TCL海外投资案例分析PPT(共22页)
TCL进军欧美的经营策略
技术创新重要
在欧美市场，技术创新是 企业获取竞争优势的重要 手段。
渠道多元化
欧美市场的销售渠道多元 化，包括零售商、超市、 电商等多种渠道。
tcl在欧美市场的定位与目标
定位中高端市场
tcl在欧美市场定位中高端市场 ，以高品质、高附加值的产品
满足消费者的需求。
THANKS
感谢观看
法规与政策风险
总结词
关注法规与政策风险，保障合规经营。
VS
详细描述
TCL需要密切关注欧美市场的法规和政策 变化，及时调整经营策略，确保合规经营 。同时，要积极与当地政府和监管机构沟 通，建立良好的合作关系，为企业创造良 好的经营环境。
05
tcl在欧美市场的未来发展展望
市场趋势与预测
01
市场规模将持续扩大
和售后服务赢得消费者的信任和支持。
成功案例二：某区域市场的拓展策略
总结词
因地制宜，差异营销。
详细描述
TCL针对不同欧美市场制定差异化的营销策略，根据 当地的文化、消费习惯和市场需求进行产品定位和推 广。例如，在美国市场，TCL针对消费者对大屏幕和 高清晰度的需求，推出大屏智能电视；在欧洲市场， TCL则注重产品的设计和工艺，以满足消费者对时尚 和品质的追求。
tcl进军欧美的经营 策略
contents
目录
• tcl公司概述 • tcl进军欧美市场分析 • tcl进军欧美市场的经营策略 • tcl在欧美市场的竞争优势与挑战 • tcl在欧美市场的未来发展展望 • tcl进军欧美市场的案例分析
01
tcl公司概述
tcl的发展历程
1981年，tcl成立，初期从事电话机 业务。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
LOGO
数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
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LOGO
汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
tcl海外并购讲义课件
1.收购德国施耐德公司
2.收购法国汤姆逊公司 3.收购法国阿尔卡特公司
12/6/2014
德国 施耐德
施耐德是一家 113年历史的家 电生产厂家， 在德国家喻户 晓。号称“德 国三大民族品 牌之一”。
12/6/2014
收购德国施耐德公司
收购德国施耐德公司
•
2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新 设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司，与德国施 耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820 万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德 的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。 其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL 的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用 权，总面积达2.4万平方米。
12/6/2014
3
TCL公司的简史
1981年 惠阳机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"，TCL的前身。 1985年 中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。 1989年 TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。 1997年 TCL集团有限公司成立。 2000年 进驻东南亚和俄罗斯，进入中东、非、澳、拉美、远东等国家 2001年 TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。 2002年 TCL集团收购德国施耐德彩电业务。 2003年 TCL正式发布创建具有国际竞争力的世界级企业的"龙虎计划". 同年8月 国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。 2004年 TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业。 2007年 TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电 脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人 民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。
基于SWOT的TCL海外并购战略案例分析
——基于SWOT分析法
一、公司简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，首先在深 圳和香港上市。 海外并购战略实施之前（2003年）： 主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为 5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21％。 主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、 冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品 的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、 电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市 场具有领先优势。
一、公司简介
公司的经营范围如图所示：
二、案例简介
