海尔集团战略研究分析
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团战略分析efeife[原创]
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海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
海尔集团网络营销战略分析研究
网络营销论文海尔集团网络营销战略分析研究作者系别专业年级学号指导教师内容提要当人类社会跨入21世纪之际、以全球经济一体化、网络化、信息化为待征的新经济时代随之到来。
作为新经济时代的核心工具，互联网的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。
具有很诱人的优势。
当越来越多的人享受着网购的乐趣、越来越多的企业尝试到网络销售的甜头之时，传统的白色家电巨头——海尔网络营销，也向这片蔚蓝的海洋扬起了风帆！关键词：网络营销战略海尔海尔集团网络营销战略分析研究一、网络营销的概念网络营销顾名思义就是借助互联网从事营销活动，企业通过建设自己独立的网站，将建设好的网站提交到各搜索引擎登记，还有不断地到各大电子商务网站发布企业、产品、服务等商业信息，以及到一些全国或地方知名的综合型网站做网络广告等方法，希望通过互联网来推广企业的产品或服务，以此寻求更多的销售机会。
二、海尔集团实行网络营销的目标当前是互联网信息时代，网络营销是市场活动中不可或缺的举措。
企业一定要上网，如果企业没有自己独立的域名指向的网站，如果在互联网上没有企业产品或服务的相关信息，相信这样会流失大量的销售机会，同时也会给客户感觉该企业严重缺乏现代化管理意识。
海尔集团一样意识到了这一点，并且迅速建立了自己集团的网站，为的就是在信息传播速度飞快的互联网时代，使自己的商品可以更好的被世人所知道，所认可，有更多的销售渠道，使得企业更好更快的发展。
三、海尔集团的目标消费者的特征在网站上购买海尔集团产品的消费者特征：1.对于网上购物持肯定态度；2.消费者应有中上等收入水平；3比较追求时尚潮流，对于现代化信息轻车熟路。
四、海尔集团网络营销的战略模式（1）在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向（2）在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
海尔集团竞争战略研究
现代经济信息海尔集团竞争战略研究刘小琛 张紫琪 中国人民大学摘要：当前，我国正在提倡“万众创新”，在这一背景下，作为我国白色家电的领军企业，海尔集团在竞争战略的制定与实施过程当中取得了一系列成果，同时，也存在着一定的不足。
本文尝试从海尔集团在竞争激烈的市场环境中为了脱颖而出的而采取的竞争战略内容出发，进一步探讨海尔集团今后的竞争战略的优化思路与方向。
关键词：海尔集团；竞争战略；发展探究中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)016-0020-03引言当前，随着我国国有企业经济转型的不断升级，原有的竞争战略在一定层面上已经很难满足市场经济的发展要求，在这一背景下，包括海尔集团在内的我国诸多企业致力于提升企业的核心竞争力，从而在市场发展过程当中获得更大层面的主动权。
在这一背景下，本文尝试以海尔集团为例，对其在竞争战略实施中存在的问题进行探究，在此基础上，进一步分析海尔集团今后的优化思路与方向，对于促进我国整个家电行业的市场发展，有着一定的积极意义。
一、竞争战略内涵在探讨海尔集团竞争战略设施与发展的现状以及取得的成果之前，本文首先从理论层面，对竞争战略的基本内涵以及竞争战略对企业发展所具有的意义进行分析，从而为后续的研究提供必要的理论支撑。
一般来说，在学术领域，竞争战略是企业发展战略的重要组成部分。
它主要是指企业在运营和发展的过程当中，通过采取一系列的竞争手段和方式、方法来更好的提升企业的市场竞争力，尤其是核心竞争力水平的一系列活动与策略的统称。
对于一个企业来说，竞争战略的科学与否，在很大层面上，直接影响着企业的发展效益以及企业的长远发展。
总的来说，企业的竞争战略和企业的市场营销发展战略、组织管理等方面形成一个有效的统一体，更好的促进企业的长远发展。
二、海尔集团竞争战略的实施内容海尔集团作为当前的世界五百强企业之一，其发展也经历了一个从小到大，从弱到强的过程。
一开始海尔集团是一个濒临倒闭小企业，在总裁张瑞敏带领下，海尔集团不断的提升质量，注重售后，无论是一元化、一体化，还是在多元化的竞争战略实施以及差异化的竞争战略实施，都为该企业在家电行业获得更大的主动权奠定了良好的基础。
海尔的阶段性发展战略解析
海尔的阶段性发展战略解析海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴海尔的时期性进展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球职员总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个进展战略时期——全球化品牌战略时期。
创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范畴的美誉度大幅提升。
2020年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的进展专门快，但也是一步步走过来的。
企业进展过程实际上确实是战略转移的时期性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，如此才能使企业不断达到新的高度，赢得长期连续进展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够依照内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。
进展战略创新的四个时期一、海尔的名牌战略(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台〝瑞雪〞牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚决了张瑞敏提出的〝名牌战略〞的进展道路，不论过去、现在依旧以后，质量都将是海尔生存之本。
在这一时期，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的治理模式。
海尔改变了职员的质量观念，在职员中牢牢树立了"有缺陷的产品确实是废品"的观念,引入了国际上先进的质量治理标准,在国内同业中领先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永久"的服务，树立了整体企业形象。
海尔战略分析
海尔战略分析海尔名牌战略解析2021-11-21不少企业对名牌战略存在很多误解。
在实践中，有三个方面：一、认为名牌与自己无关。
我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。
二、我认为名牌可以在一夜之间实现。
如此渴望成功，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔被公认为中国实施名牌战略的成功企业。
我们应该用海尔的实践来回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔就是大海。
海尔人的头脑就是大海。
他们面对世界。
海尔的业务是sea，它成功地实现了多元化。
海尔的经验也很丰富，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
分析1：海尔最早了解名牌战略，最认真、最可持续地实施名牌战略研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的冰箱砸毁事件发生在1985年，也发生在海尔成立初期。
