系统集成项目管理培训课件
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2、转移(Transference) 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
3、减轻(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。
4、接受(Acceptance) 该策略可以分为主动或被动方式.
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
项目进度控制
实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？
➢ 选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：
•
投入更多的人
•
现有的人投入更多的时间（加班）
•
换工作效率更高的人员去作
•
改进工作方法和工具，提高效率
•
缩小项目范围或降低活动质量要求
沟通 有效监控 变更管理
变更管理
变更源头
项目委托人： 不断变化的想法和欲望
沟通 项目监控 变更管理
高 管
SUP
供应商
赞助人 sponsor
J
沟通
相关职 能部门 主管
CT PM CT
ET`
ET
CUS
客 户
沟通
Comm项u目ni组ca内tin的g 沟wi通th the team
项目组成员有四个主要的沟通需求: ❖ 职责 ❖ 协调 ❖ 状态 ❖ 授权
任务分配清晰 会议:
进度计划
工作分解结构
活动排序
进度计划
资源工期成本估算 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分
进度计划
析, 制订出项目进度计划.
风险沟通计划
项目计划
进度制订的工具:
关键路径法
甘特图
关键路径法
关键路径法（CPM - Critical Path Method）
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
项目 经理
项目 工程师
程序员
确定需求
设计
修改外购软件包
开发
修改内部程序
修改手工操作系统程序
测试外购软件包
测试
测试内部程序
测试手工操作系统流程
安装完成 安装完成新软件包
培训工人
○
○
○
□
○
□
○
□
□
□
□
注： －负责； －协助；□－知会； ○ －审批； △ －承包
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组 ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
项目策划
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
项目开工会
启动阶段
计划阶段
活动排序
策划/ 任务书
工作分解 结构
资源、工期、 成本估算
进度计划
计划过程
实施阶段
项目计划
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
来自百度文库设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
•
按产品本身
结构分
轿车开发项目
工作分解结构
底盘
发动机
车身
转向系统 制动系统 电控系统
内饰
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
工作分解结构
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
项目的三重制约
质量 （Quality)
风险
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
项目管理阶段
立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
项目计划
项目管理沟通
沟通 项目监控 变更管理
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项 目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑ 不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
高管
SUP
供应商
赞助人
sponsor
J
项目经理
利益干系人
相关职能部 门主管
PM
CT
CT
ET `
ET
核心团队
外围团队
CUS
客户
立项申请
组建项目组
策划 项目开工会
组建项目组
资源、工期、成本估算
成本估算
直接 费用
人工费 材料费 设备费
项目 费用
分包合同费 公司管理费
间接 费用
施工管理费
基本预备费
预备费
项目费用的构成
涨价预备费
成本估算
信息来源
➢历史项目（Past Projects） ➢任务执行者(Those doing the task） ➢专业评估人员（Professional Estimators） ➢行业权威（Industry Gurus）
评估与验收 项目总结 文件归档
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢ 策划报告
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
立项
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研 究则是它的重要组成部分。
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分 析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理 和可行作出结论的过程。
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目顺利运作的需要，是对需 求的描述。
项目管理的思路
思路
方法
理论
工具
不同的项目管理标准——
ISO9000 PMP IPMP CM ……
范围（Scope）
资源、工期、成本估算
工作分解结构 考虑要素:
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 所需资源要多少费用？
我获得所需资源由谁拍板？
估算方法：专家估计法
资源、工期、成本估算
➢ 工期估算定义
根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活 动所需的工期.
❖ 准确
❖ 信息量恰到好处
利益干系 人
高层主管
…….
所需信息
▪ 高水平的成本、进 度、质量绩效控制
▪ 问题及目标行为
频率 每月
方法
报告 会议
沟通计划
责任人 项目经理
实施、监控阶段
实施、监控阶段任务
➢ 沟通 ➢ 项目监控 ➢ 变更管理
实施、监控阶段输出
➢项目会议纪要 ➢项目状态报告 ➢项目变更管理表
风险计划
识别风险
回顾你所列出的假设和限制 – 每一项代表一个风险 回顾你的WBS – 每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题
评估风险等级
➢ 考虑发生的可能性：
✓ 高：发生可能性大于60% ✓ 中：发生可能性介于30%与60%之间 ✓ 低：发生可能性小于30%
➢ 估算方法 :
• 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期
估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定
工期的方法.
工期=(a+4b+c)/6
• 专家判断法: 由项目经理组织1~3名团队成员对任务 消耗的工期进行估算, 并确定项目日程.
➢ 关键提示: 任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础
项目团队： 成员技能与团队冲突
项目优先级： 市场变化/资源变化/其它项目影响
其 它：
法规/环境/企业变革
典型的变更管理过程
提交变更申请
拒绝
申请影响分析 评审分析结果
批准变更 实施变更，并跟踪和发布状态
变更管理
收尾阶段
收尾阶段任务
➢ 评估与验收 ➢ 项目总结 ➢ 文件归档
收尾阶段输出
➢项目评估报告 ➢ 项目总结表
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
这个网络图有两条
结束
并列的路径
系统集成项目管理
项目管理概要
热身
1、拖地要30分钟， 只有一个拖把
2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三 件工作需要两个人工作多长时间？
项目管理的目的
为什么要研究项目管理
系统集成企业的
项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的
完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．
哪一条是关键路径?
