组织设计与人员配备
第八章 组织设计与人员配备 (1)
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化
第三节 组织的层级化
第四节 人力资源管理
第一节 组织与组织设计
一、组织的含义 1.定义 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这 个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织的 含义包括以下方面： （1）目标是组织存在的前提
可能持续若干天也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位通常不会降低成本但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作让员工每周少工作一些时间或者进行工作分担或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大资历深的员工提供激励使其在正常退休期限前提早离位肺毒性最早期临床表现有气短干咳及胸透早期可逆确诊靠病理切片活检
2.人员招聘的过程 （1）确定需要的人员数量
（2）选配人员
（3）考核及评价
（4）制定和实施人员培养计划
3.员工招聘的来源和方法 （1）外部招聘
18
总经理办公室
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活
动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极
性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定 因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类 型：
防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业
如何进行组织架构设计与人员配置
如何进行组织架构设计与人员配置标题：如何进行组织架构设计与人员配置引言：组织架构设计与人员配置是一个组织内部建设的重要方面，它涉及到人员责任划分、信息流动、决策层次等关键要素，对于组织的运营效率和员工的工作动力具有重要影响。
本文将介绍如何进行组织架构设计与人员配置，并提供相关步骤和详细分点。
一、明确组织的目标和战略1. 定义组织的使命和愿景：确定组织的核心价值观和长期发展目标。
2. 制定组织的战略目标：与使命和愿景相匹配，对组织未来发展方向进行规划。
二、进行组织分析1. 分析现有组织架构：了解当前组织结构的优点和不足之处，找到改进的空间。
2. 分析业务需求：对组织的业务流程、业务规模和业务要求进行评估，确定所需的人员类型和数量。
3. 分析岗位职责：详细了解各个岗位的职责与工作内容，确保整个组织架构的协调性和流畅性。
三、制定组织架构设计方案1. 确定组织架构类型：例如功能型、产品型、地域型等，根据业务特点选择最适合的组织架构类型。
2. 制定分工原则：将各个岗位的职责和工作划分清晰，确保工作流程畅通，减少重复劳动和信息沟通不畅的问题。
3. 设计组织层级：根据组织规模和业务需要确定层级结构，明确各级管理者的职责和权限。
4. 考虑协作机制：制定信息流动和协调决策的机制，确保不同部门之间的协作效率和信息畅通。
5. 确定组织的适应性：考虑未来组织发展和变化，设计具有一定灵活性和可扩展性的组织架构。
四、人员配置和岗位安排1. 人员需求规划：根据业务分析和组织架构设计，确定所需的人员数量和类型，包括管理人员和普通员工。
2. 岗位招募和选拔：根据每个岗位的要求，发布招聘需求，招聘适合的人才，进行面试和选拔。
3. 岗位培训和发展：为新员工提供必要的培训，让其尽快适应岗位要求；同时，为现有员工提供持续的培训和发展机会，提高他们的工作能力和职业发展潜力。
4. 岗位评价和晋升：建立合理的绩效评价体系，根据员工的绩效表现，提供晋升和奖励机会，激励员工的积极性和工作动力。
施工组织设计中的人员配备与组织结构
施工组织设计中的人员配备与组织结构施工组织设计在工程项目的实施中起着至关重要的作用。
人员配备和组织结构的合理设计可以提高施工效率、优化资源利用、确保施工质量和安全，从而实现项目的顺利进行。
本文将探讨施工组织设计中人员配备与组织结构的重要性、设计原则以及实施中的注意事项。
一、人员配备的重要性合适的人员配备是施工组织设计成功的关键之一。
不同规模和类型的工程项目需要不同的专业技术人才，例如工程师、技术员、监理人员等。
合适的人员配备可以确保项目团队的专业性和执行力，有助于解决工程技术问题、协调各方利益关系、保证施工进度等。
而人员配备不足或不合理可能会导致施工质量下降、进度延误甚至事故发生。
二、人员配备的设计原则1. 技术需求匹配：根据工程项目的规模、类型和特殊要求，确定所需的各类专业技术人才，包括工程师、技术员、监理人员等。
同时，要确保他们具备相关工作经验和良好的专业素质。
2. 灵活性与适应性：施工过程中可能会出现各种变化，人员配备应具备一定的灵活性和适应性。
可以根据项目实际情况进行调整，以适应新的工作要求。
3. 协调与合作：不同岗位之间需要密切合作，互相协调，确保施工任务的顺利完成。
人员配备时要考虑到各个岗位之间的协同工作，尽量避免相互之间的职责重叠或者漏洞。
三、组织结构的重要性合理的组织结构可以有效地整合项目团队的资源和能力，提高施工效率。
一个好的组织结构可以明确各岗位的职责与权限，提高工作效率、协调决策、减少工作冲突，并能够快速响应和适应项目变化。
四、组织结构的设计原则1. 清晰的职责分工：项目团队中的每个成员都应有明确的职责和权限，避免出现责任不明、职责交叉等问题。