说起这件事，很多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，但他们并没有充分意识到他抓品牌的聪明。
仅仅从物质效果来看，它可能不会被打碎，因为那些冰箱仍然可以修理。
但张瑞敏想要的是向全国消费者发表一个声明：海尔对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和损失创造了谨慎的声誉，两者之间的得失不成比例。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！--目前，许多企业仍然认为自己的企业规模小，资金不多，无法实施名牌战略。
他们不明白企业不应该等待大品牌战略，而应该用名牌战略来扩张。
海尔树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小到大成长的催化剂，是企业从小到大成长的重要桥梁，而不是大了才能收获的成果。
海尔集团企业战略分析
海尔企业战略分析海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。
在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。
至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。
以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：一、公司战略规划海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
第二、多元化战略发展阶段（1991-1998）上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔集团战略管理浅析
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
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海尔集团战略分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：201222460316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
时代机遇：中国加入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
（四）全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。
互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。
两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
（五）网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
三、海尔集团的SWOT分析（1）优势Strengths：技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平；创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式；企业文化优势：企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
（2）劣势Weaknesses：产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。
泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。
未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。
作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。
核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。
（3）机会Opportunities：有着庞大的国内市场和品牌优势；家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。
（4）威胁Threats：海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。
面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。
四、波士顿矩阵分析1、海尔在各行业内的占有率：（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85（2）空调=21.4% / 28.1% =0.76（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15（4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04冰箱空调洗衣机电脑手机等占有率 2.85 0.76 3.15 0.09 0.042、海尔在各行业内销售情况的增长率（1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6%（2）空调=（1154-988）/988=16.8%（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%（4）电脑=（242-207）/207=16.9%（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%冰箱空调洗衣机电脑手机等增长率17.6% 16.8% 16.9% 16.9% 15.8%五、海尔未来发展战略选择分析优势（S）劣势（W）1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；2.产品线宽，利于组合促销；4.新品开发能力较强；5.良好的服务口碑。
1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；3.缺乏真正的核心技术；机会（O）SO战略WO战略1.政策的优惠和政府的支持；2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间；3.成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。
1.迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动；2.开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任的物流；3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。
1、加强公关管理，增配相关工作人员；2、积极配合政府，搞优惠，提高产品技术层次；2、在企业文化背景下，坚持住重科技创新实现企业信息化。
威胁（T）ST战略WT战略1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。
海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大；2.家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。
其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。