海尔集团财务战略分析ppt课件
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海尔企业应收款项财务案例分析 PPT
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
由表可以看出，第一季度到第二季度比重下降，第三季度上升至百分之十，
第四季度下降至百分之七，因此，应收账款与总资产一般应成正相关的比例， 如果总资产减少了而应收账款占总资产的比重增加，说明：1）应收账款账龄 增长，账款回收不理想；2）虽然资产减少，但收入增加，提高资产使用效率； 3）随着收入增加，应收账款增加，有可能带来资金周转困难
应收利息账龄情况
2.7其他应收款
2013 年 12 月 31 日的账面价值为 281,820,686.01 元，2012 年 12 月 31 日的账面价值为 267,414,308.11 元。
（1）纵向—海尔集团三年来应收款项年度比较 1、海尔集团2011—2013年度应收款项财务数据
2011年应收款项分析：
2.5应收票据
（1）应收票据分类
（2）本公司期末质押的应收票据为 9,252,487,271.66 元 （3）应收票据占销售收入的比例
由此表可以看出，随着销售收入的不断持续增加，应收账款和应收票据的账 面价值虽然有增有减，但是其占主营业务收入的比例却是持续下降的，该现 象表明销售收入的增加并没有造成赊销比例的增加，反而有下降趋势，说明 该企业在2013年实行了合理的销售政策并最大限度的回收了流动资金。
2013年应收款项分析： A、应收票据较期初增加42.77%，主要是未到期结算的
票据增加所致。 B、预付款项较期初增加121.34%，主要期初增加48.36%，主要是定期存款计提
利息增加所致。 D、应收股利较期初增加100%，主要是对外投资公司宣
告分配股利所致。
该指标考察应收账款占流动资产的适当性。是否会由于应收项目占用企业大
海尔集团企业战略页PPT文档
• 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、 Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日 事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定 要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象 的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是 单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在 70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提 高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员 工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品； 其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立 一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩， 谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面 有力地配合和推动了名牌战略的实施。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土 化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集 团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品 牌价值高达749亿元，自2019年以来，海尔品牌价值连续 四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世 界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻 身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
海尔集团案例分析ppt课件
2.1海尔集团宏观环境分析
2.1.1 政治环境 2.1.2 经济环境
社会文化问题2.1.3 科学技术环境2.1.4
2.1.1海尔集团政治环境分析
中国视家电产业为民族工业，政府政策对家电 产业的走向仍扮演着举足轻重的关键角色。中国家 电今后的产业政策方向是：力推国内家电企业走向 国际舞台，使家电工业从产品输出向资本乃至品牌 输出转变。中共中央关于制定“十一五”规划中明 确要求加快发展先进制造业。坚持以信息化带动工 业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制 造业，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发
2.1.3海尔集团的社会文化环 境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大， 导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定 程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城 镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上 升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用 电器的消费率进一步增加，消费品由耐用型向高档化方 向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们 生活中相当重要的工具。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手 机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
0 2 海尔集团外部环
境分析
02 海尔集团外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业结构分析 2.3 竞争对手分析
2.2.1行业新加入的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完 善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续 价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力 不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他 产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美 的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔 产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限 制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因 此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
青岛海尔公司财务状况分析
（600690）股市分析
2010年12月—2011年4月的投资诊断报告
青岛海尔业绩递增，股价走势良好。 分析原因主要是因为：（1）费用总体控制稳定， 创造收益最高的品种（2）战略布局，立合肥海 尔电冰箱有限公司 （3）财务稳健，保证了市场 的竞争优势（4）公司的评级银河证券预计青岛 海尔将继续保持高速度和高质量的经营管理。
比例
69.76% 70.32% 65.62% 222.47% 86.97% 127.47% -3.58% 520.07% 64.71% 63.21% 152.97%
营业税金及附加
销售费用 管理费用 财务费用 投资收益
三，营业利润
利润总额 所得税费用
四，净利润
1,374,610,000.00
2,513,870,000.00
公司简介
