某公司目标的设定和分解
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10
三、目标的设定与分解
目标设定----注意事项
目标的数量
主要目标3~5个左右
每个目标分出重要程度
SWOT S W
OT
11
三、目标的设定与分解
目标的时限 • 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成
的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正， 以及工作完成后的评定。 • 不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附 有完成期限，否则目标很难实现。
3、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡， 并同步的发展，不影响总体目标的实现。
4、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具 体的目标值和完成时限要求。
21
四、目标管理的实施 目标管理实施前的问题
目标管理的成败，很大程度上取决于如何 回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之 前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容 是否有采用的愿望----即想不想推行！！
主管目标 程度低 员工目标
19
三、目标的设定与分解
国际部目标分解
股份公司下 达总目标
国际部进行分解
• 2009 年 管 • 2009年管理
理方针
方针
•2009 年 管 理 目标
各部门进行分解 并细分到部门岗 位
• 根据国际 部的目标将 目标分解至 部门并决定 权重
• 根据制定 相应配合目 标和绩效评 估指标
精益促进部 备案并监查考核
修改目标管理 卡及相关文件
国际部总经理 审批
原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修
正，如以下原因：
1. 国际市场发生变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；（如调整车型策略等） 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍；
24
五：目标成果的考核 成果考评的六项要素 考评人员 包括部门经理在内的考评小组 考评时间 目标节点中段和完成节点时 考评内容 过程、结果及人员工作状态 考评方法 尽量量化考评重点的内容 考评重点 成本、质量、时间 考评目的 为下一循环和再提升奠定基础
32
七、奖惩、存档
奖惩
考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：
事先奖惩 规定
事中奖惩 资料
1、对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现 形成文字材料，使员工心里有数。
2、在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，即 要在本级组织和职权范围内明确奖惩。
在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资 料，以保证评价时有充分的根据
25
五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢评价目标实现程度
评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值
过程中增减的
26
五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢评价目标进展的情况
目标完成率=实际完成/计划完成 目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率
27
五：目标成果的考核
成果考评的主要内容
➢评价实施方法的优劣
16
三、目标的设定与分解
▪ 目标展开图
目标展开图是直观形象的显示并明确目标 与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展 开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实 现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共 同执行。
17
三、目标的设定与分解
目标展开图的作用
1、 能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使 各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任。
12
三、目标的设定与分解
目标设定原则-SMART
Specific:具体的：目够标准要确清的晰理、解明目确标，让考核者与被考核者能 Measurable:可测量：目标可用数量、质量和时间等标准衡量
掌握SMART
例
原则，必 须的
不适合 减少成本 改善服务 提高质量
适 合 减少部门 24小时内处 破损率降
2、 能显示各个目标之间的关系，因而使各个岗位上 的人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道 各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作 ，协调发展。
3、 便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上 对目标进行协调平衡，控制目标管理的活动。
18
三、目标的设定与分解
目标关系图
总目标 程度高 经理目标
下级
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
7
二、目标管理的程序 目标管理的程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工 确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
8
三、目标的设定与分解
目标设定----依据
成本8%
理完毕
低到1%
13
三、目标的设定与分解
Achievable:可接受：目标制定要合理
Relevant:关联性：
目标与工作需要相关， 不是被考核者的工作，
别设定目标
Time bound:时限性：必且须预有计合届理时时对间应约结束果
14
三、目标的设定与分解
目标内容
进一步提高第一季度的销售额
好
• 满足公司发展所需的人力, • 加快招聘速度
例
各部门全面建立 责任制度及绩效
评估指标
