战略决策的逻辑程序
《管理学》周三多 第五版 教案
第一章管理活动与管理理论一、教学目标通过本讲内容的讲授,使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵.二、教学重点管理的性质及其在社会发展中的作用。
管理学的研究方法与学科性质。
三、教学难点管理者的角色与技能四、教学内容和要点了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义五、采用的教学方法和手段教学方法:讲述法、讨论法等教学手段：幻灯六、3学时第一节管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
第二节管理的职能与性质（一）管理的职能决策组织领导控制创新（二）管理的自然属性1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能2.管理也是生产力（三）管理的社会属性1。
管理是一定社会生产关系的反映第三节管理者的角色与技能1．技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2．人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3．概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法思考题：1、管理的特性2、管理在社会发展中的地位和作用3、学习现代管理学的意义.第二章管理思想的发展一、教学目标1使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。
二、教学重点古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容.三、教学难点科学管理、行为科学、决策学派四、教学内容和要点西方现代管理思想的发展五、采用的教学方法和手段教学方法：讲述法、讨论法等教学手段:幻灯六、3学时第一节中国早期管理思想1.顺道2.重人3。
人和4.守信5。
利器6。
求实7。
对策8.节俭9.法治第二节西方传统管理思想(一)西方早期管理思想1。
亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论2。
查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度3。
罗伯特•欧文的人事管理思想（二）科学管理理论1.泰罗其人2。
科学管理的实质第三节西方现代管理思想的发展（一）行为科学学派（二）管理科学学派（三）“决策理论”学派第四节中国现代管理思想的发展(一）中国现代管理思想形成的历史背景（二）社会主义经济管理体制改革（三)中国现代思想发展的新趋势思考题1、现代企业制度的内容和特点2、中国的国企改革路在何方?第三章管理的基本原理一、教学目标使学生掌握系统原理的要点。
管理学原理与方法》期末复习及考试重点-
管理学原理与方法》期末复习及考试重点-管理学原理与方法》期末考试复重点总论：人类活动具有目的性、依存性和知识性的特点。
管理是指管理者为了有效地实现组织目标而进行的有意识有目的的活动，其本质是协调，是一种目的性、有效性和协调性过程。
管理职能：决策、组织、领导、控制、创新是管理活动最基本的职能。
决策是制定符合并支持组织总体战略目标的过程，组织是设计岗位、授权分工、使整个组织协调地运转的过程，领导是指导人们的行为、增强互相理解、统一思想和行动、激励成员自觉地为实现组织目标共同努力的过程，控制是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准，创新则是与其他职能结合中表现。
管理二重性：管理具有自然属性和社会属性。
自然属性反映人与自然的关系，是一种客观存在；社会属性反映社会关系。
管理者的角色：XXX将管理者的角色归为人际角色、信息角色和决策角色三类，共十种角色。
管理者三种技能：技术技能、人际技能和概念技能是管理者必备的三种技能。
管理学的研究方法：归纳法、试验法和演绎法是管理学的研究方法。
中国传统管理思想的要点：宏观管理的治国学和微观管理的治生学是中国传统管理思想的两个要点，其中包括顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭和法治。
西方早期思想产生的三个人物：XXX、XXX和XXXXXX创立的科学管理理论，主要观点是谋求最高工作效率，用科学的管理方法代替旧的经验方法，并要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
其提出了对工人提出科学的操作方法、实行差别计件制、对工人进行科学的选择、培训和提高、制定科学的工艺规程以及使管理和劳动分离等管理制度。
1.XXX的科学管理方法创立了一套具体的科学管理方法，打破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域。
这种方法和科学的操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义的发展。
然而，XXX的管理方法也存在缺陷，他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
战略决策的逻辑
战略——