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的 “中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》 “全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街 日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续 五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海 尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的 扩张而快速上升。
期间费用比较
2009年财务费用有较大减幅， 并出现负值，可能是海尔利 息收入及汇兑收益之和大于 财务类所有费用支出之和。 而08年与07年比较则有一个 增长过程。而从07到09年， 销售费用以及管理费用都呈 上升趋势，其中销售费用逐 年扩大，而管理费用增长较 慢，这很可能是由于海尔采 取了一些促销手段及对管理 费用的优化。但期间费用增 长速度却超过了营业收入的 增长速度，三年间费用与收 入的比值分别为16%、19%、 21% ，呈上升趋势，这在一 定程度上影响了营业利润的 增长。
海尔战略分析PPT课件
2
海尔产业布局简介
3
“海纳百川”？
业务单元与总部战略的一致性分析
海尔业务单元协作管理方法与状况
海尔多业务单元对集团总部绩效的影响
4
小组讨论与总结
第3页/共23页
海尔战略发展阶段
名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌
第9页/共23页
战略一致性分析
多元化战略
同心多元化（企业增加新 的，但与原来业务相关的
产品和服务）
与总部战略是一致的，这是一个承上 启下的战略，依靠名牌化战略取得的 成功向不同领域进行一种品牌扩张。 同时，海尔的多元化战略也为后面的 国际化战略打下了基础。
混合多元化（企业增加新 的，但与原有业务不相关 的产品和服务）
每股收益(元/ 股)
0.55 0.58 0.65 0.66 0.75 0.77 0.77 0.46 0.309 0.20 0.262 0.481 0.574 0.859 1.52
净资产收益率 （%）
19.7 15.34 14.74 12.03 14.67 12.53 12.53 6.85 4.27 4.27 5.43 10.20 11.34 14.888 24.28
相关损多”元以化及可“以品通牌过稀业释务”层的面连带风险，对企业长远发展极为不利。
核心竞争力的传递，最大限度
地发建挥议协：同效应，获得范围经
济、规模经济和市场竞争力， 因此，可以获得更高的绩效。
归核化
适当发展相关多元化
海尔财务报告分析ppt
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2. 在录入的记帐方面，基本上是在电脑上登记一 遍， 自己再核一遍，再交审核人员进行审核，保证了会 计记录的准确性。
1. 加强往来款项的清理，杜绝帐
实不符的现象。
2. 添加财务报表，丰富报表数据
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■ 严格原则，对员工进行ห้องสมุดไป่ตู้效考核 ■ 价格管控，争取利润最大化 ■ 分公司、合作方财务核算工作 ■ 统筹兼顾，规整资金管理
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2. 在录入的记帐方面，基本上是在电脑上登记一 遍， 自己再核一遍，再交审核人员进行审核，保证了会 计记录的准确性。
1. 加强往来款项的清理，杜绝帐
实不符的现象。
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海尔集团财务分析
海尔集团1984年开始创业起通过20年的艰苦奋斗，从一个濒临破产的集体小厂发展壮大成为在国内外著名的跨国公司。
特别是1998年海尔在全集团范围内对原来业务流程进行了重新设计和再造，并以供应链管理机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的国际竞争力，保障了企业的可持续发展。
海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。
业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。
主要思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
自1998年9月8日以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工并将其价值取向和用户需求相一致，从而创新并完成有价值的订单，构建成企业核心竞争力。
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重要的表现形式。
它是把市场经济中的经济利益调节机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。
通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻合、自动调节的供应链，不再单纯通过行政命令的调整和安排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管理人员。
海尔企业战略管理分析ppt
目 录 这是在科技能力不够时强行使用主宰武装的后果50万6
级以上的虫族生灵的生命与虫族基地倒退到初始状态。 虫族主宰武装是只有当虫族科技达到10级之后才可以使
用的能力，虽然这次只是不完整版的，但也绝不是仅仅
三级的虫族基地能够承受的起的，不止虫族基地受不起，
就连这星球相对脆弱的空间也受不了，这就是强行使用
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
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PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
公司战略体系/层次
公司总战略
资源财务报表关于海尔集团财务分析案例精品PPT资料
率
债务率
2005
5.33
4.11
10.67% 13.07%
2006
2.65
2.01
25.33% 37.66%
2007
1.93
1.20
36.94% 59.81%
2008
1.77
1.35
37.03% 59.87%
流动比率、速动比率折线图
原因分析：
从2005年—2021年，收入、净利润等大幅度上 涨，但短期偿债能力却有所下降，就其原因主 要由于短期负债增长幅度较大，是导致流动比 率、速动比率下跌的主要原因。
财务指标“四维分析”
下面将用财务比率分析法分析：
盈利能力分析 偿债能力分析 营运效率分析 现金状况分析
一、盈利能力分析
➢ 盈利能力就是指公司在一定时期内赚 取利润的能力，利润率越高，盈利能 力就越强。对于经营者来讲，通过对 盈利能力的分析，可以发现经营管理 环节出现的问题。对公司盈利能力的 分析，就是对公司利润率的深层次分 析。
现金流量分析
财务指标 现金流动 负债比
2005
64.84%
现金债务 总额比
64.72%
销售现 金比率
2.83%
经营现金净 流量
46795.35
2006
58.39% 57.30% 6.27% 123016.26
2007
31.63% 30.94% 4.34% 127885.75
2008
29.65% 29.09% 4.33% 131758.96
资产负债率、有形净值债务率
三、营运效率分析
营运能力是指通过企业生产经营资金 周转速度的有关指标所反映出来的企 业资金利用的效率。它表明企业管理 人员经营管理、运用资金的能力、企 业生产经营资金周转的速度越快，表 明企业资金利用的效果越好，效率越 高，企业管理人员的经营能力越强。
海尔集团财务战略分析
➢ “国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动力， 进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行
霍州市人民医11院
海尔集团国际化发展维度
❖ 海尔集团产品国际化
海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群： ➢ 通过主导产品提高品牌知名度 ➢ 通过潮流产品提高品牌信誉度 ➢ 通过缝隙产品提高品牌美誉度
❖
设备和设施资源
❖ 海尔集团拥有全国最大的产品生产规模和最为齐全的产品生产 设备，具有完整的高新科技的研发机构和设施，加工和生产具 有很强的灵活性，能够为满足企业既定的战略目标提供有力的 支持。