1、TCL海外并购战略（即“阿波罗计划”）的提出 时间：开始于2002年4月16日 标志：在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首 届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份 有限公司,引入了新的战略投资者 变化：TCL集团由原来地方政府 单方绝对控股,变成其相对控股、 公司管理层及员工、战略投资 者参股的多元股权结构的现代 企业。（股份制改造）
劣势（WEAKNESS）： 1、没有彻底摆脱“高成本、低利润”的运作模式； 2、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放； 3、缺少合格的专业化战略人才； 4、研发技术落后、管理水平低； 5、受本土化制约严重； 此外，TCL也缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控 制和管理技术，这也是TCL进行规模扩张不可逾越的 瓶颈。
三、SWOT分析
机会(OPPORTUNITY)： 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战 略； 2、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会； 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销 渠道型企业转化； 4、对发展中国家市场的成功开发，取道越南进入国 际市场； 5、良好的社会舆论导向。
二、案例简介
TCL海外投资案例分析共22页
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TCL以及在越南的投资概况
• 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，2019年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右 ，其国内生产能力已超过300万台 。在这样一个拥有将近4倍过剩产 能、竞争激烈的市场上，TCL历时 不久便站稳了脚跟。从2019年开始 ，TCL越南公司年年盈利。2009年 底，据TCL越南公司总经理王成介 绍，该公司有员工300余人，年产 彩电30万台（越南目前全年彩电销 量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩 电市场占有率在越南已经连续数年 名列前三名，在越南市场属于知名 品牌。
• 2019年4月2日，与TCL越南工厂同样位于同奈省（Dong Nai）的台 资企业宝成皮鞋工厂（Pou Chen）就发生上万名工人参加的罢工抗 议，要求假日上班应该增加工资和加发奖金；罢工工人甚至向不参加 罢工的同事丢掷虾酱和猪血。置身这样的环境，TCL越南公司要想正 常运转，在东道国建立和谐的社会关系至关重要，特别是要建立和保 持良好的劳资关系。
别为：内排机场（河内市）、岘港机场（岘港市）和新山一机场（胡志明市
）。原用客机大多为前苏联制造，近几年通过向西方公司购买和租用，正逐
步由欧美机型所取代。2019年客运量为680万人，货运量10.51万吨。
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投资环境中有利的因素
• 四、法律环境因素
• 投资准入制度 • 越南政府根据各个时期的发展规划和发展方向,规定鼓励投资的地区,
亚洲发展中国 7.3 家
越南
7.7
6.9 8.2 8.6 9.0 9.8 10.6 7.9 6.6 7.1 7.3 7.8 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3
近十年中国对外投资案例PPT
近十年对外投资的案例分析
在全球金融危机环境下，中国企业“走出去” 投资并购的“抄底”冲动渐浓，然而根据中国 贸促会经济信息部在第三届中国企业跨国投资 研讨会上发布《中国企业对外投资现状及意向 调查报告》中指出，迄今为止中国企业海外投 资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
TC L 集
团
TCL集团从事海外直接投资实践已逾十年，该公司 的经历具有借鉴意义。 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家国有 控股企业，也是目前国内最大的消费类电子企业集团之 一。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、 TCL多媒体科 技、TCL通讯科技。 作为中国最具价值的品牌之一，已形成集多媒体、 通讯、家电和部品四大产业集团，目标是：成为世界领 先品牌的消费电应商，创建具有全球竞争力的企业，其 最具竞争力的产品是电视和手机。
在该投资获得澳大利亚政府批准后的六个月内， 中信泰富就向中国冶金科工股份有限公司 授予了一份17.5亿美元的该项目建设合同。
TEXT
中信泰富董事总经理的张极井说，这是一个痛苦的学习过程。
2008年10月， 面对逾20亿美元的潜
在损失，中信泰富接 受了母公司中信集团 15亿美元的救助。
开采权，称该公司未按期支付特许权费用。
投资环境中有利的因素
自然地理环 境因素 基础设施因素
TCL国际投资案例分析
邓宁OIL理论分析
厂商特定资产所 有权优势
区位特定优势
内部化优势
邓宁折衷理论
越南可以投资
投资范围不断扩 大已涉及全球大 多数国家和地区 有亚洲，非洲， 欧美，拉丁美洲
投资方式以合 资为主，并逐 渐多元化
中国对外投资特点
推动我国对外投资进一步的对策建议
1、加大宣传力度，提高对开展对外投资重要性的认识。顺应 经济全球化的趋势，走出去投资并学习 。 2、组建专门的对外投资管理机构，加强宏观管理和指导。引 导处于初级阶段的我国对外投资健康发展 。 3、加快对外投资的立法进度。给我国对外投资创造坚强法律 保障。 4、制定扶持企业开展跨国投资的优惠政策。企业对外投资， 需要政府在资金、税收、保险等方面给予必要的支持。 5、健全对外投资的微观主体
6、大力培养从事对外投资的人才。
THANK YOU
小组成员
资料搜集： 孙俪 彭红 李仨 陈小琴 张严
资料分析整合：兰娜 徐向玲 PPT制作：乔彤 高欢 演讲：高欢
TCL智取越南市场