• 所有部 门均有详细 的目标，评 估指标
• 所有目 标、指标汇 总应达到公 司的总目标
20
三、目标的设定与分解
各部分解遵循要求
1、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下 贯通，保证总体目标的实现。
2、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件 及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条 件、技术保障等。
30
六、经验教训总结
不总结经验教训则不足以知晓得失成败，也 就无法改善下一轮的目标管理循环。总结经验教 训的方式常采用：总结反省会。
1、工作项目及设定的目标；
总结 2、采取的主要对策、措施和实施效果；
3、主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（部
反省 门前后对比）、横（与同行外单位比）对比来阐明效果；
目标管理
1
内容提纲
1、目标管理的起源、定义及核心要素 2、目标管理的程序 3、目标的设定和分解 4、目标管理的实施 5、目标成果的考核 6、经验教训总结 7、奖惩、存档
目标 管理
2
一、目标管理的起源、定义及核心要素
起源
• 目标管理是美国著名管理学家 彼得.德鲁克在1954年首创。
• 他认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才 能确定每个人的工作。
22
四、目标管理的实施
目标管理实施控制过程
计划、目标 和任务
建立控制标准
过程中 问题 不断比
较
找 出 原 因
建立绩效
无差异
工作继续进行
修改标准
纠 正
采用新方法
偏 差
23
四、目标管理的实施 目标的修正
部门提出目标修正申请 （说明修正目标内容 或数量及原因）
在部门例会中 组织讨论
主管副总签署 意见
目标内容 差 完成第一季度销售额200万
完成一月份招聘计划, 招聘到 20个合适人选
完成时间
2009年 2009年
完成时间
2009年3月31日 2009年2月28日
例
15
三、目标的设定与分解
目标分解程序
目标分解
对策展开
目标协商
明确目标责任和授权
绘制展开图
以上程序中大家了解较少的就是“绘制展开图”， 下面重点讲解。
• 他在《管理实践》一书中，首 先提出“目标管理与自我控制” 的主张 。
3
一、目标管理的起源、定义及核心要素
定义
使组织中的上级和下
级一起参与组织目标
的制定，由此决定上下
级的责任和分目标，
并使其在目标实施中实
行自我控制，以努力
完成目标的现代管理方 法。
4
一、目标管理的起源、定义及核心要素
核心要素
目标
事后奖惩 兑现
必须按照既定的规定办理奖惩，即便是发现期 初的奖惩规定不尽合理也要执行。
33
七、奖惩、存档
存档
整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资 料分门别类的进行整理与归档保管。整理归档的资料有：
整理归档 的资料
过程中审批文件 目标修改报告单 目标检查记录 有关目标决策的论证附件 有关目标管理的统计报表 目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等 目标奖惩规定及实施奖惩的资料 本期目标管理总结报告
4、对出现问题的反省今后的对策、新设想
组织 1、部门领导、专家和员工代表三结合的评审组； 评价 2、订好评价标准分别对各项研究成果计分择优评比
六、经验教训总结
教训
你存在吗？？？
一般在 反省中 常出现 的问题
（1）部门经理参加目标管理不够 （2）没有让员工积极参加目标的制定和
实现过程 （3）对于目标的资料反馈不充分 （4）部门经理的指导不足 （5）目标确定不准确，没有量化 （6）没有根据环境变化及时调整目标等
评价过程中运用的哪些精益方法、目标实现的方法 过程中在经济上、人力资源及协同资源上的合理性 内容上是否仍可继续创新
28
五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢对工作态度的考评
工作热情 协作态度 是否按照规定留有过程记录
29
五：目标成果的考核
成果考评沟通—面谈
考评沟通（考评面谈）
"考评沟通"一般由考评人和被 考评人单独进行，沟通的程序建 议采用"三明治"法，即开始先对 被考评人的工作成绩进行肯定， 然后提出一些不足（这时要充分 听取被考评人的意见，让其畅所 欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。
进入下一个目标管理循环
34
1、目标管理的起源、定义及核心要素 2、目标管理的程序 3、目标的设定和分解 4、目标管理的实施 5、目标成果的考核 6、经验教训总结 7、奖惩、存档
回 顾
35
谢谢大家
36
计划
核心要素： 工作项目名称 达到程度
核心要素：怎么做 完成期限
Fra Baidu bibliotek
主责人
评估
核心要素：是否达成了目标
5
二、目标管理的程序 在明确程序之前，首先了解三大阶段、三大共同
三大阶段
二、目标达成过 程的阶段
三、成果评价的 阶段
一、目标设定阶段
6
二、目标管理的程序
三大共同
上级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
2009年公司战略方针及硬 指标（例：销量）
2008年顾客意见及预测的 09年客户需求
部门的职能职责----
很
分解目标的依据
重
部门员工的意见和建议---
要
不搞一言堂
市场 / 同行 / 竞争对手
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三、目标的设定与分解
目标设定----程序
➢自上而下 ➢自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
三、目标的设定与分解
目标设定----注意事项
目标的数量
主要目标3~5个左右
每个目标分出重要程度
SWOT S W
OT
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三、目标的设定与分解
目标的时限 • 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成
的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正， 以及工作完成后的评定。 • 不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附 有完成期限，否则目标很难实现。
3、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡， 并同步的发展，不影响总体目标的实现。
4、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具 体的目标值和完成时限要求。