霍州市人民医9院
4.SWOT分析
❖优势 ： ➢ 全面实施国际化战略 ➢ 品牌知名度高 ➢ 独特的管理模式 ❖ 企业综合实力强
❖ 海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一 贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为 完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、 物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑 是一种心理调节器。
霍州市人民医8院
市场和营销资源
❖ 海尔为了适应现代营销形式和市场制度，更好的将自己的产品 推入市场，率先推出网络营销业务平台。企业在互联网上的竞 争优势，源于上网前的战略策划，企业上网前的营销战略策划， 为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为网络营 销服务。海尔产品和服务在国内具有很强的信用的和知名度， 比如网络顾客服务强调的是一个非常时髦也非常实际的说法。 顾客了解企业所提供产品及服务的信息需求，顾客寻求企业解 决问题的需求，顾客直接接触企业有关人员的的需求以及顾客 了解并参与企业产品从设计，生产到运输等全过程的需求。
霍州市人民医7院
3．企业内部环境分析
❖ 海尔管理者和管理组织资源
霍州市人民医11院
海尔集团国际化发展维度
❖ 海尔集团产品国际化
海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群： ➢ 通过主导产品提高品牌知名度 ➢ 通过潮流产品提高品牌信誉度 ➢ 通过缝隙产品提高品牌美誉度
❖
设备和设施资源
❖ 海尔集团拥有全国最大的产品生产规模和最为齐全的产品生产 设备，具有完整的高新科技的研发机构和设施，加工和生产具 有很强的灵活性，能够为满足企业既定的战略目标提供有力的 支持。
霍州市人民医9院
4.SWOT分析
❖优势 ： ➢ 全面实施国际化战略 ➢ 品牌知名度高 ➢ 独特的管理模式 ❖ 企业综合实力强
❖ 海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一 贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为 完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、 物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑 是一种心理调节器。
霍州市人民医8院
市场和营销资源
❖ 海尔为了适应现代营销形式和市场制度，更好的将自己的产品 推入市场，率先推出网络营销业务平台。企业在互联网上的竞 争优势，源于上网前的战略策划，企业上网前的营销战略策划， 为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为网络营 销服务。海尔产品和服务在国内具有很强的信用的和知名度， 比如网络顾客服务强调的是一个非常时髦也非常实际的说法。 顾客了解企业所提供产品及服务的信息需求，顾客寻求企业解 决问题的需求，顾客直接接触企业有关人员的的需求以及顾客 了解并参与企业产品从设计，生产到运输等全过程的需求。
霍州市人民医7院
3．企业内部环境分析
❖ 海尔管理者和管理组织资源
海尔集团现金流量表分析(PPT 43张)
18.34% -100.00%
438,600,000.00
2,231,454,973.91 955,036,088.00 514,846,565.01 6,324,276.46 1,476,206,929.47 755,248,044.44 -66,130,227.26 2,383,768,467.15 2,257,168,144.83 -468,535,748.26 -8,905,108.00 3,859,879,355.89 2,684,471,207.09 -924,631,527.05 -26,865,704.20 4,183,147,196.97 16,221,965,672.98 1,788,632,396.57 1,168,393,400.00 1,088,774,744.83 1,759,839,680.04 1,293,798,046.15 1,390,673,160.94 -19.84% 22.34% 111.48% -100.00% 52.90% -162.04%
2011
6,206,678,800.94
2012
5,518,791,862.41 -687,886,938.53 -0.110830117
2013
6,510,329,449.45 991,537,587.04 0.179665697
由表可知，经营活动现金流量净额在2012年下降11.08%，在2013年上升了 17.97%。
79,292,928,5
387,845,154.66 438,609,594.29 80,119,383,169.00 53,918,148,576.49 6,402,087,867.82 5,222,744,980.34 8,066,072,294.90 73,609,053,719.55 6,510,329,449.45
438,600,000.00
2,231,454,973.91 955,036,088.00 514,846,565.01 6,324,276.46 1,476,206,929.47 755,248,044.44 -66,130,227.26 2,383,768,467.15 2,257,168,144.83 -468,535,748.26 -8,905,108.00 3,859,879,355.89 2,684,471,207.09 -924,631,527.05 -26,865,704.20 4,183,147,196.97 16,221,965,672.98 1,788,632,396.57 1,168,393,400.00 1,088,774,744.83 1,759,839,680.04 1,293,798,046.15 1,390,673,160.94 -19.84% 22.34% 111.48% -100.00% 52.90% -162.04%
2011
6,206,678,800.94
2012
5,518,791,862.41 -687,886,938.53 -0.110830117
2013
6,510,329,449.45 991,537,587.04 0.179665697
由表可知，经营活动现金流量净额在2012年下降11.08%，在2013年上升了 17.97%。
79,292,928,5
387,845,154.66 438,609,594.29 80,119,383,169.00 53,918,148,576.49 6,402,087,867.82 5,222,744,980.34 8,066,072,294.90 73,609,053,719.55 6,510,329,449.45
《海尔战略》PPT课件
略
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场 经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准 即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要 的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞 敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里 还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责 任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 , 唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的 质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔” 围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。 质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际 认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、 空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通 过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海 尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、 CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔” 的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海 尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴
进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战
略
(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。 这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 , 青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止 到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院 编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股 份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对 于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资 组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 , 与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路 者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产 品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、 电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格 品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找 希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投 向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营 后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科
“海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳 ,永不满足。他 们认为 ,在市场 经济条件下“高质量”的内涵已远远不是仅仅 符合工厂或国家规定的标准 即可 ,而是要适应市场发展变化 的要求。他们抓质量从观念抓起 ,一个重要 的观念就是“有缺 陷的产品等于废品 ,所有产品都是精品 !” 1985年 ,张瑞 敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量 问题。经检查 ,发现仓库里 还有同样的冰箱 76台。于是 ,当着 全厂职工的面 ,张瑞敏让 76台冰箱的责 任人向自己生产的冰箱抡起了大锤 ,并亲自砸了第一锤……。通过砸冰箱 , 唤起了 全体职工的质量意识和名牌意识。正是在这种“永远争第一” 的 质量意识的指导和激励下 ,“海尔”产品成为中国家电第一 名牌。 “海尔” 围绕创国际名牌这一目标 ,在增强质量意识的同 时 ,开展质量国际化战略。 质量国际化的三个标志就是质量体 系认证、产品国际认证、检测水平国际 认可 ,实现质量水平全 方位与国际接轨。“海尔”集团共有冰箱、冰柜、 空调、洗衣机、 微波炉、热水器六大产品通过 ISO90 0 1认证 ,是国内通 过该 项认证产品最多的企业。“海尔”产品获德国 VDE、GS、TUV, 美国 UL,加拿大 CSA等认证 ,可以畅通无阻地进入以上国 家和地区。同时“海 尔”的检测水平也达到国际领先水平 ,是国 内同行业首家获加拿大 EEV、 CSA能效认证和美国 U L用户 测试数据认可的企业。 到 1 991年“海尔” 的冰箱产量突破 30万台 ,产值突破 5 个亿 ;在全国百余家冰箱企业中 ,“海 尔”是唯一产品无积压、 销售无降价、企业无三角债的“三无”企业 ;“琴
进入国际市场时间最早 ,数量最多 ,品种最全的企 业集团。
六、关于海尔多元化发展及其激活“休克鱼”战
略
(一 )由产业专业化向产品多元化发展。海尔的正式扩张 是从 1 991年开始的。 这年 1 1月 1 4日 ,青岛市政府下发通知 , 决定“以青岛电冰箱总厂为核心层 , 青岛空调器厂和青岛电冰 柜总厂为紧密层 ,成立琴岛海尔集团公司”。截止 到 1 997年底 ,海尔通过资产重组、控股联营 ,共兼并 企业 1 8家 ,盘活资产 1 5. 2亿元 ,约 1 . 5万人加盟海尔。其中 , 具有代表性的几起购并案是 1 995年 7月 ,兼并资不抵债 1 . 33亿元的青岛红星电器厂 ,这起兼并案因被哈佛商学院 编 入教案而被近期国内舆论广为宣传。 1 995年 1 2月 ,收购武汉 希岛实业股 份有限公司 6 0 %的股份 ,这是海尔集团首次跨地 区控股经营。 1 997年 ,对 于海尔 ,可称为“扩张之年”:3月 1 3日 ,出资 6 0 %与广东顺德爱德集团合资 组建“顺德海尔”; 4月 1 2日 , 控股 80 %管理青岛第三制药厂 ; 7月 2 6日 , 与莱阳家电总厂 合资经营 ,海尔品牌首次折价进入合资中 ; 9月 5日 ,与西湖 电子集团强强联合 ,控股 6 0 %经营的“杭州海尔”正式推出海尔彩电“探路 者”; 1 2月 2 8日 ,控股 59%与贵州电冰箱厂 合资成立“贵州海尔”; 1 2月 30日 ,整体兼并黄山电子集团 , “合肥海尔”如期挂牌。至 此 ,海尔的家电产 品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了 热水器、微波炉、彩电、VCD、 电话机、传真机、洗碗机、电熨 斗、吸尘器等 2 7个门类 ,共 70 0 0余个规格 品种。这不禁让人 想起张瑞敏总裁说过的一句话 :“如果你有一套空房子 ,找 希 望海尔能提供所有的电器产品”。 进入 1 998年 ,海尔又把扩张的目光投 向了国家级科研机 构 ,继 1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营 后 , 4月 2 5日 ,又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立 了海尔广科
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海尔集团财务战略分析
1
2
1、背景分析
青岛海尔发展史及主要成果
海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家 电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产 品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大 门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家 和地区。
“国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动 力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行
11
海尔集团国际化发展维度
海尔集团产品国际化
海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群：
观念国际化
通过主导产品提高品牌知名度
通过潮流产品提高品牌信誉度
通过缝隙产品提高品牌美誉度