• • • • • • 董事长李东生亲自前往越南了解情况： 一、国家政策。 二、国家经济形势。 三、与我国相关的产品市场。 四、日本、韩国等主要竞争对手企业的情况 五、微观环境。通过与在越南经营的一些企 业进行交流，吸取别人的经验。
TCL智取越南市场
• 一·面临的挑战 • 1第一、当时越南彩电市场已经相当拥挤，而日、 韩彩电生产企业在当地已成气候。 • 供求矛盾很突出 ，供大于求，最低产量160万台 ，需求仅60万台。 • 第三、越南产业政策不鼓励成立新的彩电生产企 业。按照越南有关政策规定，如果新办企业，就 要实现80%的外销比例。 • 第四、当时外商从越南撤资很厉害，传媒对越南 的外资政策批评也很多，且多是负面报道。 人们 对中国产品存在一定的偏见。
中国对外直接投资案例分析PPT课件
低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业"全 球化"走向双车道。"全球化"不仅仅意味着勇敢的打开国 门"请进来"，对于经过20多年市场经济洗礼的中国企业 来说，适时适当的"走出去"更能体现出积极参与国际经 济合作的进取精神，也只有这种双向互动，才能充分发 挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次并购前，TCL 集团刚与香港长城数码签订了一份成立合资公司的协议， 共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过把德国 施耐德收归旗下，继续利用其设备拓展电视机和音响的 生产线，无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略 尚未明朗，但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠 道，足见其胆略卓识和操作效率，其加大海外空间扩张 力度、增强行业一体化效用的意图一览无余。
中国对外直接投资案例分析
TEAMMATES:
报告流程
1 案例介绍 2 案例分析 3 对中国对外直接投资的启示 4 5
1
并购双方背景介绍
背景介绍
2并购动因 并购动因
并购过程
3
并购过程
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从 事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、 贸为一体的特大型国有控股企业。经过多年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工， 1953年，进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电 视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入1990年代，施 耐德开始亏损。2009年初，这家具有113年历史的老牌企业宣 布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产 彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前 的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英 国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和 杜阿尔（Dual），其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之 一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打
TCL海外并购PPT
成本问题
TCL通过支付交易对价的成本取得了合资公司的绝对控股权， 但重组整合的成 本几乎完全由TCL承担重组整合的复杂性及不可预测性使这一成本甚至无法加以 准确衡量给TCL的国际化涂上了一层浓浓的阴影
TCL海外并购目标之一的汤姆逊, 虽然在法国、波兰、墨西哥设有工厂,但这些地 区内的产品并不具有低成本优势。因此纵然TTE的彩电规模全球第一但其工厂遍 布全球各地, 考虑到人力资源成本、运输成本、管理协调费用等因素 TTE的规模 经济性大打折扣。
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公司创立于1981年，前身为中国首批13家合资企业之一——TTK家庭电器（惠州）有限公司
TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称 。
1989年TCL电话机产销量跃居 全国同行业第一名并一直名列前茅。
2014年TCL品牌价值668.59亿元人民币，居中国百强品牌第6位，连续9年蝉联中国彩电业第一品牌。
TTCCLL
表现：1999年TCL国际控股公司在香港上市，并开拓海外市场在东南亚，中东，南非，东欧建立 销售网络
收购德国施耐德公司（全部生产 设备，研发设备，销售渠道，存 货及多个品牌）
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TCL
收购法国汤姆逊公司（彩电业务合并重组 ）
收购法国阿尔卡特公司（手机业务
据汤姆逊公布的2003年度业绩报告显示其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿 欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时 间里实现扭亏为盈,那么TTE将成为TCL的严重包袱。
而并购阿尔卡特之后, 更是让TCL的财务风险继续扩大, 自2004年9月份TAMP运 营以来, 2004年第四季度和2005年第一季度分别亏损2829万元3782万元。
中国企业海外并购ppt课件
国务院
证监会
商务部
工商总局
国资委
负责工商注册
成立于2003年，直接监督和管理国有企业并指导它们的重组活动，189个主要国 有企业受其直接监督 审批国有企业的重大收购 制订外汇政策和法规，并且监管外汇交易活动 审批资本项目下的外汇活动
外管局
附B：不同收购者类型所适用的审批规则矩阵
主要机构 发改委
相关规章政策 略
解当地情况并且在该领域内成功地管理者
应该尽可能积极地压缩成本开支 应该更早的预料到技术的更新趋势（例：纯平彩电的飞速发展）
