海尔企业战略分析

海尔集团战略管理分析
经济与工商管理学院工商管理专业　邹柄畏 ２００９１１０３５００７　
海尔集团可以说是中国家电业的一个奇迹，也是很多中国人的骄傲。

它成立于１９８４年，成立２７年来，坚持创业和创新精神，引领世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂，发展成为了全球拥有７万多名员工，２０１０年营业额达到１３５４亿元的全球化公司，很多年来，稳居中国５００强的前列。

现在海尔已经荣升为全球白色家电第一品牌，并且被美国《新闻周刊》评委全球十大创新品牌。

海尔的成功不是偶然，其在战略管理中特殊性，前瞻性和正确性是非常值得现在的企业所学习的。

下面我就懂环境分析和公司战略等几个方面对海尔的战略管理进行分析。

　
一．外部环境分析　
１．１宏观环境　
一个企业的成长发展以及相关的战略的制定是和其所在的宏观环境是离不开的。

海尔面民的宏观环境同时存在着机会，但也存在很大的威胁。

　
首先，从国家法律政策的方面来看，自１９７８年改革开放以来，国家大力支持和扶持国家民族企业的发展，自海尔１９８４年创立以来，一路上得到了国家法律政策极大的鼓励。

国家“引进来，走出去”的发展方针，不仅促进海尔加大了国外先进技术的引进，而且同时也激发了海尔的国际化扩张的思想。

尤其是２００８年经济危机以来，受美国金融风暴的印象，全国经济小幅度衰退，但国务院适中把“民生”问题放在了首位，斥资４万亿以扩大内需，其中“家电下乡”的政策更是让以海尔为代表的中国“白色家电”产业大受其利。

即使在经济不景气的２００８年，白色家电产业也并没有停下奔跑的步伐。

　
然后，从社会文化的方面来看，随着国民经济的不断发展，人民的可支配收入不断的增加，这种增加一方面使以前没有能力购置家电的家庭能够负担得起，另一方面也使比较富裕的家庭加速了耐用消费品更新换代的速度。

人们不再满足于家电带来的必要的功能，而很多很看重附加的价值，比如外观和环保性能的问题。

于是，很多的空调，冰箱，洗衣机等白色家电都穿上了漂亮的外表，而且上面都贴上了国家部分检测的节能环保的等级，以便消费者在购买的时候做参考。

消费者越来越挑剔的眼观和越来越看重的质量是现在白色家电产业面临的重大挑战。

　
其次，从国家经济层面来看，家电产业的规模不断扩大，自２０１０年来，我国的家电工业总产值达到了９６４２亿元，比十年前刚刚加入ＷＴＯ的时候翻了将近１０倍，全国国内家电销
售速度达到１８％的增幅，出口产值从２００１年的７０亿美元，发展到２０１０年超过１５００亿美元，出口额已经占据了全球出口额的３０％，中国已经俨然成为了世界家电制造大国。

随着品牌影响力的不断加深，很多品牌不仅在国内站稳了脚跟，而且在国际上也发展迅速。

　
最后，从技术方面来看，在新的科技时代，技术的创新对于家电企业保持一定的竞争优势是非常重要的。

变频空调，无声冰箱，等离子电视等等，这些采用新技术的家电产品能够带给传统的家电使用者意识和视觉的双重冲击，再机上潜在的消费者很过具有强大的经济基础，于是技术的更新能够加快他们更换使用耐用消费品的速度。

从另外一个方面来看，家电产业不仅在制造的技术上面大力地引进国外的先进技术，坚持自主研发，而且海尔，格力等众多的企业还注重对国外先进的管理技术的引进，使自己的产品不仅技术先进，而且自己的管理流程也是世界一流，最大化地节约成本。

　
１．２　产业环境　
良好的宏观环境对于企业的发展是至关重要，但是同等重要的还有企业所处的特殊的产业环境，可以说产业环境对于企业的影响是更加的具体和直接。

下面应用波特的“五力模型”，从行业竞争者，潜在进入者，供货商，顾客和潜在替代品五个方面来对海尔所在的产业环境进行分析。

　
潜在竞争者　
供应者 行业内现有的竞争者 购买者　
替代品的威胁　
首先，从行业内潜在进入者来看，家电产业具有自身的产业发展的特点，它具有规模经济的效应，对资金和销售渠道的要求较高，售后服务的水平要跟上，所以说，具有较高程度的进入壁垒，所以现在与海尔竞争的是大家已经在家电产业占有各自位置的一些名牌企业，比如美的，格力，海信等等，大家想要在总的家电市场是不断地扩大自己的市场相对份额，可以说家电产业的格局已经形成，各个相关市场已经被“瓜分完毕”，所以潜在进入者的威胁相对于产业内现有竞争者的威胁来看是较小的。

