海尔集团战略分析
海尔集团SWOT分析
海尔集团SWOT分析
Hale Waihona Puke 优势 ： 海尔集团坚持全面实施国际化战略 海尔集团已经打出了自己的品牌 独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新 能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系， 丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规 模采购技能 独一无二的管理模式 先进的生产流水线
海尔集团坚持全面实施国际化战略海尔集团已经打出了自己的品牌独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能独一无二的管理模式先进的生产流水线海尔集团的劣势为
海尔集团SWOT分析
优势是什么？ 劣势是什么？ 机会是什么？ 威胁是什么？
可能面临的威胁：
可能会出现进入市场的强大的竞争对手， 现在我国家电产业越来越多，竞争力也就 越来越大。
海尔集团的劣势为： 海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以 适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难 以有大的突破 海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统 电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。 卖点炒作，轻视广告文化建设 单赢倾向：经销商始终游移
潜在的发展机会 ：
利用海尔已经打出的品牌，加强技术含金 量，要不断创新。中国入世为其的发展提 供了更有力的条件，所以要趁此打入国际 市场。在世界各地建立自己的连锁店。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团战略分析efeife[原创]
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海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
海尔战略分析
二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔战略分析
海尔战略分析海尔名牌战略解析2021-11-21不少企业对名牌战略存在很多误解。
在实践中，有三个方面：一、认为名牌与自己无关。
我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。
二、我认为名牌可以在一夜之间实现。
如此渴望成功，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔被公认为中国实施名牌战略的成功企业。
我们应该用海尔的实践来回答这些问题。
海尔是奇迹。
从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔就是大海。
海尔人的头脑就是大海。
他们面对世界。
海尔的业务是sea，它成功地实现了多元化。
海尔的经验也很丰富，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
分析1：海尔最早了解名牌战略，最认真、最可持续地实施名牌战略研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的冰箱砸毁事件发生在1985年，也发生在海尔成立初期。
说起这件事，很多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，但他们并没有充分意识到他抓品牌的聪明。
仅仅从物质效果来看，它可能不会被打碎，因为那些冰箱仍然可以修理。
但张瑞敏想要的是向全国消费者发表一个声明：海尔对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和损失创造了谨慎的声誉，两者之间的得失不成比例。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！--目前，许多企业仍然认为自己的企业规模小，资金不多，无法实施名牌战略。
他们不明白企业不应该等待大品牌战略，而应该用名牌战略来扩张。
海尔树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小到大成长的催化剂，是企业从小到大成长的重要桥梁，而不是大了才能收获的成果。
海尔集团企业战略分析
海尔企业战略分析海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。
在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。
至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。
以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：一、公司战略规划海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
第二、多元化战略发展阶段（1991-1998）上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。
1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。
分析海尔的多元化战略
海尔的多元化战略随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。
企业要根据自身能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展。
海尔在进行多元化战略之前，充分的认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
海尔集团的多元化根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。
在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。
