中国跨国公司存在的问题与对策

中国跨国公司的现状

摘要：近年来，随着经济全球化的趋势加强，中国跨国走向世界，取得很大的发展。与此同时，由于客观和主观的原因，中国跨国公司仍存在一些问题，阻碍了其发展，如投资规模小，企业内部管理机制和决策机制不健全，缺乏跨文化管理人才和经验，投资目的不明确等。

关键词：中国跨国公司现状问题对策

（一）发展状况

改革开放以后，中国实行对外开放，积极开展对外贸易，参与国际竞争，中国的跨国公司也成长起来。1990年至2011年，中国企业对外投资年均增长达24%。据商务部统计，2011年中国对外非金融类直接投资达600.7亿美元，同比增长1.8%。截至2010年底，中国1.3万家投资者设立境外企业1.6万家。2010年，中国共完成57起海外并购交易，并购金额达131.95亿美元，与2009年相比，增长了50%。大型的并购案例有，中石化集团国际石油勘探开发有限公司出资71.09亿美元增资Repsol巴西子公司。浙江民营企业吉利控股出资约18亿美元收购沃尔沃。

中国的跨国公司主要有以下几类：（1）外贸专业公司和大型贸易集团，是中国海外经营的先锋和主力。（2）生产性企业，这些企业有外贸经营权，有相对成熟的生产能力和一定的研发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。又由于它们具有资金、人才、技术、市场、管理等优势，因而能够较快地对外扩张。（3）大型金融保险、多功能服务公司。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，信誉好，规模大。（4）中小型企业，主要是乡镇企业、国有或集体所有制企业，这些企业投资规模小，经营品种单一。

（二）存在问题

1.投资规模小，数量少

截至2004年，中国的跨国公司（进行海外直接投资的企业）数仅占全球的0.6%左右，海外分支机构数则占全球海外分支机构的0.91%。中国作为一个GDP总量大国，却只有那么少的跨国公司，这说明中国的国际直接投资水平还有待提高。

中国跨国公司的规模远远小于世界发达国家。中国不论是公司的外国雇员人数还是海外投资规模都不能与发达国家相比。下表是中国最大的5家跨国公司与世界主要几个发达国家最大的5家跨国公司的对比（2004年）：

由对比可知，中国5家最大的跨国公司平均海外雇员人数只有德国的8.1%，海外资产数只有美国的2.5%。中国很明显落后于发达国家，这就导致了中国跨国公司在国际市场竞争处于劣势。

中国未能建立起大批量集中生产的体制，未能形成一批代表行业水平、具有国际竞争力的大型企业和企业集团，也未能形成一系列按经济规模组织生产的专业化协调配套企业。因此，我国企业的规模与世界大型企业相比就相差甚远。规模的差距决定了生产力水平的差距，也就决定了企业在世界市场上的经济地位。

2.缺乏适应全球发展的对外投资战略

在全球化的潮流中，全球的企业发生了重大的变化，其中最显著的就是跨国公司向全球公司的转型。

由于世界各国公司的全球化程度大大提高，公司的战略、管理架构和经营理念也都进行

了调整。根据《2011年世界投资报告》显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约60%。而进入发展中国家跨国公司100名的公司的跨国指数平均值为52.1%，其中新加坡8家公司入榜，其跨国指数平均值达67.4%；南非8家公司入榜，其跨国指数平均值有52.7%；印度7家公司入榜，其跨国指数有50.1%；而中国9家跨国公司入榜，跨国指数仅24.5%。

中国企业在建立全球网络和全球价值链的过程中处在低附加值阶段，不能用全球的资源经营高附加值业务。许多企业在跨国经营时，缺乏清晰的战略计划，在海外扩张时没有清晰的战略重点，缺少详尽的市场调查和论证，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，从而导致战略失误。

中国对外投资目的不合理。一些企业对外投资的目的是为了转移国内已经淘汰了的废旧设备、为了享受国家的优惠政策，个别企业甚至是为了转移国有资产。还有一些企业没有正确评估市场，盲目投资，不顾自身条件，导致损失和低效率。

3.跨文化管理问题

收购海外企业，中国还要面对跨国管理的问题。跨国收购后的整合要涉及政治、经济、文化、法律、管理等问题，对企业的跨文化管理有较高要求，稍有不慎就会导致整个收购项目的失败。

中国很多跨国公司都存在以下问题：

对信息理解方面的差异。不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。

管理风格方面的差异。在中国企业管理协会的一项研究中，曾将企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。专断型表示管理者很少征求下属意见，采取个人专断的领导方式。民主型表示管理者通过民主协商征求下属意见并取得一致的管理风格。混合型是介于上述两种风格之间，是管理者在一定程度和范围内进行咨询和说服，然后作出决策。而实践证明，专制管理特征的专断型管理风格是要受到具有民主倾向和要求的职工的抵制。反之，混合型的领导风格，缩小了双方的文化差异，相对容易被职工接受。而管理风格主要是受各国文化影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格而导致的冲突。

中国要发展成为真正意义上的跨国公司，必须要建设开放、包容的跨文化管理文化。跨文化管理属于软技能，是管理人员在企业的经营过程中的授权、指导和处理复杂问题时的技巧。但是这些技能往往被中国企业忽视。中国也缺乏跨文化管理人才的培养，因此，今后应该加强这方面的人才培养力度。跨国企业也应该加强跨文化管理人才的再培训。

4.对外宏观管理体制问题

中国宏观管理落后，各部门各自为政，工作难以协调。国家计委负责一般对外投资进行审批，国家经贸委负责对境外加工贸易进行审批，二者职能不清，且前者严格后者宽松，导致一些企业试图搭加工贸易的“便车”，同时地方上也出现了一些操作问题。有实力、有优势的企业想走却走不出去，因为审批严、程序繁琐；没有实力的企业通过非法途径“溜出去”，逃避了有关部门的监管，导致国内资产的流失。

（二）改进对策

1.实施互利共赢的全球战略

国际化产业要根据企业所在特点，把握全球产业趋势，做到价值共享，多方共赢。

在国际化战略制定中，建立起一个具有国际视野的战略委员会至关重要。充分发挥战略管理的统领作用，引导企业突出主业，提升核心竞争力。企业实现正确定位，一全球的视野对企业长远性、根本性的重大管理，战略决策进行审视。对自己所处的国际国内地位经常进