战争中对抗各方制胜的谋略。
1．背景：战争
2．主体：参战各方
3．目的：制胜
4．活动：谋划与行动
企业战略——
商战中竞争各方制胜的谋略。
1．背景：风险
2．主体：竞争各方（企业——生命体）
3．目的：制胜——实现持续的生存和发展
4．课题：——投资方向
——资源配置
——组织文化
5．活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的
——谋划与行动
企业战略管理——
1．管理对象：决策过程（谋划）和实施过程（行动）
2．管理活动：决策计划，组织领导，协调控制，激励创新
3．管理者：结构与素质
表格说明（使用时删除）：
1、该表格主要用途包含不局限于学校、公司企业、事业单位、政府机构，主要针对对象为白领、学生、教师、律师、公务员、医生、工厂办公人员、单位行政人员等。
2、表格应当根据时机用途及需要进行适当的调整，该表格作为使用模板参考使用。
3、表格的行列、文字叙述、表头、表尾均应当根据实际情况进行修改。
决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法_OK
二、确定型决策方法 1、线性规划法 线性规划法的决策步骤： （1）设决策变量 （2）列约束方程 （3）建立目标函数 （4）求解
14
2、盈亏平衡分析法
（1）产量法
x—产量；S—销售净收入；P—产品单价；y—总成本；i—税率； F—固定费用；V—变动费用；Cv—单位产品变动费用；Z—利润； 其基本关系为：销售收入方程S = P（1- i）·x 生产总成本方程y = F+ Cv·x 确定盈亏平衡点必须满足以下条件：S = y 此时的决策变量x为x0，则P（1- i）·x0 = F+ Cv·x0
7
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决 策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整 个决策过程从研究组织的内外环境开始，进而确定组织目标、 设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而 进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制， 以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的 原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过 程的联系等作了精辟的论述。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手 段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工 具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的 一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手 段的应用，又重视人的积极作用。
（案例来源：梁士伦 姚泽有：《管理学》，机械工业出版社2007年版。）
案例思考题：
1.耐克公司的管理者制定了什么决策使它如此成功？ 2.你认为阿迪达斯的管理者在目前情况下，应该怎样进行决策？
创新决策的逻辑
创新决策的基本逻辑步骤：明确问题、收集信息、分
析并选择最优方案
创新决策的逻辑包括以下几个步骤：
1.明确问题：明确所要解决的问题，这是决策的第一步。
确定问题的性质、
范围和影响，以及需要解决的难点和关键点。
2.收集信息：通过调查、研究、分析等方式收集与问题相关的信息。
信息来
源可以多种多样，包括市场数据、用户反馈、技术趋势、竞争对手等。
3.生成解决方案：根据收集的信息和自己的知识和经验，尝试生成可能的解
决方案。
这个阶段可以充分发挥想象力，产生尽可能多的创意。
4.分析解决方案：对所提出的解决方案进行分析，评估每个方案的可行性、
预期效果、成本和风险等。
这可以通过定性分析和定量分析等方法来进行。
5.确定最优方案：在分析的基础上，选择最优的解决方案。
这需要对各种因
素进行权衡和取舍，选择最符合组织目标和价值观的方案。
6.实施方案：将最优方案付诸实践。
在实施过程中，可能需要制定详细的计
划和策略，并进行人员分工、资源配置等工作。
同时要注意跟踪实施情况，及时调整方案。
7.评估效果：实施后对方案的效果进行评估，检查是否达到了预期的目标。
如果没有达到预期效果，需要分析原因并采取改进措施。
以上是创新决策的基本逻辑步骤，但实际操作中可能需要根据具体情况进行调整和补充。
东北大学工商管理学院
销路好
销路一般 销路较差
最大 后悔值
0 200 400
0 50 100
120 0 100
120 200 400
26
（五）机会均等法
假设各自然状态出现的机会均等， 概率均为1/m(m为状态数），取期望收 益值最大者。
27
四、风险型决策（随机型决策）
35
决策科学的发展
一、决策科学的现代特点
1、决策系统的规模空前扩大 2、决策活动的频率加快 3、决策活动包含的信息量猛增 4、决策主体的构成在发生变化
36
二、群体决策 优点：激励成员、集思广益、便于实施 1、群体决策的行为因素 （1）群体的背景 （5）群体的气氛 （2）群体内的关系 （6）群体的通用规则 （3）群体内的信息交流 （7）群体的计划 （4）群体对其成员的吸引力（8）群体的领导人
