层次：

总体战略、业务单位战略、职能战略

3、战略管理的特征：

综合性、高层次管理、动态性管理

4、制定战略选择方案：

三方法：自上而下、自下而上、上下结合

5、评估战略备选方案：

三标准（适可可）：适宜性、可接受性、可行性

6、战略变革的发展阶段（连续剪(渐)不断面，连续剪都剪不断的面条）：

连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段7、战略实施时需要解决的问题：（仁(人)政有效歇(协)歇(协)，皇帝说仁政有效果了终于可以歇歇了）：

有效的组织结构、人员制度管理、公司政治活动、组织协调和控制系统

8、战略变革的类型有（产要技结）：

（1）产品和服务变革

（2）结构和体系变革

（3）人员变革

（4）技术变革

9、变革任务（组定理）：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构

10、支持者的职责：高层、变革人的职责

11、变革受到抵制的原因（生心环）：

生理变化、环境变化、心理变化

12、克服变革阻力的策略（节管范）：

变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围

13、PEST模型（政经社科）：

（1）政治和法律

（2）经济

（3）社会和文化

（4）技术（科技）

14、产品生命周期：

导入期、成长期、成熟期、衰退期

15、五力模型（买卖警惕钱）：

（1）供应者讨价还价的能力

（2）购买者讨价还价的能力

（3）产业内现有企业的竞争

（4）替代品的替代威胁

（5）潜在进入者的进入威胁

17、潜在进入者的进入威胁中行为性障碍：限制进入定价、进入对方领域

18、竞争对手分析：

竞争对手的未来目标

假设

现行战略

潜在能力

19、竞争对手分析中潜在能力（快合成诗词）：

快速反应能力

核心能力

成长能力

适应变化能力

持久力

20、战略群组分析（移动着进击）：

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

21、国家竞争优势分析（钻石模型）（同业竞争与生活需求相关）：

企业战略、企业结构和同业竞争的表现

生产要素

需求条件

相关与支持性产业

22、企业资源分析类型（有无人）：

有形资源、无形资源、人力资源

23、决定企业竞争优势的企业资源判断标准（持久模仿，替代稀缺）：

（1）资源的稀缺性

（2）资源的不可模仿性

（3）资源的不可替代性

（4）资源的持久性

24、资源的不可模仿性：

（1）物理上独特的资源

（2）具有路径依赖性的资源

（3）具有因果含糊性的资源

（4）具有经济制约性的资源

25、价值链将企业的生产经营活动

基本活动（内生外市服）(身体内生病去外面市场服药)：

（1）内部后勤(进货物流)

（2）生产经营

（3）外部后勤(出货物流)

（4）市场销售

（5）服务

支持活动(人才济济、踩人鸡鸡)：

（6）采购

（7）技术开发

（8）人力资源管理

（9）企业基础设施

26、企业资源能力的价值链分析：

（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（2）明确价值链内各种活动之间的联系

（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系27、总体战略分为：

发展战略、稳定战略、收缩战略

发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略28、后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

29、纵向一体化战略的适用条件：高大有钱(这是我的相亲条件)

高——销售成本较高或可靠性差

大——产业增长潜力大

有——有前向一体化的资金/资源

钱——销售环节利润率高(为了钱)

30、后向一体化战略的适用条件：高大有钱少控(不仅要高大有钱，还有少管我)

高——供应商成本高或可靠性差

大——产业增长潜力大

有——有后向一体化的资金/资源

钱——供应环节利润率高(为了钱)

少——供应商数量少而需求方众多

控——有利于控制原材料成本

31、横向一体化的适用条件：有法激大规模(有办法刺激扩大规模)

有——有横向一体化的资金/资源

法——符合反垄断法律法规

激——产业竞争激烈

大——产业增长潜力大

规模——产业规模经济显著32、市场渗透战略的适用条件：增长市场有强大企业逼其他企业离开，风险降低，所以决定局限在现有市场。

增长市场——①整个市场正在增长;

强大企业——②企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势; 其他企业——③其他企业由于各种原因离开了市场; 风险降低——④市场渗透战略对应的风险较低、管理者参与度较高，且需要的投资相对较低;

决定局限——⑤企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。

33、市场开发战略的适用条件：全球化成功人士有钱很闲，去新市场打拼。

全球化——①企业的主业属于正在迅速全球化的产业;

成功人士——②企业在现有经营领域十分成功;

有钱——③企业拥有扩大经营所需的资金和人力; 很闲——④存在过剩的生产能力;

去——⑤可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;(去的路径)

新市场——⑥存在未开发或未饱和的市场

34、产品开发战略的适用条件：高新产业增长快，企业研发顾客赞，对手平价质更高。

高新产业——①企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

增长快——②企业所在产业正处于高速增长阶段; 企业研发——③具有较强的研究和开发能力;

