项目监控流程

问题
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各监控过程详细交付
➢ 相关文档模板 《项目度量分析报告》
《风险问题管理日志》
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各监控过程详细交付
实施项目监控措施
进行项目控制的目的是解决项目中存在的问题和风险。在项目偏离预定 的基准时，要及时采取纠正措施，使项目重返轨道。项目控制活动在项 目启动之时就同步开始，项目控制活动主要包括项目例会、问题管理、 风险管理、以及变更管理等。
通过激励来提高工作效能、 对剩余工作进行重新规划、 根据实际执行情况调整项目计划等。
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过程流程
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过程流程
审批工作产品 收集状态和相关数据 分析状态与相关数据
PM、QA、 PM、QA、项目成员
PM、QA
个人周报（OA） 个人工作产品 项目周报(OA) 评审报告/测试问题记录
度量分析报告
实施项目监控措施 项目汇报和交流
整个项目的生命周期。工作产品审批包括以下活动： 1.项目成员把本周完成的《个人周报》提交OA或配置库。工作产品提交配置
库。项目经理对于提交的周报和产品进行确认。
2.审批后的工作产品与《个人周报》提交配置库，由CM负责人进行统一管 理
3.QA对项目周报审批进行定期检查。对个人周报 进行随机检查
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各监控过程详细交付
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项目总结
➢ 中途停止项目的处理 对中途停止开发和实施的项目，在停止开发和实施的决定做出后，立即 进行项目总结活动，由项目经理写出《项目总结报告》，说明停止的原 因，已完成的工作，形成的工作产品，应处理的善后工作等。
➢ 工作移交 对于正常结束或中途停止的项目，项目经理应准备《移交申请表》及项 目所有的源代码、文档与项目过程数据提交给公司配置管理员，由配置 管理员对所移交的工作产品进行审计，并签字确认，项目方可结项，对 于需要继续开发的版本，项目经理还需将《移交清单》提交给继续开发 的项目负责人，并且由项目组继续保存这些文件。
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➢ 项目监控的目的是什么？ ➢ 项目监控主要包括哪些活动？ ➢ 发现项目有偏差时，一般有哪些纠正措施？ ➢ 项目变更有几类？ ➢ CCB的全称为什么？包含哪些干系人？ ➢ 一类变更包含哪些？由谁提出？由谁审批？ ➢ 二类变更包含哪些？由谁提出？由谁审批？ ➢ 什么时候进行里程碑评审？都有哪些人参与？ ➢ 项目能够组织提供什么财富？
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各监控过程详细交付
会议将产生《会议纪要》，由记录人员在会议结束1个工作日内分发给全 体与会人员，如果有客户参与项目，应提交客户进行确认。与会人员收 到《会议纪要》2个工作日内没有提出异议的，视同认可。 对于没有条件召开例会的项目，例如：项目组成员分算在不同的区域，项目 经理可根据实际情况，选择其他会议方式（视屏、电话会议、短讯工具 等）进行项目团队的沟通，但要留下沟通的记录。
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项目总结
项目总结
➢ 项目总结的时机 软件项目验收前由项目经理完成《项目总结报告》
➢ 项目总结参加人员 客户（如果有） 高层经理 其他的软件组，如系统测试组、需求组 相关联的项目组 本项目组成员
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项目总结
➢ 总结时进行评价的内容 1.项目计划的执行情况
研发项目：开发过程中，制定的《项目计划》、《测试计划》、《质量保 证计划》以及《配置管理计划》的情况，有无重大的修正和时间上的延 迟。 工程项目：工程实施制定的《项目实施计划》的情况。 2.产品质量目标完成情况 总结产品质量和质量目标的完成情况。 3.评价开发和工程活动采用的规则、惯例、约定以及技术和方法的适用性及 有效性。 4.总结开过活动中的经验与教训。 5.后期维护工作的安排。 ➢ 总结评价 由高层经理负责人审批《项目总结报告》估计和度量/文档/ 经验教训都要提供给组织的过程资源。