20
例题
某企业计划生产一产品，年固定成本为 400000元，单位变动成本为15元，单位 售价为25元，试求必须销售多少件产品 才能保本？若计划获利200000元，需要 销售多少件产品？
解：
保本点Q0 = 400000÷（25 – 15） = 40000（件） 销售量Q = （400000+200000） ÷（25 21 – 15）
18
如果L=0，则Ｑ= Q0 ，盈亏平衡； 如果L>0，则Ｑ> Q0，盈利； 如果L<0，则Ｑ< Q0 ，亏损； 决策过程中选择Ｑ> Q0 的方案。
19
费 用 （ 收 入 ） 最 低 总 成 本
S pQ C P
[专题]大梦谁先觉平生我自知——预测是战略决策的前提
![[专题]大梦谁先觉平生我自知——预测是战略决策的前提](https://img.taocdn.com/s3/m/11af516b03768e9951e79b89680203d8ce2f6aeb.png)
正确的战略决策，必须遵循科学的决策程序。
决策程序的第一步，是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来。
中国有句古语：“处事识为先，断次之”（《薛文清公从政录》），认识客观是一切正确决策的基础和出发点，是战略经营理性原则的保证。
应该说，对于一个具有一定专业知识的人来说，掌握现代的决策技术并不是高不可攀的事情，全部的关键和困难在于，如何精确估计各种状态的概率值。
因为决策是面对未来的，对未来的事态只能估计和预测。
如果对决策所需的信息资料掌握得比较全面、准确、及时，如果对信息资料的分析实事求是而又符合逻辑，那么对未来的预测就会相对精确，对各种状态的概率估计就会基本符合客观世界的本来面目，所作出的决策承担的风险就会较小，成功的可能性就会很大。
作为一部艺术作品，《三国演义》以典型环境中典型人物的种种活动，将调查研究的一般方法和原则形象化和艺术化，给后人留下极为深刻的教益。
诸葛亮是善于决策、精于决策的人物，但是他那经天纬地之才并非是毫无底蕴的即兴之作。
《三国演义》“状诸葛亮多智而近妖”（鲁迅《中国小说史略》），说什么他善于夜观天象，料事如神等，这一切对于现代人类来说，已经没有多大诱惑和感染了。
人们更多注意的是，诸葛亮的每次正确决策，都是建立在充分、准确、及时地掌握客观情况的基础上。
在许多次战斗之前，他或者派出“细作”、“探子”，或者利用降将俘兵，或者亲历实地调查敌方兵力部署，探听敌方将领的素质、本领、心理，观察地势地形，然后制定有利的作战方案，从而击败敌人。
赤壁大战前夕，正是在曹操南下荆州的过程中，经历了和曹军几次战争的实践，他才准确地把握了敌我双方的长处和弱点，因而做出了曹操必败的正确预见。
隆中决策之所以对天下大事分析得精辟而中肯，其中凝结了诸葛亮巨大而长期的劳动。
胸怀大志而暂隐山林的诸葛亮，注意以各种方式，从各个方面搜集信息，了解社会、政治、军事的种种动向。
他平时刻苦读书，而且读书方法是“独观其大略”因而涉猎较广，领悟较深。
逻辑学训练与军事战略如何通过逻辑思维提升军事战略决策的准确性
逻辑学训练与军事战略如何通过逻辑思维提升军事战略决策的准确性逻辑学作为一门研究思维规律和推理方法的学科，具有广泛的应用领域。
军事战略作为一种决策性活动，也需要逻辑思维的指导和支持。
本文将探讨逻辑学训练如何通过逻辑思维提升军事战略决策的准确性，并进一步分析逻辑学在军事战略中的应用。
一、逻辑学训练与军事战略的关系逻辑学训练是指通过学习逻辑学的基本理论和方法，对思维过程进行规范化和优化的过程。
军事战略决策是指在军事行动中，为实现军事目标而进行的决策过程。
逻辑学训练与军事战略密切相关，可以为军事战略决策提供有效的引导和支持。
军事战略决策需要准确的思维和推理能力。
逻辑学训练可以帮助提高军事决策者的思维准确性和逻辑推理能力，从而提升决策的准确性。
逻辑学训练强调思维的规范性和合理性，可以帮助决策者避免一些常见的思维偏差和错误，从而减少决策中的盲目性和主观性。
二、逻辑思维在军事战略决策中的应用1. 逻辑分析逻辑分析是逻辑思维在军事战略决策中的常见应用。
通过逻辑分析，决策者可以对问题进行系统、全面地分析，从而识别问题的本质和关键因素。
逻辑分析可以帮助决策者准确把握形势，理清战略目标与手段之间的逻辑关系，从而为军事战略的制定提供有效的参考。
2. 逻辑推理逻辑推理是逻辑思维在军事战略决策中的另一种应用。
通过逻辑推理，决策者可以基于已知的信息和事实推断未知的结果和可能性。
逻辑推理可以帮助决策者准确预测战略行动的后果和影响，为制定军事战略提供科学的依据。
3. 逻辑论证逻辑论证是逻辑思维在军事战略决策中的重要应用之一。
决策者需要通过逻辑论证为制定的军事战略提供合理性和可行性的证明。
逻辑论证可以帮助决策者识别战略决策中的漏洞和不足，避免因错误的逻辑推断而导致战略决策的失败。
三、逻辑学训练在军事战略决策中的重要性逻辑学训练对于军事战略决策的重要性不可忽视。
逻辑学训练可以培养决策者的科学思维和严谨态度，使其在决策中能够做到理性决策、客观判断。
战略与决策
二头脑风暴法
1 基础 它是奥斯本1939年提出的;其核心是利用群体的
发散思维;自由 充分表达思想;最终形成方案 2 原则： 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益
3 要点