联想可以在以下方面做得更好
应该更早地调整管理团队-Amelio在整合后8个月才进入公司
应该果断地决定在国外扩大大小型商务及家用电脑市场（二者 为联想的核心部门），而不是依赖于IBM传统的大型企业市场
1 公司战略
缺少一个清晰明确的全球战略 有些中国企业是机会主义者，通常被动地等待机会的出现 选择了错误的目标或者仅有范围很窄的备选目标 目标公司不是100%的符合收购方的企业战略 处理非核心资产的困难
潜在影响
2 文化差异和经营方式的不同
避免冲突和“面子”问题是最大的两个文化差异 西方企业倾向于一个明确的内部权力结构，但中国企业的政治 权利版图却不是很透明 许多中国企业高度集中决策的方式在有些外国市场并不可行
附A：海外并购中的主要审批机构
机构
发改委
角色和职责
监管宏观经济和社会发展 审查5000万美元以内海外投资项目（2亿美元以内的石油天然气以及矿产项目） 考虑整体的海外投资/并购中的国家利益以及其他主要事物 审查5000万美元以上海外投资项目（2亿美元以上的石油天然气以及矿产项目） 中国证券市场的监督管理者，确保市场安定并维护少数投资者的利益 审批国内上市公司的重大收购 监管外国投资的所有方面 保护商业、消费者以及更宽泛的经济和社会利益
TCL集团国际市场开拓案例
TCL集团国际市场开拓案例TCL国际化战略全面解读2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。
该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL—THOMSON电子公司的计划正式转入实质性操作阶段。
TCL—THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场，在亚洲及新兴市场以TCL品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为主，在北美以RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。
以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算，新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。
TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有余下的33%股份。
合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。
TCL—THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。
在取得股东及监管机构的批准后，预期新公司的成立将于2004年中完成。
TCL与汤姆逊彩电业务重组，被认为将改写全球彩电产业格局。
媒体普遍认为，TCL与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。
2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。
而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO—VEDIO公司。
TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。
此前，TCL在越南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化的预演。
毫无疑问，TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的两面旗帜。
与海尔相比，人们更倾向认为TCL的国际化走得更稳健，策略更合理，未来发展空间更大。
TCL集团海外投资案例
TCL集团海外投资案例一、汤姆逊，馅饼还是陷阱2003年，TCL集团购并汤姆逊，被奉为中国企业走出去的经典案例，与亏损的汤姆逊彩电业务合资成立的TCL—汤姆逊电子公司（TTE），于2004年8月正式纳入集团报表；与同样亏损的阿尔卡特手机业务合资成立的TCL—阿尔卡特合资公司（TAMP），于2004年9月成立，当月随即并入集团财务报表。
让李东生眉头紧锁的，不是继续下行的股价，而是“彩电业务18个月扭亏”的承诺。
2004年10月29日，TCL集团公布了第三季度报告。
报告表明，公司已经出现期间亏损。
1～6月，在并入亏损的TTE和TAMP前，TCL集团的利润总额已达7.65亿人民币，而7～9月的3个月里，亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机吞噬了公司的利润，并使TCL集团出现6719万元的期间亏损。
面对彩电业务的亏损，李东生给自己的期限是18个月。
这就是说，TCL集团彩电业务在2006年实现盈利前，无论怎么亏损，都在李东生的预料之中。
据业内人士分析，18个月后TCL彩电业务实现扭亏最大的可能，就是持续提高国内市场的利润率水平，弥补原汤姆逊彩电业务的亏损。
而数字电视将成为电视厂商们的巨大蛋糕，价格远高于显像管彩电的液晶电视和等离子电视会出现销量大幅度上升，使得彩电企业在2005～2006年因此受益。
或许，李东生已经把数字电视带来的利好与TTE、TAMP眼下的亏损做了一个效应冲抵，并把整个全球彩电、手机业务带出亏损泥沼。
TCL集团已经度过国内购并阶段，并依靠国际购并成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。
汤姆逊、阿尔卡特，即便他们只是国际二线的电器、通讯厂商，如果不是因为亏损，TCL集团无从与其合资，且持有控股权。
国际化两大步，让TCL集团以及李东生充满民族自豪感后，必然遭受诘问与压力：“人家都做亏了，你凭什么能做盈？”2004年11月10日，深圳上市的TCL集团收盘至4.16元，低于其发行价2.3%。
而距离今年最高点9.46元，已经跌去一半有余。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
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引言
TCL集团总裁兼董事长
• 中国企业投资海外有很多失败的案 例，目前想去发达国家“抄底”的 企业，要警惕投资风险。