➢ 提交和分发项目周报：项目经理每周提交一次《项目周报》，并分发给 以下人员：
客户（如果有） 高层经理 其他的软件组 相关联的项目组 本项目组成员
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各监控过程详细交付
➢ 里程碑评审 在每个里程碑结束时或者项目大的阶段结束时，项目经理应准备《里程 碑评审报告》，以向高层经理和项目组成员或其他干系人汇报阶段工作 情况。尽量会议评审。 里程碑评审中的相关经验教训，同时也要要提供给组织的过程资源。作 为组织的财富，供其他项目参考、过程改进。
PM、高层经理、QA、项目成 会议纪要、风险问题管理日志、
员、CM
项目变更申请单
PM、高层经理、QA、项目成 员、CM、客户
项目周报、项目例会、里程碑 评审报告、项目总结报告
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各监控过程详细交付
审批工作产品 ➢ 项目经理在每周工作例会上向项目成员部署下周工作，项目成员据此将
下周工作任务填写在《个人周报》下周工作任务栏。 ➢ 工作产品审批是对项目进行客观度量的基础。工作产品审批活动贯穿于
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各监控过程详细交付
分析状态与相关数据
在项目的开展过程中，项目经理安排人员对项目中涉及到项目目标的度 量项进行数据收集，并记录在《项目度量分析报告》中，对偏差进行分 析。同时对质量和性能目标进行SPC分析。 ➢ 利用模型预测工具对质量目标的达成进行预测，对过程进行相应的调整 以保证目标的达成。 ➢ 分析重大成本或进度偏差，找出引起差异的原因。可能的原因包括： 周报中列出的问题 估算的准确度 经验与技能 外部原因 变更的次数 外部干扰 工作习惯 管理过程与技术过程 可以获得的资源状况
收集状态和相关数据
项目状态及相关数据的收集主要通过《项目周报》完成。项目组成员须每周 按时提交《个人周报》，项目组提交《项目周报》 。
项目周报的主要内容如下： ➢ 本周工作成果：描述自上次报告以来所分配任务的进展及完成情况。填
写人可以对工作进展进行主观度量，但不能用作计算进度的依据。 下周工作计划：列出下周所要完成的工作任务和验收标准，验收标准必 须具体明确可度量。 问题和风险，包括： 本次发现的新问题，及拟定的解决措施。 上次报告中尚没有关闭的老问题的状态。 次遇到的新风险，及拟定的缓解措施。 上次报告中没有关闭的风险的状态。 度量数据：来自于项目周报、评审报告、测试问题记录、客户满意度调 查。
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各监控过程详细交付
➢ 找出会影响将来项目性能的问题 复审项目周报的内容，识别会影响项目将来性能的问题 识别和分析成本和进度性能的趋势，这些趋势表明将来会发生的明显偏差。 找出项目遇到麻烦的信号，例如： 报告变得主观或停止 无休止的加班加点 对不合作行为的指责 项目组对估算和日程表缺乏信心 士气成问题 项目偏离了计划的过程 交流减少 项目开始走捷径 识别出了新的重大的风险 ➢ 将相关分析结果记录到《风险问题管理日志》中。
PMC
纠正措施 监督什么？
构建什么？
PP
做什么？
计划
过程和产品评价、度量和 分析的状态、问题、结果
Engineering and Support process areas
SAM
度量需求
供应商合同 Supplier
产品部件需求， 技术问题， 已完成的产品部件 接受评审和测试
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项目监控概述
CMMI 基本PA--- 项目监控
项目监控流程
质量管理部 刘思妤 Email：liusy@szkingdom.com Tel：86393664
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➢ CMMI 相关PA介绍 ➢ 项目监控概述 ➢ 过程流程 ➢ 各监控过程详细交付 ➢ 项目总结
主要内容介绍
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CMMI 基本PA--- 项目监控
纠正措施
重计划
进展和里程碑 评审的状态、 问题、结果