1会议形式 2参与人员;一般512人 3会议时间：60120分钟 4会议程序：主持人提出问题;参加人充分
第五章 战略与决策
教学重点： 企业战略结构；决策的过程及实施 教学难点： 理解决策的软 硬技术 基本内容： 战略及其特征 战略制定的步骤 决策的含
义与程序 决策的分类与方法 授课方式： 试训 案例分析 讲授
第一节 战略
一战 略 战略：原意为将军的艺术和谋略;是对战争全局的筹划
和指导;是以分析敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素; 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据; 规定军事力量的准备和运用 企业战略：企业在市场经济 竞争激烈的环境中;在总结历 史经验 调查现状 预测未来的基础上;为谋求生存和发展而 做出的长远性 全局性的谋划或方案 企业战略有如下特征：
全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性 企业战略分为公司层战略 经营层战略和职能层战略三个
层次
二 战略管理
战略管理的定义是：企业确定其使命;根 据组织外部环境和内部条件设定企业的战 略目标;为保证目标的正确落实和实现进行 谋划;并依靠企业内部能力将这种谋划和决 策付诸实施;以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程
2决策树的构成要素
• 构成三点两枝： 决策点： 代表最后的方案选择 状态结点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段;连接决策点和状态点;每 一线段代表一个方案 概率枝：由状态点引出的线段;连接状态点和结果点 每 一线段代表一种状态 • 步骤： 1绘图；2计算益损值；3剪枝决策
战略的本质及其基本逻辑
战略的本质及其基本逻辑1、什么是战略？什么是战略管理？2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？5、战略管理问题分为哪几大类?6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？7、战略管理十大学派之间的关系是什么？8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？10、战略思维的基本内容是什么？11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？公司哲学与盈利模式1、企业应该树立什么样的哲学？2、企业哲学的是如何形成的？3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？13、周期利润模型存在什么战略性问题？战略环境分析1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？4、外部环境分析一般包括哪些内容？5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？7、如何分析特殊环境因素？8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性? 企业能力与资源的战略分析1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？2、能力具有什么样的特征？3、资源分析一般包括什么样的内容？4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？战略制定——工具与逻辑1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？4、BCG矩阵存在什么样的局限？5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？竞争战略决策1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？2、存在哪几种典型的竞争战略？3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？10、判断好的竞争对手的标准是什么？11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？竞争优势的培育1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？2、企业竞争地位受哪些因素的影响？3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？5、纵向一体化给企业带来什么好处？6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？7、有哪些因素可能导致业务协同？8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？9、企业有哪些途径获得成本优势？10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？动态战略管理1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？