A (18)
D (11)
开始
B (14)
E (13) 结束
C (12) F (16)
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 识别风险 ➢ 评估风险等级 ➢ 制订风险响应计划
1.财务 评估投资回报率，评估实际费 用与计划费用的差异
2.时间 与计划的一致性
评估与验收
3.质量 项目输出的表现水 平，投资者和客户 对质量的感受
7.项目控制 项目的控制是否为任务 重大改进提供了基础？
➢ 考虑如果发生风险对项目的影响：
✓ 高，中，低
评估风险等级
根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和 风险影响而作出的综合评级。
高
中
风
险
可中
低
能
性
低
低
低
高 中
低 中 风险影响
高 高 中 高
制定风险响应计划
1、规避(Avoidance) 指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.
资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?
项目监控
监控要点： －与项目目标有关的进展 －与项目里程碑有关的进展 －使用的资源和费用 －人员的表现
项目监控的方法与工具
➢ 应用项目进度计划表 ➢ 建立项目基线 ➢ 召集会议 ➢ 观察/检查 ➢ 跟踪行动计划 ➢ 定期反馈及报告
➢ 进展报告(甘特图、里程碑趋势图） ➢ 状态报告 ➢ 阶段结束/月度评估报告
RAM：Responsibility assignment matrix
活动排序
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
沟通计划
项目中的沟通管理简言之：就是在适当 的时间将正确的信息通过适当的渠道发送 给正确的利益干系人，并确保利益干系人 正确理解。
沟通计划
分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度. 针 对每个利益干系人制订沟通计划.
兴趣
高
高
影响程度
最小的努力 令其满意
持续知会项目进展 情况
关键人物
沟通的三大原则
❖ 及时
❖ 项目开工会 ❖ 成员进度汇报 ❖ 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处
与高层、客户的沟通
有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度
？频度如何？ 当你和高层及客户沟通的时候，你的目
标是什么？采用什么样的方法来完成沟 通？
沟通 项目监控 变更管理
风险计划 沟通计划
计划阶段任务 ➢工作分解结构 ➢活动排序 ➢资源、工期、成本估算 ➢进度计划 ➢风险计划、沟通计划 ➢项目计划
计划阶段
计划阶段输出 ➢WBS ➢网络图/甘特图 ➢进度计划 ➢风险计划 ➢沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 定义项目范围的目的:
活动排序
把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈
3、减轻(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。
4、接受(Acceptance) 该策略可以分为主动或被动方式.
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
项目进度控制
实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？
➢ 选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：
•
投入更多的人
•
现有的人投入更多的时间（加班）
•
换工作效率更高的人员去作
•
改进工作方法和工具，提高效率
•
缩小项目范围或降低活动质量要求
沟通 有效监控 变更管理
变更管理
变更源头
项目委托人： 不断变化的想法和欲望
沟通 项目监控 变更管理
高 管
SUP
供应商
赞助人 sponsor
J
沟通
相关职 能部门 主管
CT PM CT
ET`
ET
CUS
客 户
沟通
Comm项u目ni组ca内tin的g 沟wi通th the team
项目组成员有四个主要的沟通需求: ❖ 职责 ❖ 协调 ❖ 状态 ❖ 授权
任务分配清晰 会议:
进度计划
工作分解结构
活动排序
进度计划
资源工期成本估算 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分
进度计划
析, 制订出项目进度计划.
风险沟通计划
项目计划
进度制订的工具:
关键路径法
甘特图
关键路径法
关键路径法（CPM - Critical Path Method）
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
项目 经理
项目 工程师
程序员
确定需求
设计
修改外购软件包
开发
修改内部程序
修改手工操作系统程序
测试外购软件包
测试
测试内部程序
测试手工操作系统流程
安装完成 安装完成新软件包
培训工人
○
○
○
□
○
□
○
□
□
□
□
注： －负责； －协助；□－知会； ○ －审批； △ －承包
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组 ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
项目策划
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
项目开工会
启动阶段
计划阶段
活动排序
策划/ 任务书
工作分解 结构
资源、工期、 成本估算
进度计划
计划过程
实施阶段
项目计划
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
来自百度文库设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
•
按产品本身
结构分
轿车开发项目
工作分解结构
底盘
发动机
车身
转向系统 制动系统 电控系统
内饰
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
工作分解结构
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
项目的三重制约
质量 （Quality)
风险
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
项目管理阶段
立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
项目计划
项目管理沟通
沟通 项目监控 变更管理
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项 目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑ 不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
高管
SUP
供应商
赞助人
sponsor
J
项目经理
利益干系人
相关职能部 门主管
PM
CT
CT
ET `
ET
核心团队
外围团队
CUS
客户
立项申请
组建项目组
策划 项目开工会
组建项目组
资源、工期、成本估算
成本估算
直接 费用
人工费 材料费 设备费
项目 费用
分包合同费 公司管理费
间接 费用
施工管理费
基本预备费
预备费
项目费用的构成
涨价预备费
成本估算
信息来源
➢历史项目（Past Projects） ➢任务执行者(Those doing the task） ➢专业评估人员（Professional Estimators） ➢行业权威（Industry Gurus）
评估与验收 项目总结 文件归档
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢ 策划报告
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
立项
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研 究则是它的重要组成部分。
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分 析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理 和可行作出结论的过程。
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目顺利运作的需要，是对需 求的描述。
项目管理的思路
思路
方法
理论
工具
不同的项目管理标准——
ISO9000 PMP IPMP CM ……
范围（Scope）
资源、工期、成本估算
工作分解结构 考虑要素:
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 所需资源要多少费用？
我获得所需资源由谁拍板？
估算方法：专家估计法
资源、工期、成本估算
➢ 工期估算定义
根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活 动所需的工期.