建立项目工作 环境
• 估计和度量 • 文档 • 经验教训
项目的已定 义的过程
项目计划
提供给组织 的过程资源
用集成化计 划管理项目
集成计划
集成计划
与项目相关 人员协调
协作性活动的 日程和进度
已文档化的关 键的依存关系
管理相关 人员的参
与情况
管理 依存关系
已文档化的 技术问题
解决协调 问题
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项目监控概述
目的: 提供对项目进展的理解，以便当项目的性能严重偏离计划时采 取适当的纠正措施。
项目的监督和控制对软件项目的成败至关重要。项目监督和控 制是以项目计划为基点来进行的。通过将工作产品的实际规模、 工作量、成本、进度与预定的计划和进行比较，对目标进行分析 了解项目实施是否正常。一旦发现与计划有较大偏差时，就要采 取纠正措施。纠正措施通常包括：
➢ 提出变更申请/评价变更 因为是集成化项目管理，所以项目在提出变更时，要对所有相关的影响 进行分析。填在变更申请单中， 集成的项目计划管理---相关联的项目，以及项目支持计划 项目的已定义的过程---裁剪表中已经选定的过程
➢ 变更审批 分为两类变更 一类变更包括项目管理、需求基线、产品发布基线的变更。 由项目经理向CCB提出
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各监控过程详细交付
项目汇报和交流
项目汇报的目的是促进交流，包括项目组内部交流，项目组同客户之间 的交流、项目组之间的交流。与项目相关人员协调，是集成化项目管理 的目标之一。通过以下活动，管理人员参与，管理项目之间的依存关系 ，协调解决问题。 ➢ 项目周会，包括：
项目整体进度情况 本周工作成果 问题和风险 下周工作计划 度量数据 /目标达成
按计划监督项目
监督项目 计划参数
监督 项目风险
监督相关 人员的参 与情况
进行里程 碑评审
管理纠正行动 直至解决
分析问题
监督承诺
监督 数据管理
进行 进展评审
PP
项目计划
采取 纠正wenku.baidu.com动
管理 纠正行动
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集成化项目管理
使用项目的已定义的过程
OPD
建立项目 的已定义
的过程
使用组织 级过程资 源来计划 项目活动
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各监控过程详细交付
CCB:配置控制委员会（Configuration Control Board）：审查和批准提出的正 式基线的变更。确保只有经过批准的变更才能得到实施。一般由以下人 员组成：
✓ 高层经理 ✓ 项目经理 ✓ CM负责人 ✓ QA负责人 ✓ 测试负责人 ✓ 客户代表
二类变更包括项目开发过程期间建立的设计基线、测试版本发布基线的变更 由项目组成员向项目经理提出
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各监控过程详细交付
开始
提交变更请求
项目变更申请单
评价变更
审阅和批准？ 通过
变更执行
不通过
项目变更：管理变更的主要目的是确保变更是受控的。 变更除了包括对软件配置项(如需求文档、设计文档 等)的变更外，还包括对项目管理文档的变更(如进度、 预算等)
审阅和批准
更新基线 基线发布
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结束
各监控过程详细交付
项目例会：项目例会是项目组内进行信息交流的一种重要的机制，是项目管 理例行过程的一部分，应该每周一次。项目例会由项目经理主持，项目 组成员出席。与会人员应事先准备好项目周报和在例会上要讨论的内容 项目例会通常包括以下议题： 1.项目的实际状态与预定项目计划之间的偏差 2.对已知的问题和风险的跟踪及纠正行动 3.识别新的问题和风险并形成相关文档 4. 对已提出并已被批准的计划的变更进行交流 5.目标达成分析 6配置管理
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各监控过程详细交付
➢ 变更执行 1. 对变更影响配置项实施变更。实际的变更必须经QA审查，确保变更经 过了要求的技术审查和确认，如评审、测试等。 2. CM负责人进行基线审计，保证项目变更均通过审查并纳入配置库。更 新《项目变更申请单》中变更验证一栏。经CCB批准发布。
➢ 基线更新和基线发布由CM人员执行