在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
海尔集团进入各个新行业的方式多样化。
针对不同情况采取不同的进入方式。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略。
海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
海尔集团的战略分析
对海尔集团的战略环境分析海尔公司的简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。
目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。
海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。
2003年全球营业额达806亿元。
回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。
但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。
而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。
表1 . 07~10年青岛海尔短期偿债能力比率从表和图可以看出，海尔近四年的短期偿债能力逐步减弱。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析引言概述：海尔作为中国家电行业的领军企业，一直致力于走向国际市场。
本文将对海尔进入国际市场的战略进行分析，探讨其成功之处。
一、海尔的国际市场战略1.1 多元化产品线海尔在国际市场推出了多元化的产品线，涵盖家电、智能家居、智能制造等领域，满足不同国家和地区的需求。
1.2 强大的研发能力海尔拥有强大的研发团队，不断推出创新产品和技术，提升产品竞争力，赢得国际市场的认可。
1.3 本土化营销策略海尔在国际市场采取本土化营销策略，根据当地文化和消费习惯进行产品定制和宣传，提升品牌知名度和市场份额。
二、海尔在国际市场的竞争优势2.1 优质的产品质量海尔一直注重产品质量，通过严格的质量控制和技术创新，赢得了国际消费者的信任和好评。
2.2 全球化生产布局海尔在全球范围内建立了生产基地和研发中心，实现了全球化生产和供应链管理，提高了生产效率和产品质量。
2.3 战略合作伙伴关系海尔与国际知名企业建立了战略合作伙伴关系，共同开发新产品和市场，拓展国际市场份额，提升品牌影响力。
三、海尔在国际市场的发展挑战3.1 本土化难题海尔在国际市场遇到了本土化难题，需要根据当地文化和法规进行产品定制和营销，增加了市场推广的难度。
3.2 品牌认知度海尔在国际市场的品牌认知度相对较低，需要加大市场宣传和推广力度，提升品牌知名度和市场份额。
3.3 市场竞争激烈海尔在国际市场面临激烈的竞争压力，需要不断提升产品质量和服务水平，以赢得消费者的青睐和市场份额。
四、海尔在国际市场的发展前景4.1 智能家居市场随着智能家居市场的快速发展，海尔在国际市场有望进一步拓展智能家居产品线，提升市场份额和品牌影响力。
4.2 智能制造领域海尔在智能制造领域拥有先进技术和研发实力，有望在国际市场引领智能制造潮流，实现更大的发展和突破。
4.3 生态链建设海尔在国际市场建立完善的生态链，与各行业合作伙伴共同发展，实现产业链协同和共赢，推动企业持续健康发展。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析Page PAGE 1 ,青岛海尔企业战略课程论文青岛海尔战略分析学生徐傅霖学号 04351106课程企业战略管理教师王玉目录一、公司简介 3二、外部环境分析 4(一)政治环境 4(二)经济环境 4(三)技术环境 5(四)社会文化环境 5(五)自然环境 5内外部环境分析表格 6三、海尔,企业远景 10(一)企业远景的类型 10(二)企业远景的内容 11(三)企业远景的转变 11四、海尔,企业使命 12(一)企业使命的内容 12(二)企业使命的类型 12(三)企业使命的特征 13五、海尔SWOT分析 13海尔关键环境要素分析表格 13海尔关键竞争要素分析表格 15六、海尔,业务组合分析 16七、海尔,发展战略类型及选择的理由 17(一)集中战略 18(二)市场开发战略 18(三)海外开发战略(国际化战略) 19八、海尔,竞争战略的选择 19(一)成本领先战略 19(二)差异化战略20(三)用户一体化战略(前向一体化)21海尔集团,企业战略管理公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、品质、服务”的经营理念，不断推动企业向前发展。
本报告旨在通过对海尔集团近三年的财务报表进行分析，全面评估其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。
二、财务报表分析1. 财务状况分析（1）资产规模分析根据海尔集团近三年的财务报表，可以看出其资产规模逐年增长。
2019年、2020年和2021年，海尔集团的总资产分别为967.34亿元、1083.85亿元和1215.79亿元，同比增长率为11.23%和11.57%。
这表明海尔集团在持续扩大业务规模，提升市场竞争力。
（2）负债规模分析海尔集团的负债规模也呈现逐年增长的趋势。
2019年、2020年和2021年，其总负债分别为623.85亿元、706.18亿元和796.79亿元，同比增长率为9.53%和13.06%。
从负债规模的增长速度来看，海尔集团在扩张过程中，适度增加了负债。
（3）所有者权益分析海尔集团的所有者权益也呈现增长趋势。
2019年、2020年和2021年，其所有者权益分别为343.49亿元、377.67亿元和419.00亿元，同比增长率为9.83%和10.27%。
这表明海尔集团在经营过程中，注重股东权益的保护。
2. 盈利能力分析（1）营业收入分析海尔集团近三年的营业收入持续增长。
2019年、2020年和2021年，其营业收入分别为2665.28亿元、2863.10亿元和3057.23亿元，同比增长率为7.53%和6.78%。
这表明海尔集团在市场竞争中，具有较强的盈利能力。
（2）净利润分析海尔集团近三年的净利润也呈现增长趋势。
2019年、2020年和2021年，其净利润分别为247.96亿元、283.66亿元和313.23亿元，同比增长率为12.84%和10.23%。