5、如何利用信号来进行竞争？6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？7、先发制人有什么好处？有什么弊端？8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？战略实施1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？16、年度战略目标是如何得来的？17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？26、资源进行配置时应采取什么样的原则？战略并购与资本运作1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。
制定战略的程序与方法
第四讲目标与管理制定战略目标主要考虑的三个最根本问题：1、Where are we now ?----What is our situation ?即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？2、Where do we want to go ?即你想去哪里，往什么样的方向开展？3、How will we get them ?即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里表达出来。
举例:TCL集团TCL明日目标：〔1999 年〕从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者起点：成功的家电制造和销售厂商到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者1、理念：缔造信息家庭新生活。
2、目标：将每个家庭和互联网相连。
3、内涵：A 为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。
B 为客户提供廉价易得的、方便实用的信息效劳，如家庭网络门户效劳。
4．到达目标的途径：⑴支持明日商务的根底－－渠道方面将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。
所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步开展为一个公共产品物流配送体系。
⑵将互联网与广阔消费者互联－－产品方面将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。
即将各种产品的功能整合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。
⑶将买得起、用得好的内容效劳带给消费者，建立家庭网络门户－－销售方面以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该局部内容将在战略管理局部的内容中具体讲述。
很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到开展方向上的问题。
没有战略目标的开展即是成功可能更多的是靠运气。
•保证企业经营目的的连续性和一致性：1．如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与企业自身实力不相称的更高的目标；2．当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资工程等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的开展方向。
战略思维与决策能力
适应性
面对变化：能够 迅速适应环境的 变化，调整战略
灵活性：能够灵 活应对各种情况， 不拘泥于固定的 思维模式
创新性：能够不 断创新，提出新 的战略和方案
前瞻性：能够预 见未来的发展趋 势，提前做好准 备
竞争性
战略思维需要关注竞争 对手的行为和策略
战略思维需要具备前 瞻性和预见性，以便
在竞争中取得优势
竞争性体现在对市场、 客户和资源的争夺上
竞争性还体现在对自 身优势和劣势的清晰 认识，以便在竞争中
扬长避短
3
战略思维的过程
12
分析环境与资源
内部环境：组织文化、价值 观、资源、能力、优势、劣 势等
外部环境：政治、经济、社 会、技术、法律、环境等因 素
资源分析：人力资源、财务 资源、物质资源、信息资源
YOUR LOGO
战略思维与决 策能力
XXX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XXX
目录
01 战 略 思 维 的 重 要 性
02 战 略 思 维 的 特 征
03 战 略 思 维 的 过 程
04 提 高 战 略 思 维 能 力 的 途 径
05
决策能力在战略思维中的 作用
确定战略目标：明确要实现的目标和愿 景
实施战略计划：按照计划，执行各项 任务和活动
分析现状：了解当前的市场环境、竞 争态势和自身优势
制定战略计划：根据目标和现状，制定 具体的行动计划和资源配置
监控和调整：在实施过程中，监控进 度和效果，及时调整策略和计划
评估和总结：在实施结束后，评估效 果，总结经验教训，为未来的战略制 定提供参考。
分析与思考