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四、目标管理的实施 目标管理实施前的问题
目标管理的成败，很大程度上取决于如何 回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之 前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容 是否有采用的愿望----即想不想推行！！
主管目标 程度低 员工目标
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三、目标的设定与分解
国际部目标分解
股份公司下 达总目标
国际部进行分解
• 2009 年 管 • 2009年管理
理方针
方针
•2009 年 管 理 目标
各部门进行分解 并细分到部门岗 位
• 根据国际 部的目标将 目标分解至 部门并决定 权重
• 根据制定 相应配合目 标和绩效评 估指标
精益促进部 备案并监查考核
修改目标管理 卡及相关文件
国际部总经理 审批
原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修
正，如以下原因：
1. 国际市场发生变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；（如调整车型策略等） 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍；
24
五：目标成果的考核 成果考评的六项要素 考评人员 包括部门经理在内的考评小组 考评时间 目标节点中段和完成节点时 考评内容 过程、结果及人员工作状态 考评方法 尽量量化考评重点的内容 考评重点 成本、质量、时间 考评目的 为下一循环和再提升奠定基础
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七、奖惩、存档
奖惩
考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：
事先奖惩 规定
事中奖惩 资料
1、对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现 形成文字材料，使员工心里有数。
2、在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，即 要在本级组织和职权范围内明确奖惩。
在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资 料，以保证评价时有充分的根据
25
五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢评价目标实现程度
评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值
过程中增减的
26
五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢评价目标进展的情况
目标完成率=实际完成/计划完成 目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率
27
五：目标成果的考核
成果考评的主要内容
➢评价实施方法的优劣
16
三、目标的设定与分解
▪ 目标展开图
目标展开图是直观形象的显示并明确目标 与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展 开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实 现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共 同执行。
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三、目标的设定与分解
目标展开图的作用
1、 能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使 各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任。
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三、目标的设定与分解
目标设定原则-SMART
Specific:具体的：目够标准要确清的晰理、解明目确标，让考核者与被考核者能 Measurable:可测量：目标可用数量、质量和时间等标准衡量
掌握SMART
例
原则，必 须的
不适合 减少成本 改善服务 提高质量
适 合 减少部门 24小时内处 破损率降
2、 能显示各个目标之间的关系，因而使各个岗位上 的人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道 各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作 ，协调发展。
3、 便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上 对目标进行协调平衡，控制目标管理的活动。
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三、目标的设定与分解
目标关系图
总目标 程度高 经理目标
下级
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
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二、目标管理的程序 目标管理的程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工 确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程 的管理
总结与评估
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三、目标的设定与分解
目标设定----依据
成本8%
理完毕
低到1%
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三、目标的设定与分解
Achievable:可接受：目标制定要合理
Relevant:关联性：
目标与工作需要相关， 不是被考核者的工作，
别设定目标
Time bound:时限性：必且须预有计合届理时时对间应约结束果
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三、目标的设定与分解
目标内容
进一步提高第一季度的销售额
好
• 满足公司发展所需的人力, • 加快招聘速度