这表明海尔集团在保持市场份额的同时，不断提升盈利水平。
海尔企业战略分析
海尔集团战略管理分析经济与工商管理学院工商管理专业 邹柄畏 ２００９１１０３５００７ 海尔集团可以说是中国家电业的一个奇迹，也是很多中国人的骄傲。
它成立于１９８４年，成立２７年来，坚持创业和创新精神，引领世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂，发展成为了全球拥有７万多名员工，２０１０年营业额达到１３５４亿元的全球化公司，很多年来，稳居中国５００强的前列。
现在海尔已经荣升为全球白色家电第一品牌，并且被美国《新闻周刊》评委全球十大创新品牌。
海尔的成功不是偶然，其在战略管理中特殊性，前瞻性和正确性是非常值得现在的企业所学习的。
下面我就懂环境分析和公司战略等几个方面对海尔的战略管理进行分析。
一．外部环境分析 １．１宏观环境 一个企业的成长发展以及相关的战略的制定是和其所在的宏观环境是离不开的。
海尔面民的宏观环境同时存在着机会，但也存在很大的威胁。
首先，从国家法律政策的方面来看，自１９７８年改革开放以来，国家大力支持和扶持国家民族企业的发展，自海尔１９８４年创立以来，一路上得到了国家法律政策极大的鼓励。
国家“引进来，走出去”的发展方针，不仅促进海尔加大了国外先进技术的引进，而且同时也激发了海尔的国际化扩张的思想。
尤其是２００８年经济危机以来，受美国金融风暴的印象，全国经济小幅度衰退，但国务院适中把“民生”问题放在了首位，斥资４万亿以扩大内需，其中“家电下乡”的政策更是让以海尔为代表的中国“白色家电”产业大受其利。
即使在经济不景气的２００８年，白色家电产业也并没有停下奔跑的步伐。
然后，从社会文化的方面来看，随着国民经济的不断发展，人民的可支配收入不断的增加，这种增加一方面使以前没有能力购置家电的家庭能够负担得起，另一方面也使比较富裕的家庭加速了耐用消费品更新换代的速度。
人们不再满足于家电带来的必要的功能，而很多很看重附加的价值，比如外观和环保性能的问题。
于是，很多的空调，冰箱，洗衣机等白色家电都穿上了漂亮的外表，而且上面都贴上了国家部分检测的节能环保的等级，以便消费者在购买的时候做参考。
海尔集团的战略分析
人才引进与培养
全球招聘与培训
建立全球人才招聘与培训体系，吸引和培养一流的人才 ，提升企业的核心竞争力。
人才激励机制
制定科学的激励机制，包括股权激励、薪酬福利等，激 发员工的积极性和创造力。
内部人才流动
建立内部人才流动机制，鼓励员工在集团内部进行流动 ，培养综合性人才。
加强技术研发
高研发投入
提高研发投入比例，加强技术创新和产品升级， 保持技术领先地位。
人才培训和储备不足
海尔在人才培养和储备方面可能存在不足，这可能导致其在面对快速变化的 商业环境时缺乏灵活性和适应性。
经营劣势
多元化经营风险
海尔集团在多元化发展方面存在一定的风险。由于不同行业之间的关联度可能不 高，因此海尔可能面临跨行业经营的挑战。
品牌形象维护困难
随着海尔不断扩大业务范围，其品牌形象可能会受到影响。如果海尔不能有效地 维护其品牌形象，可能会失去原有的市场份额。
资金劣势
融资成本高
海尔集团可能面临较高的融资成本，这可能会影响其业务发 展的计划和实施。
资金流动性不足
海尔集团在某些情况下可能存在资金流动性不足的问题，这 可能会影响其业务的正常运转和扩张计划。
05
海尔集团未来发展展望
市场前景预测
全球家电市场
随着全球经济的复苏，全球家电市场有望继续增长。海尔应抓住机遇，扩大市场份额，提 高品牌影响力。
Байду номын сангаас
3
海尔已从传统家电制造商转型为开放创新平台 ，并逐渐发展成为一个全球性品牌。
发展历程
2011年
海尔集团进入物联网领域，成立海尔U+ 智慧家庭股份公司。
1984年
海尔集团成立，开始生产冰箱等家电产品 。
海尔集团财务战略分析
海尔集团财务战略分析张航王丽霞摘要：随着经济的飞速发展，谋求企业价值的提高已经成为企业集团之间竞争的主要手段。
财务战略管理相较于传统的财务管理更加先进，它规划且推行企业的筹资战略、投资战略和收益分配战略等，是着眼于企业未来的发展战略。
它准确锁定企业未来的发展方向，确保财务战略的筹划和执行是为企业的发展战略而服务的。
本文以海尔集团作为研究对象，从三个方面对海尔集团财务战略管理存在的问题进行剖析，并对海尔未来财务战略的选择提出建议。
企图全面认识和了解财务战略管理，对之后企业选用财务战略起到借鉴作用。
关键词：海尔集团；财务战略；投资战略；筹资战略；收益分配战略一、集团简介海尔集团于1984年在青岛诞生，当前董事会主席兼首席执行官张瑞敏先生是海尔的关键奠基者。
那个时候中国家用电器的销售市场还没有彻底打开，然而如今的海尔电器确是走进了普通百姓家中，用户分布在全世界各地，在全球员工数超出了九万人，拥有29个生产基地，产品的种类也从最开始单一的电冰箱发展到空调、热水器、洗衣机等不同品类。
海尔成立以来，一直坚持把用户需求作为重要的指标，采用适合于公司自身发展的生产经营政策和体系，使海尔能够向着持续、健康的方向发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂成长成为世界白色家电第一品牌。
在互联网时代，海尔竭力成为互联网企业，把传统企业自成体系的封闭系统推翻，变化成为网络互联当中的节点，互联互通各类信息，创建共创共赢新舞台，达成相关多方的共赢局面。
海尔集团于1993年11月在上海证券交易所正式挂牌上市。
并且，在2011年6月海尔成功入选全球最具声誉公司榜。
紧接着在2012年6月，海尔集团在“年度中国轻工业百强企业”排名中居于首位。
2013年1月海尔集团实现跻身全球最具创新力企业十强。
2016年海尔集团更是创下以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌的壮举。
同年8月，海尔集团在“2016中国企业500强”中排名在84位。
海尔集团外部环境分析及发展战略
海尔集团外部环境分析及发展战略海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
据中国权威市场咨询机构中康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，并且优势更加突出；在小家电市场上更加稳重稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修订，制定行业及其他的标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