收集信息：全面了解行业、市场、 竞争对手等信息
决策的流程及其方法
第7章决策7．1决策的特性治理成功的要害是明智的决策。
尽管治理者天天要作出大量的决策，解决各种咨询题，但大多数决策基本上微小的，而且人们的思维自然而然地会作出决策，以至于许多治理者天天作出各种决策，却对决策的特性不甚了解。
因此，有必要先介绍一下决策的特性。
7．1．1决策的定义所谓决策是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判定过程。
在上述概念中，必须注重以下四个要害词：第一，目标。
决策前必须明确所要到达的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中，假如目标模糊或整个目标体系杂乱无章，那就无从谈起合理的决策了。
第二，两个以上的备择方案。
假如只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。
第三，分析判定。
每个备择方案都有其优缺点，治理者必须把握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备择方案中选择一个较为理想的合理方案。
只是在拍板决定的要害时刻，由制造力或直觉产生的判定也十分重要。
第四，过程。
不能把决策理解为决定采纳哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动到选择活动到执行活动的整个过程，没有那个过程就非常难有合理的决策。
实际上，通过执行活动的相应又进进下一轮的决策。
因此，决策是一个循环过程，贯穿于整个治理活动的始终。
7．1．2决策的类型依据各种不同的标准，决策能够分成许多类型，了解各种类型决策的特点，有助于治理拜合理决策。
〔l〕经营决策、治理决策和业务决策●经营决策指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性。
长期性与战略性的特点。
经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，比方确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，企业合并，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力等等。
●治理决策指对企业的人力。
资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。
治理决策的制定必须纳进经营决策的轨道，为企业实现战略目标效劳，比方机构重组、人事调整与资金筹措与使用等等都属于治理决策的范畴。
管理心理学-第四章
管理学原理
二 决策的类型
3 按决策的理性程度划分： 1经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉
进行决策 2科学决策是指决策者按科学的程序;依据科
学的理论;用科学的方法进行决策
管理学原理
二 决策的类型
4 按决策的时间要求划分 美国学者威廉 R 金和克里兰把决策划分为
时间敏感型决策和知识敏感性决策 前者指 时间要求很紧;必须迅速做出的决策;而后者 指对事件要求不高;而对质量要求较高的决 策
4 博奕论模型
管理学原理
2纳什均衡 所谓政策;其实就是在多次博弈之后逐步形
成的 使人们在相互交往时可以较为确定地知 道别人行为方式的社会契约;它必须是符合纳 什均衡的 如果一项政策不构成纳什均衡;它 就不可能自动实施;因为至少有一个局中人会 违背这项政策;就是纳什均衡的哲学思想
管理学原理
4 博奕论模型
管理学原理
知识库：决策层次与决策主体
经营决策 管理决策
业务决策
基层管理者主要从 事业务决策
中层管理者主要从 事管理决策
高层管理者主要从 事经营决策
管理学原理
二 决策的类型
2 按决策的条件进行划分： 1稳定条件下决策：决策过程中只要直接比 较各种备择方案的执行后果； 2所谓风险条件下决策：是指决策者不能预先 确知环境条件;可能有几种状态;所以不管哪 个备择方案都有风险 3不稳定条件下决策;是指决策者不能预先确 知环境条件;可能有哪几种状态和各种状态的 概率无从估计;这种备择方案的不肯定性来自 于环境条件的不稳定性
同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗 你能够区分完全理性与有限理性吗
管理学原理
3 综视决策模型
美国社会科学家艾兹尼于1967年提出的旨在 同时避免理性模型和渐进模型的缺陷的一种决策 模型 综视战略可比喻为双镜头方法；由广角镜头 扫视整个天空;但并不做深透视；然后聚集于第一 个镜头已揭示出来的某些区域;作深透视 综视决 策模型允许决策者根据不同的情境选择使用理性 模型或渐进模型 可以说;它是这两个模型的一个 混合模型 然而;这个模型的一个致命缺陷是;连艾 兹尼自己也不清楚在实际中如何彻底使用 这倒给 读者们的自由创造留下了充分的余地
4.1决策类型与程序
决策的类型和程序1.决策的必要性在管理的计划职能中，目标设立与战略选择是基础，决策是核心。
决策是任何行为发生前不可缺少的一个步骤，小至个人、家庭，大到组织、国家，都要不间断地进行各种决策。
行动成功与否，直接取决于决策的正确与否。
2.决策------人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。
