企业变革与管理案例
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• 多能工：要有能力依產品隨時變動。 • 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 • 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 • 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。
11
利豐集團
• 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。
• 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶
願多付5％、10％的價差去買這些彈性。
員灌輸『我想打贏』 • 散亂的更衣室要打掃乾淨 • 信賞必罰(不拿出全部實力參加練習的選手，不能視為
戰力) • 紀律只要亂一點，選手就會精神鬆懈
整理自：天下雜誌
19
競爭力提升策略
• 創新 • 核心競爭優勢 • 企圖心 • 落實
– 經營環境急速的變化，企業除要有能力應付轉變， 還要預備 轉變，再造企業，才能不斷成長。
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月31 日星期 六2时2 2分27 秒Satu rday, October 31, 2020
•
相信相信得力量。20.10.312020年1 0月31 日星期 六2时2 2分27 秒20.1 0.31
谢谢大家！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.31 20.10. 31Sat urday, October 31, 2020
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會
(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金
3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
8
晶華酒店
• 徹底執行先『節流』後『開源』
• 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益
企業變革與管理案例
中國生產力中心 張國棟
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
– 雜物撿除，改進米的品質 – 改變遊戲規則，主動送米 – 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 – 收帳於發薪日
• 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經 過艱困，會有強韌的競爭力
• 經營不善，問題在經營者
2
台塑集團紡織事業狀況
13
競泰製鎖
• 每年研發100多種新產品 • 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能
鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 • 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% • 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% • 跳脫鎖的功能 • 創造需求開發新市場、新客戶 • 打垮國際大廠
14
危機前先改造-裕隆
企業面對環境變化的基本因應構想
３
實踐
(Implementation)
實現策略之高度行動力(資源)締造優良
源自：JMAC 實績(ability resource)
17
中國 HK 印度 印尼 馬來 菲律賓 新加坡 南韓 台灣
經濟成長率 9.9(Q4) 4(Q3) 8.4(Q3) 4.3(Q4) 6.4(Q4) 4.5(Q4) 4.9(Q4) 2.3(Q3) 5.2(Q4)
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月3 1日星 期六上 午2时2 2分27 秒02:2 2:272 0.10.3 1
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月上午2 时22 分20.10 .3102: 22Oct ober 31, 2020
– 人員分派係以『淡旺日』分派 – 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 – 宴會廳裝潢只要20天 – SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天
9
聚ຫໍສະໝຸດ Baidu實業
• 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 • 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 • 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) • 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月上午2 时22 分20.10 .3102: 22Oct ober 31, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月3 1日星 期六2 时22分2 7秒02 :22:27 31 October 2020
• 1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內 部互相指責。
• 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。
• 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億→92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴 大
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 22:27 02:22: 2702: 22Satu rday, October 31, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.3120 .10.31 02:22: 2702: 22:27 Octob er 31, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月3 1日上 午2时2 2分20. 10.31 20.10. 31
• 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 • 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 • 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的
店部份則訂目標改善 • 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。
7
Canon的變革
• 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月3 1日星 期六2 时22分2 7秒02 :22:27 31 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时2 2分27 秒上午 2时22 分02:2 2:2720 .10.31
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.31 20.10. 3102: 2202:2 2:270 2:22:2 7Oct-2 0
– 無法因應經營環境變化，是阻礙企業生存與發展的絆腳石
• 許勝雄
20
• 請填妥問卷調查表後交給服務人員
伍、Q&A互動時間
21
誠摯感謝、敬請指導
講師聯絡信箱 0980@cpc.org.tw 知識管理領航．價值創新推手 CPC Creates Knowledge and Value for you.