具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新 的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以 生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时， 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波 轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度
2．2 经济因素
2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌
价值连续7空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个
产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局
评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金
国际化的思路
在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主 要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中 心的核心打下坚实的基础
发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市 场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑 在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边 发达国家销售
7
3．企业内部环境分析
海尔管理者和管理组织资源
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建 立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错 误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格 的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检、 互检、专检。
12
海尔集团技术国际化
海尔集团已经通过全世界最严格的六种质量 标准，为了进一步提高产品设计能力，海尔 成立了中央研究院，同时整合全球技术资源， 建立全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、 硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大 蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分 部。海尔的实验室也达到世界领先水平，它 可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产 品进行检测，并获得了国际认证机构的等效 许可。
海尔的发展历程分为四个阶段：
1984年～1990年，内向型发展阶段；
1990年～1996年，出口阶段；
1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；
1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、
生产、销售) 。
3
海尔财务层面战略
4
小组整理概况
为应对经济危机所带来的冲击，本小组就当前 经济环境和海尔集团目前的发展状况，作出了 初步的财务战略分析，并提出了初步的财务战 略选择。包括：
（1）对海尔集团的内外部环境进行分析； （2）针对内外部环境的分析作出SWOT分析； （3）根据以上分析得出战略选择并分析评价
该选择。 5
2．外部环境分析
2．1 政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机 构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重 农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐 渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及 民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重 濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下 发展壮大起来的。
融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福
布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是
排名最靠前的中国企业。
6
2．3社会因素
创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行 官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社 会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社 会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片 《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西 援建了第一所海尔希望小学，从此拉开了援建海尔希望小学 的序幕。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办 授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时， 在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。
10
海尔集团国际化战略
海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力 度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略 鲜明，策略积极有效，昭示着海尔集团进行了又一次战略创新和转移。
国际化的目标
最终实现国内生 产国内销售1/3， 国内生产海外销 售1/3，海外建厂 海外销售1/3
设备和设施资
源
海尔集团拥有全国最大的产品生产规模和最为齐全的产品生产
设备，具有完整的高新科技的研发机构和设施，加工和生产具
有很强的灵活性，能够为满足企业既定的战略目标提供有力的
支持。
9
4.SWOT分析
优势 ： 全面实施国际化战略 品牌知名度高 独特的管理模式 企业综合实力强
海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一 贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为 完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、 物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑 是一种心理调节器。
8
市场和营销资源
海尔为了适应现代营销形式和市场制度，更好的将自己的产品 推入市场，率先推出网络营销业务平台。企业在互联网上的竞 争优势，源于上网前的战略策划，企业上网前的营销战略策划， 为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为网络营 销服务。海尔产品和服务在国内具有很强的信用的和知名度， 比如网络顾客服务强调的是一个非常时髦也非常实际的说法。 顾客了解企业所提供产品及服务的信息需求，顾客寻求企业解 决问题的需求，顾客直接接触企业有关人员的的需求以及顾客 了解并参与企业产品从设计，生产到运输等全过程的需求。
1
2
1、背景分析
青岛海尔发展史及主要成果
海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家 电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产 品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大 门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家 和地区。
“国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动 力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行