顾客赞——④较高的市场信誉度和顾客满意度;

对手平价质更高——⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

35.产品开发战略的优点：利用现有易成功，延长寿命差异化，竞争地位有改善

利用现有——①利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品;

易成功——②对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发针对性强，较易成功;

延长寿命——③延长产品寿命周期;

差异化——④提高产品差异化程度，满足市场新的需求;

竞争地位有改善——⑤改善企业竞争地位;

29、发展战略一般可以采用3种途径：（1）外部发展(并购)（2）内部发展(新建)（3）战略联盟

30、实施多元化战略的动因（易融新增获财资，资源盈余分象声）：

（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护

（2）能更容易地从资本市场中获得融资

（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点（4）利用未被充分利用的资源

（5）运用盈余资金

（6）获得资金或其他财务利益

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的31、实施多元化战略面临的风险：

（1）来自原有经营产业的风险

（2）市场整体风险

（3）产业进入风险

（4）内部经营整合风险

（5）产业退出风险

32、紧缩与集中战略（变机制，调财务，削成本）：机制变革、调整财务战略、消减成本战略

33、收缩战略（撤退战略）的主要方式有:紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略

紧缩与集中战略：（1）机制变革（2）财政和财务战略（3）削减成本战略

转向战略：（1）重新定位或调整现有的产品和服务（2）调整营销策略

34、并购的动机（争避邪剑法）：

（1）避开进入壁垒

（2）获得协同效应

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增加对市场的控制力

35、并购失败的主要原因：

（1）并购后不能很好地进行企业整合

（2）跨国并购面临政治风险

（3）支付过高的并购费用

（4）决策不当

36、战略联盟的动因：风筝(争)技师(市)补鞋(协)，做风筝的技师改行补鞋。

避免经营风险、避免或减少竞争、促进技术创新、开拓新市场、实现资源互补、降低协调成本

37、战略联盟主要类型：股权式（合资企业、相互持股投资）、契约式（功能性协议）

股权式的优点：有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作。

缺点：灵活性差。契约式的优点：灵活性好。

缺点：企业对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，聪明内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。

38、成本领先战略的优势（警惕涨价）：

（1）形成进入障碍

（2）增强讨价还价能力

（3）保持领先的竞争地位

（4）降低替代品的威胁

39、成本领先战略的实施条件：资源和能力（剧组要能力，鬼要效艺）

（1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济

（2）降低各种要素成本

（3）提高生产率

（4）改进产品工艺设计

（5）提高生产能力利用程度

（6）选择适宜的交易组织形式

（7）重点集聚

40、成本领先战略的实施条件：市场情况（竞标用牌）：

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化

（3）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

（4）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品

41、实施成本领先战略的风险：

（1）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势

（2）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销

（3）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本

42、差异化战略的优势（敏惕涨价）：

（1）形成进入障碍

（2）降低顾客敏感程度

（3）增强讨价还价能力

（4）防止替代品威胁

43、实施差异化战略的实施条件：市场情况

（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可（2）顾客的需求是多样化的

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

44、实施差异化战略的实施条件：资源和能力（1）具有强大的研发能力和产品设计能力

（2）具有很强的市场营销能力

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

45、实施差异化战略的风险：

（1）企业形成产品差别化的成本过高

（2）市场需求发生变化

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

46、业务单元战略(成本领先/差异化/集中化)没有顺口溜，靠理解。

①优势：三种业务单元战略都从“波特五力模型”展开，即潜在进入者~替代品~议价能力~竞争;

②风险：三种业务单元战略都怕以下风险：消费者需求变了~竞争者捣乱~技术/市场等客观原因不给力~

47、蓝海战略内涵

（1）开创无人争抢的市场空间

（2）规避竞争

（3）创造并获取新的需求

（4）打破价值与成本互替定律

（5）同时追求差异化和低成本，把企业行业整合为一个体系

（1）规避竞争，拓拓展非竞争性市场空间

（2）创造并攫取新需求

（3）打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

48、蓝海战略基本法则（两重两跨加审效）

（1）审视他择产业或跨越产业内不同的战略群体（2）放眼互补性产品或服务

（3）重设产业的功能与情感导向

（4）跨越时间参与塑造外部潮流

（5）重新界定产业的买方群体

49、产品开发原因包括：

（1）企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势（2）市场中有潜在增长力

（3）客户需求的不断变化需要新产品

（4）需要进行技术开发或采用技术开发

（5）企业需要对市场的竞争创新作出反应

50、市场营销组合（产促分价）

（1）产品

（2）促销

（3）地点（分销）

（4）价格

51、产能计划策略：

领先策略、滞后策略、匹配策略

52、平衡产能与需求方法：

资源订单式生活（订单－资源－生产）

订单生产式生产（资源－订单－生产）

库存生产式生产（资源－生产－订单）

53、国际生产折中理论

所有权优势+内部化优势+区位优势＝对外直接投资所以有权优势+内部化优势＝出口

所以有权优势＝技术转移

54、发展中对外投资的动机：吱吱失效

吱——寻求资源

吱——寻求现成资产

失——寻求市场

效——寻求效率

55、外部风险：政法社技自市产(政治/法律/社会/技术/自然/市场/产业)