• 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人)
• 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部
3
東陽的改變
• 組織瘦身：
– 推動優退計畫，員工從1800人→1200人
• 委外比重增加：
– 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%
• 提高危機意識：
2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標 之間的差距，然後再看必須做些什麼。
整理自：商業周刊
12
台化→台石化
• 不斷建立各種標準作業 • 日常管理、5S是重點 • 工務部負責提高設備效率、安全、並降
低成本 • 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構
及內裝構造、了解整個流程) • 嚴格執行作業標準程序 • 降低成本度過寒冬
• 供應鏈管理：
1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。
2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶 貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。
3.下單量占每家供應商產能的30％到70％ 。
• 目標管理：
1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。
• 對策：裕隆分家 – 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 – 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。
15
未雨綢繆的危機意識-巨大
• 92年168億，世界自行車龍頭。成績突出，卻有危機。 • 每十年遇到轉型挑戰，成功模式也隨之調整。
前十年以OEM為主，次十年則轉型品牌與ODM，再 十年建立全球供應鏈與品牌行銷。 • 過去追求製造最快、最輕的自行車消費者需要嗎？ • 對策： 1.將各自為政的經營模式，改為一套有系統能發揮整
--台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨
22
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.31 20.10. 31Sat urday, October 31, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 02:22: 2702:2 2:270 2:2210 /31/2 020 2:22:27 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.31 02:22: 2702: 22Oct-2031-Oct-2 0
工業生產指數成長率(％) 23.2(2月) -9.2(Q3) 6.2(12月) 4.7(7月) 16.7(1月) -3.1(12月) 5.8(1月) 4.8(1月) -1.1(1月)
18
企業如球隊
• 企業如球隊：目標明確/行動一致 • 打造勝利的球隊(阪神虎)
1.定下明確目標：2002訂下『奪聯盟冠軍』 2.思考達成目標的策略：戰鬥力改造 3.用自己語言灌輸給每位成員：不放過任何機會對球
10
• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中
國 • ERP導入
– 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.3120 .10.31 02:22: 2702: 22:27 Octob er 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月3 1日上 午2时2 2分20. 10.31 20.10. 31
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月3 1日星 期六上 午2时2 2分27 秒02:2 2:272 0.10.3 1
體戰力的組織運作流程。 2.讓財務透明，防止為衝業績，呆帳暴增。 3.成為全方位自行車解決方案的公司。
16
何謂優良企業
優良企業之定義：
瞬息萬變的經營環境之下，仍能長久且 持續地創造優良業績的企業
優良企業之條件：
１
知覺
(Perception)
對企業本身所處環境之變化趨勢有明確 的認識
２
策略
(Strategy)
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
4
三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策
略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位
6
統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈
• 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理， 只是單一店面思考。
• 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試 新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 02:22: 2702:2 2:270 2:2210 /31/2 020 2:22:27 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.31 02:22: 2702: 22Oct-2031-Oct-2 0
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 22:27 02:22: 2702: 22Satu rday, October 31, 2020
• 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 • 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。
5
華碩的改變
• 衰退的真相：
1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的 高定價、毛利的產品定位。
2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最 需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文 化。
• 對策：宣布「巨獅策略」
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利豐集團
• 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。
• 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶
願多付5％、10％的價差去買這些彈性。
員灌輸『我想打贏』 • 散亂的更衣室要打掃乾淨 • 信賞必罰(不拿出全部實力參加練習的選手，不能視為
戰力) • 紀律只要亂一點，選手就會精神鬆懈
整理自：天下雜誌
19
競爭力提升策略
• 創新 • 核心競爭優勢 • 企圖心 • 落實
– 經營環境急速的變化，企業除要有能力應付轉變， 還要預備 轉變，再造企業，才能不斷成長。
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月31 日星期 六2时2 2分27 秒Satu rday, October 31, 2020
•
相信相信得力量。20.10.312020年1 0月31 日星期 六2时2 2分27 秒20.1 0.31
谢谢大家！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.31 20.10. 31Sat urday, October 31, 2020
• 立刻訂下
1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會
(2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金
3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見 『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』
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晶華酒店
• 徹底執行先『節流』後『開源』
• 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益
企業變革與管理案例
中國生產力中心 張國棟
1
王永慶經營哲學
• 賣米的經營
– 雜物撿除，改進米的品質 – 改變遊戲規則，主動送米 – 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 – 收帳於發薪日
• 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經 過艱困，會有強韌的競爭力
• 經營不善，問題在經營者
2
台塑集團紡織事業狀況
13
競泰製鎖
• 每年研發100多種新產品 • 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能
鎖、Notebook號碼鎖、PDA充電器號碼鎖 • 毛率最高的3C資訊產品佔營收30% • 皮箱鎖以前佔100%營收，現只剩10% • 跳脫鎖的功能 • 創造需求開發新市場、新客戶 • 打垮國際大廠
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危機前先改造-裕隆
企業面對環境變化的基本因應構想
３
實踐
(Implementation)
實現策略之高度行動力(資源)締造優良
源自：JMAC 實績(ability resource)
17
中國 HK 印度 印尼 馬來 菲律賓 新加坡 南韓 台灣
經濟成長率 9.9(Q4) 4(Q3) 8.4(Q3) 4.3(Q4) 6.4(Q4) 4.5(Q4) 4.9(Q4) 2.3(Q3) 5.2(Q4)
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月3 1日星 期六上 午2时2 2分27 秒02:2 2:272 0.10.3 1
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月上午2 时22 分20.10 .3102: 22Oct ober 31, 2020
– 人員分派係以『淡旺日』分派 – 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 – 宴會廳裝潢只要20天 – SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天
9
聚ຫໍສະໝຸດ Baidu實業
• 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 • 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 • 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) • 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速)
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10 月上午2 时22 分20.10 .3102: 22Oct ober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月3 1日星 期六2 时22分2 7秒02 :22:27 31 October 2020
• 1995裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內 部互相指責。
• 對策： 1.先確定裕隆的定位。 2.強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7月全部搬到三義。 4.不能因虧錢就對顧客節流。
• 1995裕隆的危機：獲利91年30.4億→92年54.6億/ 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴 大
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 22:27 02:22: 2702: 22Satu rday, October 31, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.3120 .10.31 02:22: 2702: 22:27 Octob er 31, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月3 1日上 午2时2 2分20. 10.31 20.10. 31
• 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 • 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 • 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的
店部份則訂目標改善 • 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。
7
Canon的變革
• 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如
1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月3 1日星 期六2 时22分2 7秒02 :22:27 31 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时2 2分27 秒上午 2时22 分02:2 2:2720 .10.31
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.31 20.10. 3102: 2202:2 2:270 2:22:2 7Oct-2 0
– 無法因應經營環境變化，是阻礙企業生存與發展的絆腳石
• 許勝雄
20
• 請填妥問卷調查表後交給服務人員
伍、Q&A互動時間
21
誠摯感謝、敬請指導
講師聯絡信箱 0980@cpc.org.tw 知識管理領航．價值創新推手 CPC Creates Knowledge and Value for you.