11
海尔集团国际化发展维度
海尔集团产品国际化
海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群：
观念国际化
通过主导产品提高品牌知名度
通过潮流产品提高品牌信誉度
通过缝隙产品提高品牌美誉度
具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新 的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以 生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时， 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波 轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度
2．2 经济因素
2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌
价值连续7空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个
产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局
评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金
国际化的思路
在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主 要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中 心的核心打下坚实的基础
发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市 场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑 在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边 发达国家销售
7
3．企业内部环境分析
海尔管理者和管理组织资源
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建 立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错 误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格 的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检、 互检、专检。
12
海尔集团技术国际化
海尔集团已经通过全世界最严格的六种质量 标准，为了进一步提高产品设计能力，海尔 成立了中央研究院，同时整合全球技术资源， 建立全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、 硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大 蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分 部。海尔的实验室也达到世界领先水平，它 可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产 品进行检测，并获得了国际认证机构的等效 许可。
海尔的发展历程分为四个阶段：
1984年～1990年，内向型发展阶段；
1990年～1996年，出口阶段；
1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；
1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、
生产、销售) 。
3
海尔财务层面战略
4
小组整理概况
为应对经济危机所带来的冲击，本小组就当前 经济环境和海尔集团目前的发展状况，作出了 初步的财务战略分析，并提出了初步的财务战 略选择。包括：
（1）对海尔集团的内外部环境进行分析； （2）针对内外部环境的分析作出SWOT分析； （3）根据以上分析得出战略选择并分析评价
该选择。 5
2．外部环境分析
2．1 政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机 构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重 农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐 渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及 民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重 濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下 发展壮大起来的。
融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福
布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是
排名最靠前的中国企业。
6
2．3社会因素
创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行 官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社 会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社 会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片 《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西 援建了第一所海尔希望小学，从此拉开了援建海尔希望小学 的序幕。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办 授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时， 在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。
10
海尔集团国际化战略
海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力 度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略 鲜明，策略积极有效，昭示着海尔集团进行了又一次战略创新和转移。
国际化的目标
最终实现国内生 产国内销售1/3， 国内生产海外销 售1/3，海外建厂 海外销售1/3
设备和设施资
源
海尔集团拥有全国最大的产品生产规模和最为齐全的产品生产
设备，具有完整的高新科技的研发机构和设施，加工和生产具
有很强的灵活性，能够为满足企业既定的战略目标提供有力的
支持。
9
4.SWOT分析
优势 ： 全面实施国际化战略 品牌知名度高 独特的管理模式 企业综合实力强
海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一 贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为 完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、 物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑 是一种心理调节器。
8
市场和营销资源
海尔为了适应现代营销形式和市场制度，更好的将自己的产品 推入市场，率先推出网络营销业务平台。企业在互联网上的竞 争优势，源于上网前的战略策划，企业上网前的营销战略策划， 为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为网络营 销服务。海尔产品和服务在国内具有很强的信用的和知名度， 比如网络顾客服务强调的是一个非常时髦也非常实际的说法。 顾客了解企业所提供产品及服务的信息需求，顾客寻求企业解 决问题的需求，顾客直接接触企业有关人员的的需求以及顾客 了解并参与企业产品从设计，生产到运输等全过程的需求。