内部风险：战营操财(战略/运营/操作/财务)在战营里操纵钱财

外部风险中的市场风险细分：产能性(信)征(争)税(产品/能源/信用/竞争/税收)咱们有什么资产征税，行为征税，在这儿发明个产能征税~

56、风险管理的内涵：三全凌汤圆暂时保目标

1)一个正在进行并贯穿整个企业的过程(全过程);——三全之一

2)受到企业各个层次人员的影响(全员);——三全之二

3)适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合(全级别单位);——三全之三

4)战略制定时得到应用;——暂(战)

5)识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项;——时(识)

6)能够对企业的管理层和董事会提供合理保证;——保

7)致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的

目标。——目标

57.风险管理的特征：全系专二战(全系都在专研二战)

全员化/系统性/专业性/二重性/战略性

58.风险管理的总体目标：法经急战报(法律经济出问题，着急写战报)

战——①确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内(战略实现)

法——②确保遵守有关法律法规

报——③确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告

急——④确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失(应急处理机制)

经——⑤确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性

59.定性且定量分析方法：一定情景下事件失效会带来危害。

情景分析法/事件树分析法/失效模式影响/危害度分析

60.定量分析方法：马尔科夫统计决策时很敏感。马尔科夫分析法/统计推理法/决策树/敏感性分析61.控制活动：职权算计财运绩(他利用职权算计，所以财运成绩很好)

职——不相容职务分离

权——授权审批

算——预算控制

计——会计系统控制

财——财产保护控制

运——运营分析控制

绩——绩效考评

62.控制活动类指引：不用背，浏览理解即可。总共9个指引都是从活动的各个开展环节去展开。例如资金活动控制，要知道从三个方面去控制：筹资/投资/运营;再例如采购业务，从购买和验收付款两方面去控制。

63、.辨别企业能力是否属于核心能力的3 个关键性测试是：

（1）它对顾客是否有价值？

（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？

（3）它是否很难被模仿或复制？64、运营风险

（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险

（2）企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险

（3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险

（4）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险

（5）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险

（6）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险（7）期货等衍生产品业务发生失误带来的风险（8）给企业造成损失的自然灾害等风险

65、经理人对于股东的“内部人控制”问题。主要表现有:

一般认为违背忠诚义务导致的内部人控制问题的主要表现有：

（1）过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为的短期化

（2）侵占资产，资产转移

（3）工资、奖金等收入增长过快，侵占利润

（4）会计信息作假、财务作假

（5）大量负债，甚至亏损

（6）建设个人帝国

一般认为违背勤勉义务导致的内部人控制问题的主要表现有：

（1）信息披露不规范、不及时

（2）敷衍偷懒不作为

（3）财务杠杆过度保守

（4）经营过于稳健、缺乏创新

66、资金活动主要风险

（1）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈

（2）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

（3）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效率低下

（4）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机

67、市场风险

（1）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳

定性和价格的变化带来的风险

（2）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险

（3）产品或服务的价格及供需变化带来的风险（4）主要客户、主要供应商的信用风险

（5）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险

68、销售业务主要风险：

第一，销售政策和策略不当，市场预测不准确销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

第二，客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

第三，销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。

69、人力资源战略措施：

（1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型

（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力

（3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重

（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者

（5）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才

（6）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化

（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度

（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才

70、钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

（1）战略的前导性与结构的滞后性

（2）企业发展阶段与结构

71、企业战略联盟的主要类型:

（1）功能性协议类型

（2）合资企业类型

（3）相互持股类型

72、战略联盟各方的主要动因：

（1）促进技术创新

（2）避免经营风险

（3）避免或减少竞争（4）实现资源互补

（5）开拓新的市场

73、企业能力

（1）研发能力

（2）生产管理能力

（3）营销能力

（4）财务能力

（5）组织管理能力

74、研发的类型

（1）产品研究－新产品开发

（2）流程研究

75、研发的定位

（1）成为向市场推出新技术产品的企业（2）成为成功产品的创新模仿者

（3）成为成功产品的低成本生产者