例
各部门全面建立 责任制度及绩效
评估指标
• 所有部 门均有详细 的目标，评 估指标
• 所有目 标、指标汇 总应达到公 司的总目标
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三、目标的设定与分解
各部分解遵循要求
1、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下 贯通，保证总体目标的实现。
2、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件 及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条 件、技术保障等。
30
六、经验教训总结
不总结经验教训则不足以知晓得失成败，也 就无法改善下一轮的目标管理循环。总结经验教 训的方式常采用：总结反省会。
1、工作项目及设定的目标；
总结 2、采取的主要对策、措施和实施效果；
3、主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（部
反省 门前后对比）、横（与同行外单位比）对比来阐明效果；
目标管理
1
内容提纲
1、目标管理的起源、定义及核心要素 2、目标管理的程序 3、目标的设定和分解 4、目标管理的实施 5、目标成果的考核 6、经验教训总结 7、奖惩、存档
目标 管理
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一、目标管理的起源、定义及核心要素
起源
• 目标管理是美国著名管理学家 彼得.德鲁克在1954年首创。
• 他认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才 能确定每个人的工作。
22
四、目标管理的实施
目标管理实施控制过程
计划、目标 和任务
建立控制标准
过程中 问题 不断比
较
找 出 原 因
建立绩效
无差异
工作继续进行
修改标准
纠 正
采用新方法
偏 差
23
四、目标管理的实施 目标的修正
部门提出目标修正申请 （说明修正目标内容 或数量及原因）
在部门例会中 组织讨论
主管副总签署 意见
目标内容 差 完成第一季度销售额200万
完成一月份招聘计划, 招聘到 20个合适人选
完成时间
2009年 2009年
完成时间
2009年3月31日 2009年2月28日
例
15
三、目标的设定与分解
目标分解程序
目标分解
对策展开
目标协商
明确目标责任和授权
绘制展开图
以上程序中大家了解较少的就是“绘制展开图”， 下面重点讲解。
• 他在《管理实践》一书中，首 先提出“目标管理与自我控制” 的主张 。
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一、目标管理的起源、定义及核心要素
定义
使组织中的上级和下
级一起参与组织目标
的制定，由此决定上下
级的责任和分目标，
并使其在目标实施中实
行自我控制，以努力
完成目标的现代管理方 法。
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一、目标管理的起源、定义及核心要素
核心要素
目标
事后奖惩 兑现
必须按照既定的规定办理奖惩，即便是发现期 初的奖惩规定不尽合理也要执行。
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七、奖惩、存档
存档
整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资 料分门别类的进行整理与归档保管。整理归档的资料有：
整理归档 的资料
过程中审批文件 目标修改报告单 目标检查记录 有关目标决策的论证附件 有关目标管理的统计报表 目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等 目标奖惩规定及实施奖惩的资料 本期目标管理总结报告
4、对出现问题的反省今后的对策、新设想
组织 1、部门领导、专家和员工代表三结合的评审组； 评价 2、订好评价标准分别对各项研究成果计分择优评比
六、经验教训总结
教训
你存在吗？？？
一般在 反省中 常出现 的问题
（1）部门经理参加目标管理不够 （2）没有让员工积极参加目标的制定和
实现过程 （3）对于目标的资料反馈不充分 （4）部门经理的指导不足 （5）目标确定不准确，没有量化 （6）没有根据环境变化及时调整目标等
评价过程中运用的哪些精益方法、目标实现的方法 过程中在经济上、人力资源及协同资源上的合理性 内容上是否仍可继续创新
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五：目标成果的考核 成果考评的主要内容
➢对工作态度的考评
工作热情 协作态度 是否按照规定留有过程记录
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五：目标成果的考核
成果考评沟通—面谈
考评沟通（考评面谈）
"考评沟通"一般由考评人和被 考评人单独进行，沟通的程序建 议采用"三明治"法，即开始先对 被考评人的工作成绩进行肯定， 然后提出一些不足（这时要充分 听取被考评人的意见，让其畅所 欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。
进入下一个目标管理循环
34
1、目标管理的起源、定义及核心要素 2、目标管理的程序 3、目标的设定和分解 4、目标管理的实施 5、目标成果的考核 6、经验教训总结 7、奖惩、存档
回 顾
35
谢谢大家
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计划
核心要素： 工作项目名称 达到程度
核心要素：怎么做 完成期限
Fra Baidu bibliotek
主责人
评估
核心要素：是否达成了目标
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二、目标管理的程序 在明确程序之前，首先了解三大阶段、三大共同
三大阶段
二、目标达成过 程的阶段
三、成果评价的 阶段
一、目标设定阶段
6
二、目标管理的程序
三大共同
上级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
2009年公司战略方针及硬 指标（例：销量）
2008年顾客意见及预测的 09年客户需求
部门的职能职责----
很
分解目标的依据
重
部门员工的意见和建议---
要
不搞一言堂
市场 / 同行 / 竞争对手
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三、目标的设定与分解
目标设定----程序
➢自上而下 ➢自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