　
然后，从现有竞争者来看，海尔不仅面临这国内家电品牌的威胁，现在随着众多进口品牌的引进，可以家电产业的竞争非同一般。

国产的主要品牌有：格力，海信，美的等等，进口的品牌有：西门子，三星，松下等等。

虽然很多品牌都有自己的独特的竞争优势，比如在某一方面的家电生产特别的优秀，但是他们都无一例外地不仅想在自己的专业领域独占鳌头，
并且还想在自己的拓展经营范围之内分得一杯羹。

除此之外，随着国内通货膨胀的加深，原材料和人力成本的上升，家产产业固定成本不断增加，使得现有的竞争品牌为了扩大自己的市场份额，有进行价格战的风险。

２００８年以来，一方面，收到“家电下乡”政策的鼓励，家电产业达到了很好的发展，而另一方便，随着人民币汇率的不断升值，包括海尔在内的众多的家产品牌的海外扩张之路走得并不是一帆风顺的，出口额的减少对家电产业也是一个重大的冲击。

　
其次，从替代品的威胁来看，随着人民的消费水平和生活水平的不断提高，功能性的传统的家电产品已经不能够满足大众耐用消费品的需要，以智能性，装饰性和环保性为代表的新型的家电产品尤其地受以年轻人为代表的新一代消费群体的青睐。

有中国特色的绘画艺术被贴在了冰箱的外壳上，互联网电视机也正在研发和普及的道路上，环保节能的国家等级标志被贴在了洗衣机的外表上，这些除了家电本身功能性的因素，现在正在慢慢地受到更多消费者的关注，很多甚至成为了他们首要的考虑标准。

由于消费者的转换成本很低，所以替代品的威胁很大。

　
然后，从供应商的议价能力来看，受供应商集中程度，产品的差异化程度，纵向一体化程度，信息的掌握程度，购买者的成本和品牌的知名度来看，中国的家电产业的供货商具有很强大的议价能力，有的甚至形成了一定的垄断。

　
最后，从消费者的议价能力来看，由于产品差异化的程度较低，所以消费者具有较强的议价能力，而且国内众多的家电品牌都不同程度地采用了价格战的竞争方法，所以在低价的位置上，消费者更加能够从价格上进行品牌的对比。

　
１．３　竞争对手分析　
海尔面临的竞争对手主要由进口品牌和国产的品牌，除了要对宏观环境和产业环境做出分析之外，一个非常重要的外部环境分析就是对于竞争对手的分析。

现在市场上比较有竞争优势的美的，海信，格力，三星，索尼，松下，西门子等，对于竞争对手的分析，采用ＳＷＯＴ的分析方法。

　
外部机会Ｏ　
内部劣势Ｓ　
外部威胁Ｔ　
　外部的机会ｏ：在全球逐渐建立起了良好的企业形象和“名牌效应”，有利于未来国际
化的道路；中国市场具有潜在的强大需求，二级和三级市场的发展前景很大，“家电下乡”等政策有利于农村等市场的拓展；随着海外经济一体化的发展，海外的市场也在不断的拓展，在发达国家和以印度，非洲为代表的发展中国家积极开拓市场，海外市场的发展前景也很大；产品的市场调研和消费细分，更加切合消费者的实际需要，可以增强海尔在家电行业的竞争实力，是市场能够进一步的拓宽。

　
外部的威胁Ｔ：海外的很多国家设置了很高的保护性关税，形成了很高的关税壁垒，使得海尔在有些国家的海外市场进展得不顺利，在人民币升值的压力下，更加加大了产品出口的成本；技术而言和欧美等发达国家相比还是有很大的差距，与松下，索尼，西门子等国外的进口产品相比，很难和他们在同一个水平上进行竞争，所以拥有技术研发和技术创新优势的欧美国家在家电产品的更新换代上面具有很大的优势，导致了产品的生命周期较短，如果缺乏有力的科研竞争优势的话，很难在该产业获得稳定和持续的竞争优势；由于白色家电，黑色家电等产品同质化的程度不断地增加，所以很多经销商和分销商拥有很强大的议价能力，使得利润的空间不断地缩小。