一、海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内家电企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。
到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。
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海尔集团战略分析海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：201222460316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
时代机遇：中国加入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
（四）全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。
互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。
两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
（五）网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
三、海尔集团的SWOT分析（1）优势Strengths：技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平；创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式；企业文化优势：企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
（2）劣势Weaknesses：产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。
泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。
未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。
作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。
核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。
（3）机会Opportunities：有着庞大的国内市场和品牌优势；家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。
（4）威胁Threats：海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。
面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。
四、波士顿矩阵分析1、海尔在各行业内的占有率：（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85（2）空调=21.4% / 28.1% =0.76（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15（4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04冰箱空调洗衣机电脑手机等占有率2.85 0.763.15 0.09 0.042、海尔在各行业内销售情况的增长率（1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6%（2）空调=（1154-988）/988=16.8%（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%（4）电脑=（242-207）/207=16.9%（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%冰箱空调洗衣机电脑手机等增长率17.6%16.8%16.9%16.9%15.8%五、海尔未来发展战略选择分析优势（S）劣势（W）1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；2.产品线宽，利于组合促销；4.新品开发能力较强；5.良好的服务口碑。
1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；3.缺乏真正的核心技术；机会（O）SO战略WO战略1.政策的优惠和政府的支持；2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间；3.成立专门的1.迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动；2.开发新的物1、加强公关管理，增配相关工作人员；2、积极配合政府，搞优惠，提高产品技术层次；2、在企业文化物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。
流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任的物流；3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。
背景下，坚持住重科技创新实现企业信息化。
威胁（T）ST战略WT战略1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。
海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大；2.家电行业的竞争竞争，降低1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产品，做到和进口产品水平持平或者超越；2、制定好应对方针，照出核心产品和更有潜力的产品，加大1、暂定或者减弱周边不占主流和较弱势的产品，做到求精，不求多；2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更多获得消能够降低的成本是必然趋势。