• 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人)
• 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部
3
東陽的改變
• 組織瘦身：
– 推動優退計畫，員工從1800人→1200人
• 委外比重增加：
– 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15%
• 提高危機意識：
2.先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標 之間的差距，然後再看必須做些什麼。
整理自：商業周刊
12
台化→台石化
• 不斷建立各種標準作業 • 日常管理、5S是重點 • 工務部負責提高設備效率、安全、並降
低成本 • 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構
及內裝構造、了解整個流程) • 嚴格執行作業標準程序 • 降低成本度過寒冬
• 供應鏈管理：
1.深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。
2.成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶 貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。
3.下單量占每家供應商產能的30％到70％ 。
• 目標管理：
1.業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。
• 對策：裕隆分家 – 1.裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。 – 2.裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。
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未雨綢繆的危機意識-巨大
• 92年168億，世界自行車龍頭。成績突出，卻有危機。 • 每十年遇到轉型挑戰，成功模式也隨之調整。
前十年以OEM為主，次十年則轉型品牌與ODM，再 十年建立全球供應鏈與品牌行銷。 • 過去追求製造最快、最輕的自行車消費者需要嗎？ • 對策： 1.將各自為政的經營模式，改為一套有系統能發揮整
--台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.31 20.10. 31Sat urday, October 31, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 02:22: 2702:2 2:270 2:2210 /31/2 020 2:22:27 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.31 02:22: 2702: 22Oct-2031-Oct-2 0
工業生產指數成長率(％) 23.2(2月) -9.2(Q3) 6.2(12月) 4.7(7月) 16.7(1月) -3.1(12月) 5.8(1月) 4.8(1月) -1.1(1月)
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企業如球隊
• 企業如球隊：目標明確/行動一致 • 打造勝利的球隊(阪神虎)
1.定下明確目標：2002訂下『奪聯盟冠軍』 2.思考達成目標的策略：戰鬥力改造 3.用自己語言灌輸給每位成員：不放過任何機會對球
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• 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中
國 • ERP導入
– 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 – 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 – 資訊化將專業知識顯性。 • 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.3120 .10.31 02:22: 2702: 22:27 Octob er 31, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月3 1日上 午2时2 2分20. 10.31 20.10. 31
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月3 1日星 期六上 午2时2 2分27 秒02:2 2:272 0.10.3 1
體戰力的組織運作流程。 2.讓財務透明，防止為衝業績，呆帳暴增。 3.成為全方位自行車解決方案的公司。
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何謂優良企業
優良企業之定義：
瞬息萬變的經營環境之下，仍能長久且 持續地創造優良業績的企業
優良企業之條件：
１
知覺
(Perception)
對企業本身所處環境之變化趨勢有明確 的認識
２
策略
(Strategy)
– EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球
• 優勢：
– 1.與日方合作成立研發中心 – 2.模具多可應付補修市場 – 3.於大陸有9座廠
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三星五金的改變
• 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長
90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員 工 卻沒信心。
• 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節 依績效 配股給員工，一年內打三次考績！
1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策
略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位
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統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈
• 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理， 只是單一店面思考。
• 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試 新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 02:22: 2702:2 2:270 2:2210 /31/2 020 2:22:27 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.31 02:22: 2702: 22Oct-2031-Oct-2 0
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 22:27 02:22: 2702: 22Satu rday, October 31, 2020
• 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 • 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。
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華碩的改變
• 衰退的真相：
1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的 高定價、毛利的產品定位。
2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最 需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文 化。
• 對策：宣布「巨獅策略」