　
　内部的优势Ｓ：海尔有着自己独特的企业文化和经营理念，在企业的愿景和使命描述中，把社会发展和社会责任，以及员工利益考虑在内，得到了很多消费者的赞同，而且赢得了很多消费者对于产品的忠诚度；海尔的发展从冰箱起家，然后产品线的宽度和深度不断地延伸，扩展到了空调，洗衣机，甚至于黑色家电和米色家电的行业，这种非相关和相关的多元化的发展战略，不仅为海尔拓展了产品的市场，使其避免在一个产品的营销中走到尽头，而且为海尔赢得了规模经济的效应，大大地降低了生产的成本；在海尔的不同的战略发展的阶段，海尔在组织管理和营销管理的方面有着自己的很独特的方式。

　
　内部的劣势Ｗ：企业的资源虽然很多，但是缺乏一定的核心竞争力，企业的资源的稀有性，不可复制性和不可替代性有待提高；在产品的价值链管理上还有降低成本的空间。

　二．内部环境分析　
１．企业资源分析　
ＧＲＡＮＴ的资源导向论认为企业的盈利能力并不是依照其他公司的做法，而是有效地利用公司之间所存在的差距。

公司最重要的有三类资源：物质资源，人力资源和组织资源。

　１．１财务资源分析　
财务资源采用资产负债比率来进行分析，所谓资产负债比率是指负债总额对于企业全部资产总额的比例，这个比例用来衡量债权人提供资金进行企业生产和经营的能力，反映债权人发放贷款的安全程度。

２００４年，２００５年，２００６年海尔的资产负债率分别为１３．０９％，１０．６７％，
２５．３３％，均在５０％一线，说明企业的财务风险较小，总资产的稳定性较好，但是并没有合理地利用财务杠杆。

　
１．２组织资源分析　
海尔集团的组织结构的变化和其战略的变化有非常重要的关系。

总体说来海尔经历了品牌战略，多元化战略，国际化战略和全球化战略四个非常明显的战略阶段。

在品牌战略阶段，海尔采用的是线性的职能式的结构，一心一意，专专心心地做冰箱；在多元化的发展阶段，次用的是事业部制的管理模式；在国际化的阶段，采取的是市场链的管理模式；在全球化的发展阶段，采取的是业务流程再造的模式。

每一个阶段的企业组织模式的改变都被历史证明是海尔集团结合当时的外部环境和内部的发展战略所做出的正确的决定，在每一个阶段都取得了较大的销售的增长。

　
１．３　技术资源分析　
在家电行业中，一个企业的技术资源与该企业能否保持其长期的竞争优势有着非常重大的关系，而海尔是技术创新和基础引进的领头羊。

海尔不仅拥有强大的财力，使它能够引进国外的先进的技术和一流的技术人员，而且１９９８年海尔还在青岛成立了海尔中央研究院，该研究院承载着为企业实现全球品牌的技术创新的使命。

　
２．企业能力分析　
２．１财务能力分析　
除了资产负债率，速动比例也是观察企业财务状况的一个很好的指标。

所谓速动比率是流动资产和流动负债的比例，研究企业的短期的财务风险和偿债能力。

海尔２００６年，２００７年，２００８年的速动比例分别为３．９７，４．１１　和２．０１，　三年的速动比例都大于一，说明企业的短期偿债能力较好，财务风险较小。

　
２．２营销能力分析　
海尔企业拥有强大的企业营销能力，积极发展国内外的营销市场，扩宽营销渠道。

海尔不仅在国内有１００００多家的营销店铺，并且积极地扩宽国外的市场，它已经在３１个国家建立了经销的网络，拥有近１００００多个营销的网点，使得海尔的产品能够进入很多的国家。

但是，海尔很注重在国内大城市的倾销渠道的发展，在一些中小城市的营销渠道还是有待畅通。

　三．小结　
海尔的成功和其成功的战略管理有着密不可分的关系，所以企业在发展的过程中应该最优地利用好战略管理这个工具，使企业能够得到更大的利润。

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