即在两个以上方案中作出选择。
3.决策由五个基本要素构成：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策结构。
4.决策程序：①搜集信息信息是决策的基本依据，信息是否准确、充足和及时，会直接影响决策的质量。
信息的搜集，更围绕既定的决策目标进行；同时，组织要借助一定的信息管理系统，对已搜集的信息加以有效的处理、传递和使用，以便为决策方案的拟定提供可靠的依据②拟定备选方案每一个用于决策的备选方案在主题内容之外还必须包含如下内容：A潜在问题，如未来可能发生哪些情况影响决策的实施，发生问题的可能原因是什么B应变措施，即在妨碍决策实施的情况出现时应采取的对应办法C报警方法，即在决策实施遇到困难时，借助什么办法自动报告警情，为警情的排除提供预报。
③评价备选方案评价内容：A决策目标是否合理B决策所依据的价值准则是否正确C决策方案在技术上是否可行D制定决策方案所采用的理论和方法是否科学评价方法：A经验判断法B数学分析法C实验法④抉择“令人满意”的方案，（没有零遗憾决策）评价备选方案的目的是优中选优，而决策者的动机当然是要选择一种“最优化”的方案。
但是，根据西蒙的观点，要实现决策的最优化必须同时满足三个条件：A决策者对可供选择的方案及其未来的后果‘无所不知’B决策者要有无限的估算能力C决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。
但是由于决策者受认识能力、时间、经费、信息等方面的限制，要完全具备上述条件是不可能的，因此，人们不可能作出“完全合理”和最优化的决策，而只能寻求一种令人满意的决策。
战略管理中直觉判断与逻辑分析结合的重要性
战略管理中直觉判断与逻辑分析结合的重要性作者：***来源：《今日财富》2021年第15期战略是一系列全面协调的约定和行动，旨在发展核心竞争力并获得竞争优势，它包含企业业务运营或公司活动某些方面的行动指南，并反映了企业家的管理理念和商业文化背景。
将战略管理过程作为决策过程进行分析，并从直觉判断和逻辑分析的角度分析战略管理的各个阶段，能够使管理者能够做出合理有效的决策，从而确保公司的战略管理决策有效执行。
在战略决策过程是基于传统的逻辑分析做出决策，但是科学决策的目的是建立一种最优的或完全理性的、普遍的决策模型。
实践表明，现有理论不能完全解释决策者的行为，决策者的行为与决策理论并不完全一致。
因此，在战略决策行为中，必须注意人在决策中的作用，直觉判断起着不可替代的作用。
直觉判断和逻辑分析决策是决策理论中必不可少的两个方面，它们具有互补的优势，并且在决策过程中是统一的。
一、战略管理决策的复杂性随着现代科学技术的飞速发展，人类社会进入了以信息为基础的知识经济时代，由此企业面临越来越激烈的竞争和更严峻的挑战。
在这种情况下，企业高管在决策过程中面临着结构薄弱的复杂系统，其决策具有以下新特征：（一）决策问题具有很高的不确定性。
大到企业，小到部门、小组，其管理决策的层次的呈现从结构化到非结构化的变化（图1），决策者使用的知识变得越来越抽象，用低层的数据形式也不再適用。
对于企业管理者而言，决策问题多为非结构化问题，不确定性强。
（二）决策的影响因素众多。
在决策过程中，企业管理必须考虑许多因素，不仅要考虑公司组织结构，人力资源和财务状况等内部因素，还要考虑相关的法律和政策，经济环境和竞争对手等外部因素。
（三）决策的正确与否对企业的发展至关重要。
企业的成长与发展、甚至生死存亡与企业管理层的决策紧密相关。
（四）重视决策速度。
面对意外事件，公司管理层做决策的时间极短，同时由于替代方案的增加、决策影响的扩大、环境变化的加速以及决策变量的增加也使决策结果难以预测。
战略思维与战略决策
战略思维的基本过程
问题 感知与识别
确定边界 构建模型
战略演绎 与推断
检验模型
确定 战略方案
战略思维的要领
思维的完整性
– 即要进行系统思维:构建整体分析框架→深入细节分析；信息 的完整性
思维的清晰性
– 基本变量相互独立;不存在交叉或者涵盖关系；把不同的影响 因素按照特定的逻辑关系;分为不同的层次
非关键变量
×
1基本变量
基本变量是驱动 影响 控制某一问题产生 演化的所有可能的基本 因素 确定基本变量需注意两点
– 第一;保证分析起点层次与分析目标的一致性;而不是立即陷入细节
分析起点层次取决于分析目标与任务 如：我们是在产业水平上进行分析; 还是在水平或者项目水平上进行分析
– 第二;保证思维的清晰性
一构建分析模型
所谓模型;是对拟分析问题的内在逻辑关系或运作规律的基本描述 或假设
– 模型可以是一个简单的假设;如价格下降会导致需求上升；也可能是 一组反映驱动变量之间相互关系;以及驱动变量与问题产生 演化之 间关系的方程或图形
分析模型的构建;取决于对经济变量之间相互作用关系的认识 这 些认识可以基于理论;也可以基于事实;更多的是已有的理论与事 实的结合 构建模型需要特别注意以下两点
一个变量是否可控;与拥有的资源 / 能力有关;也与由 环境因素决定的变量本身的性质有关
战略决策与行动的核心;一方面是通过对不可控关键变 量的适应与因势利导;顺应大势 规避风险；另一方面 是通过调节 操控或改变可控关键变量;制订行动方案; 创造竞争优势
2 分析的时间范围
分析的时间跨度包括向前与向后两个方面
这个情报对A意味着什么
案例：技术上可行的行为空间
对手 资金 严重 短缺