平衡计分卡中国战略实施

平衡计分卡中国战略实施

罗伯特卡普兰专文推荐

不管企业采取何种战略一一低成本、优异产品、还是全面的客户方案一一都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。

作者前言：

平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。

第一章中国管理领域的挑战

一、外部的挑战

1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。

2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。

3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。

4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。

二、组织内部的挑战

（一）、确定战略：

一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。

战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。

讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。

1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a相关因

素。SWOT分析要考虑的问题是：

b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？

c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进

d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？

e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？

f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？

g、竞争对手在哪些方面具有优势？

h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？

i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企

业的失败？企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势？

j、企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争？

2、品牌定位：企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。品牌定位要考虑的问题。

a企业想通过广告和促销传达什么关键信息？

b、考虑企业的竞争优势和劣势，判断最适合的市场定位是什么？

c、什么定位即可信又与众不同，能够有效说服关键市场？

d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？

e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位？在与目标客户沟通时，企业如何传达这种定位？

f、品牌定位是否清晰一致，还是模糊不定，互相矛盾？有说服力吗？

g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的冋题？

3、价值定位：企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。需要考虑的问题是：

a是什么使公司产品与众不同，比竞争者更好、更有用？

b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗？

c、公司的每一产品在哪些范围内优于竞争者？

价值定位可以分为三项主要领域：产品领先、优异运作和客户亲密度。价值定位能使企业确定它们的目标客户。

图1・1为什么我要购买你的产品，而不是向你的竟争对手购买・

产品领先型

（二八战略执行

战略执行中几个组织问题

1、组织结构的整合：

组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。目标和体制的不一致是很多组织的普遍问题。最常见的挑战就是在组织内建立各自目标之间的兼容性和一致性。

2、组织壁垒和业务流程

组织壁垒比喻的是各部门像一个个独立的粮仓各自为战。所有的事情都是纵向的从上到下、再从下到上反馈回去的方式。（见图1—2组织壁垒）。

3、人员与文化：

a信息共享：信息就是力量，是企业的驱动力。

b、团队协作解决问题：组织的团队协作和解决问题的能力是提高企业战略执行的宝贵资产。

c、主动性：企业竞争环境需要员工具有主动性。

d、激励：战略化管理意味着激励经理人、专业人员和员工竭尽全力地采取有效执行企业战略的行动。

e、人才开发：学校可以教导概念和法则，培训可以传授想法和技巧，而最有效的方法是实践。

三、如何竞争

组织战略和基础架构的需要

一个有效的基础架构会为战略管理行动提供一个组织架构。战略管理行动与三个方面有关：企业战略的制定、实施与调整。

第二章平衡计分卡

一、什么是平衡计分卡？

平衡计分卡成为一个战略实施工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡实施本地化流程：

1、分析公司的业务状况（包括企业的生命周期、优势一劣势一机会一威胁的SWOT分析和价值定位）；基于以上分析结果确定公司战略；

2、根据公司照例设定四个角度的照例绩效目标：财务、客户、流程和学习/成长；

3、 在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人；

4、 把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利， 使之 易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；

5、 定期汇报公司绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

二、平衡计分卡包含哪些要素

角度一一角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标 值、行动繁复案和任务几个部分。

平衡计分卡通用的四个角度：财务、客户、流程、学习 /成长

设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些目标最适合公司的战略。设定客 户目标时，管理层应当首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取得一致。财务目 标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程要达到什么样 的效果，尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破业绩的最关键流程。最后是发展核 心能力，提供信息获得能力，改进公司文化以促进战略执行。 （见图2――1从四个角度平衡定义

企业战略）

图2――1从四个角度平衡定义企业战略

1、 财务角度：设计财务目标要考虑的几个问题

a 对公司股东而言那些财务目标是最重要的？

b 、哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？

2、 客户角度：平衡计分卡最典型的客户角度包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，

其他还包括客户满意度、新客户开发率、客户保留率和赢利性。客户角度的目标和指标可以包括 目标市场销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性等。卡普 兰称之为滞后指标。几个与客户满意度有关的驱动指标： 时间、质量、价格、可选性、客户关系

和公司形象。称之为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。

设计客户目标要考虑的问题

a 我们对目标市场提供的价值定位是什么？

公司的成长与盈利战略

公司在关键领域改进业务流程 以促进成长、增加盈利和提供 客户满意度的战略