• 近年来发展中国家对外直接投资大 潮又起，中国站到了这一波发展中 国家对外直接投资的潮头上，中国 对外直接投资的暴涨已经引起了全 世界的瞩目。中国企业对外直接投 资有成功经验，也有失败教训，有 必要对此加以总结。TCL集团从事 海外直接投资实践已逾10年，成 功经验与失败教训兼具，该公司的 经历更具借鉴意义。
TCL海外投资案例分析
组员：
1
引言
• 在全球金融危机环境下，中国企业“走出去”投资并购的 “抄底”冲动渐浓，然而根据中国贸促会经济信息部4月 21日在第三届中国企业跨国投资研讨会上发布《中国企业 对外投资现状及意向调查报告》时指出，迄今为止中国企 业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
• ―――“一家中国公司在伦敦创业板上市不到两年就决定 退市，因为上市筹集的资金根本没有助于企业发展，大部 分筹到的资金都花到上市公司费用上了，企业海外投资既 没得到市场，也没有得到资金，导致了最后的失败。”
• ―――“平安保险投资富通银行项目的法务工作就是我们 律所做的，这个项目前期对市场调研不够，结果比利时的 一些法律规定导致投资遇到一些问题。”
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投资环境中有利的因素
自然地理环境
经济环境因素
社会文化因素
投资环境
基础设施因素
政治环境因素
法律环境因素
投资环境中有利的因素
• 一、自然地理环境因素பைடு நூலகம்
• 位于中南半岛东部，北与中国接壤， 西南与老挝、柬埔寨交界，东面 和 南面临南海。海岸线长3260多公里，多优良港口。
• 越南自然条件优越，又是世界第13人口大国，未来可望享受较长时间 的“人口红利”。根据其最新人口普查数据，2009年4月1日人口近 8580万，比西欧头号人口大国德国还多约500万，且人口正处于“黄 金结构”时期，劳动年龄人口（15—59岁）占66%，比非劳动年龄人 口多近1倍，目前全国劳动人口4380万，占总人口的51.1%（中国驻 越使馆经商处援引越南人口统计数据），且在数千年中国文化传统熏 陶下越南国民勤奋程度在全世界位居前列，社会主义国家重视普及教 育的传统使得越南劳动人口识字率高达96%。人口数量大，消费群体 基数大，劳动人口多，素质也较高，劳动力资源充足，因此，越南的 人口红利是实实在在。
373.67
429.19
116.25
353.48
其中，国内销售额 219.0701 214.3726
206.93
263.38
69.76
210.95
占比
46.64%
56.30%
55.38%
61.37%
60.01%
59.68%
香港及海外销售额 250.6152
占比
53.36%
人民币年均汇率 7.9718
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投资环境中有利的因素
• 二、经济环境因素
• 从20世纪90年代至2009年，越南历年实际GDP增长率均高于世界平 均水平和发展中国家平均水平，2009年更是全世界仅有的12个实现 了经济增长的国家之一。根据国际货币基金组织《世界经济展望数据
库》（IMF，WEO Database）及《国际金融统计》（International Financial Statistics）数据，2000-2009年，越南GDP总量（按美元
现价计算）从311.96亿美元上升到971.8亿美元，人均GDP（按美元 现价计算）从402美元上升到2007年的723美元，2009年进一步上升 至1132.6美元。至此，越南已经跻身世界中等收入国家行列，属于中 低收入国家。 • 2009年越南国内商品零售和服务业市场总收入为1197.5万亿越盾，比 2008年增长18.63%，剔除通胀因素后的实际增长率为11.75%。[⑤] 按当年平均汇率1美元兑17065盾折算，2009年越南国内商品零售和 服务业市场容量约合701.73亿美元；按当年人民币兑美元平均汇率 6.8310元折算，约合4793.5亿元人民币，与2009年湖南省社会消费 品零售总额（4913.7亿元）大体相当，高于毗邻的广西、云南两省社 会消费品零售总额（分别为2790.7亿元和2051.1亿元）。
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Contents
1 TCL以及在越南的投资概况
2
投资环境中有利的因素
3
投资环境中不利因素
4
总结
TCL以及在越南的投资概况
表1 TCL集团2006-2010年销售收入中海外收入占比
单位：亿元、亿美元
年度
2006
2007
2008
2009
2010.I 2010.I—III
销售收入
469.6853 380.7935
美元计价海外销售 31.44
166.4209 43.70% 7.6040 21.89
166.74 44.62% 6.9451 24.01
165.81 38.63% 6.8279 24.28
46.49 39.99% 6.8264
/
142.53 40.32%
/ /
资料来源：①2006-2009年《TCL集团股份有限公司年报 ②国家外汇管理局：《2009上半年中国国际收支报告》，第107-109页； ③中国人民银行网站：/
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TCL以及在越南的投资概况
• 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，1999年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右 ，其国内生产能力已超过300万台 。在这样一个拥有将近4倍过剩产 能、竞争激烈的市场上，TCL历时 不久便站稳了脚跟。从2001年开始 ，TCL越南公司年年盈利。2009年 底，据TCL越南公司总经理王成介 绍，该公司有员工300余人，年产 彩电30万台（越南目前全年彩电销 量160-180万台），工厂与贸易合 计，年营业收入3000余万美元，彩 电市场占有率在越南已经连续数年 名列前三名，在越南市场属于知名 品牌。
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投资环境中有利的因素