❖ 准确
❖ 信息量恰到好处
利益干系 人
高层主管
…….
所需信息
▪ 高水平的成本、进 度、质量绩效控制
▪ 问题及目标行为
频率 每月
方法
报告 会议
沟通计划
责任人 项目经理
实施、监控阶段
实施、监控阶段任务
➢ 沟通 ➢ 项目监控 ➢ 变更管理
实施、监控阶段输出
➢项目会议纪要 ➢项目状态报告 ➢项目变更管理表
风险计划
识别风险
回顾你所列出的假设和限制 – 每一项代表一个风险 回顾你的WBS – 每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题
评估风险等级
➢ 考虑发生的可能性：
✓ 高：发生可能性大于60% ✓ 中：发生可能性介于30%与60%之间 ✓ 低：发生可能性小于30%
➢ 估算方法 :
• 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期
估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定
工期的方法.
工期=(a+4b+c)/6
• 专家判断法: 由项目经理组织1~3名团队成员对任务 消耗的工期进行估算, 并确定项目日程.
➢ 关键提示: 任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础
项目团队： 成员技能与团队冲突
项目优先级： 市场变化/资源变化/其它项目影响
其 它：
法规/环境/企业变革
典型的变更管理过程
提交变更申请
拒绝
申请影响分析 评审分析结果
批准变更 实施变更，并跟踪和发布状态
变更管理
收尾阶段
收尾阶段任务
➢ 评估与验收 ➢ 项目总结 ➢ 文件归档
收尾阶段输出
➢项目评估报告 ➢ 项目总结表
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
这个网络图有两条
结束
并列的路径
系统集成项目管理
项目管理概要
热身
1、拖地要30分钟， 只有一个拖把
2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三 件工作需要两个人工作多长时间？
项目管理的目的
为什么要研究项目管理
系统集成企业的
项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的
完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．
哪一条是关键路径?
A (18)
D (11)
开始
B (14)
E (13) 结束
C (12) F (16)
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 识别风险 ➢ 评估风险等级 ➢ 制订风险响应计划
1.财务 评估投资回报率，评估实际费 用与计划费用的差异
2.时间 与计划的一致性
评估与验收
3.质量 项目输出的表现水 平，投资者和客户 对质量的感受
7.项目控制 项目的控制是否为任务 重大改进提供了基础？
➢ 考虑如果发生风险对项目的影响：
✓ 高，中，低
评估风险等级
根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和 风险影响而作出的综合评级。
高
中
风
险
可中
低
能
性
低
低
低
高 中
低 中 风险影响
高 高 中 高
制定风险响应计划
1、规避(Avoidance) 指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响.
资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?
项目监控
监控要点： －与项目目标有关的进展 －与项目里程碑有关的进展 －使用的资源和费用 －人员的表现
项目监控的方法与工具
➢ 应用项目进度计划表 ➢ 建立项目基线 ➢ 召集会议 ➢ 观察/检查 ➢ 跟踪行动计划 ➢ 定期反馈及报告
➢ 进展报告(甘特图、里程碑趋势图） ➢ 状态报告 ➢ 阶段结束/月度评估报告
RAM：Responsibility assignment matrix
活动排序
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
沟通计划
项目中的沟通管理简言之：就是在适当 的时间将正确的信息通过适当的渠道发送 给正确的利益干系人，并确保利益干系人 正确理解。
沟通计划
分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度. 针 对每个利益干系人制订沟通计划.
兴趣
高
高
影响程度
最小的努力 令其满意
持续知会项目进展 情况
关键人物
沟通的三大原则
❖ 及时
❖ 项目开工会 ❖ 成员进度汇报 ❖ 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处
与高层、客户的沟通
有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度
？频度如何？ 当你和高层及客户沟通的时候，你的目
标是什么？采用什么样的方法来完成沟 通？
沟通 项目监控 变更管理
风险计划 沟通计划
计划阶段任务 ➢工作分解结构 ➢活动排序 ➢资源、工期、成本估算 ➢进度计划 ➢风险计划、沟通计划 ➢项目计划
计划阶段
计划阶段输出 ➢WBS ➢网络图/甘特图 ➢进度计划 ➢风险计划 ➢沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 定义项目范围的目的:
活动排序
把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