组织结构应当合理地划分工作职责，确保每个成员的任务明确。
2. 弹性的层级结构：组织结构中的层级关系应当具备一定的弹性。
在项目需要调整时，能够及时重新分配工作职责和权限，以适应新的工作要求。
3. 沟通与协作：组织结构应提倡实现团队的有效沟通与协作。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：施工组织设计是指在工程施工过程中，根据项目需求和施工特点，合理规划和安排施工组织结构及人员配备，以提高施工效率、保证施工质量和安全。
本文将从组织结构和人员配备两个方面，详细阐述施工组织设计的重要性和具体内容。
一、组织结构1.1 项目经理部项目经理部是施工组织设计中的核心部门，负责项目的整体管理和协调。
其主要职责包括项目计划制定、施工进度控制、资源调配等。
项目经理部应由经验丰富的项目经理和相关的技术人员组成，以确保项目的顺利进行。
1.2 施工队伍施工队伍是项目施工的主体，其规模和结构应根据项目的规模和施工要求进行合理安排。
施工队伍应包括工程师、技术人员、施工人员等，他们的专业素质和经验将直接影响到施工质量和效率。
此外，施工队伍还应设立班组长、工长等管理人员，以便更好地组织施工活动。
1.3 配套单位配套单位包括监理单位、设计单位、材料供应商等，他们在施工过程中发挥着重要的作用。
监理单位负责对施工过程进行监督和质量控制，设计单位提供施工图纸和技术支持，材料供应商提供施工所需的各种材料。
与这些单位的合作和配合将有助于提高施工质量和效率。
二、人员配备2.1 项目经理项目经理是施工组织设计中的核心人物，他负责项目的整体管理和协调。
项目经理应具备丰富的施工经验和管理能力，能够合理规划施工进度、协调各个部门和解决施工过程中的问题。
2.2 技术人员技术人员是施工组织设计中不可或缺的一部分，他们负责施工图纸的编制、技术方案的制定和施工过程中的技术指导。
技术人员应具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，能够解决施工过程中的技术问题。
2.3 施工人员施工人员是项目施工的主力军，他们负责具体的施工工作。
施工人员应具备相应的技术能力和操作技能，能够按照施工图纸和技术要求进行施工操作。
施工人员的素质和经验直接影响到施工质量和进度。
三、施工组织设计的重要性3.1 提高施工效率合理的施工组织结构和人员配备可以提高施工效率。
组织设计与人员配备培训资料
职位分析的步骤：确定职位分析的目标、收集职位信息、分析职位信息、撰写职位说明书 等
职位分析的结果：职位说明书、职位描述、职位要求等
人员配备的原则与策略
因事设岗：根据工作任务和职责设置岗位 因人设岗：根据员工的能力和特点设置岗位 岗位轮换：定期进行岗位轮换，提高员工的综合素质 岗位评估：定期对岗位进行评估，确保岗位设置合理有效 培训与发展：提供培训和发展机会，提高员工的工作能力和素质 激励机制：建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力
稳定性与灵活性相结合原则： 保持组织结构的稳定性，同 时具备一定的灵活性
民主与集中相结合原则：既 尊重民主，又强调集中领导
直线制组织结构
特点：组织结构 简单，权力集中， 命令统一
优点：决策迅速， 执行高效，易于 控制
缺点：缺乏灵活 性，难以适应复 杂多变的环境
适用范围：适用 于规模较小、业 务单一的组织
矩阵制组织结构
特点：集权与分权相结合，灵活性强 优点：能够快速响应市场变化，提高工作效率 缺点：管理难度大，容易出现权力冲突 应用：适用于需要快速响应市场变化的企业，如IT、咨询等行业
部门设置的原则与方法
明确部门职责：确保每个部门都有明确的职责和任务
合理划分部门：根据公司的业务和组织结构，合理划分部门
部门设置要符合公司的战略目标：部门设置要符合公司的战略目标和发展方向
部门设置要符合公司的规模和资源：部门设置要符合公司的规模和资源，避免过度 设置或设置不足
部门设置要符合公司的文化和价值观：部门设置要符合公司的文化和价值观，确保 部门之间的协调和合作
各部门的主要职责划分
市场部：负责市场调 研、产品推广、品牌
规划方案中的人员配备与组织架构设计
规划方案中的人员配备与组织架构设计引言：在当今竞争激烈的商业环境中，规划方案的制定和执行对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定规划方案时往往忽视了人员配备和组织架构设计的重要性。
本文将探讨规划方案中人员配备和组织架构设计的重要性，并提出一些建议，以帮助企业在规划方案中做出明智的决策。
一、人员配备的重要性人员配备是规划方案成功实施的基础。
一个优秀的规划方案需要具备一支合适的团队来执行。
首先，企业应该根据规划方案的性质和目标来确定所需的人员类型。
例如，如果规划方案涉及市场营销，那么需要招聘具有市场营销背景的人员。
其次，企业需要确保所招聘的人员具备所需的技能和经验。
一个缺乏专业知识和经验的团队将无法有效地实施规划方案。
最后，企业应该注重团队的多样性。
一个多元化的团队可以带来不同的观点和创新思维，从而提高规划方案的质量。
二、组织架构设计的重要性组织架构设计是规划方案成功实施的关键。
一个良好的组织架构可以确保规划方案的顺利执行。
首先，企业应该考虑到规划方案的复杂性和规模来设计组织架构。
如果规划方案涉及多个部门和团队的合作，那么需要建立一个跨部门的组织架构，以促进信息共享和协作。
其次，企业应该确保组织架构的灵活性和适应性。
在规划方案的执行过程中，可能会出现一些意外情况和变化，一个灵活的组织架构可以快速应对这些变化。
最后，企业应该注重权责清晰的原则。
每个人在组织架构中应该清楚地知道自己的职责和权力，以避免混乱和冲突。
三、人员配备与组织架构设计的关系人员配备和组织架构设计是相互关联的。
一个合适的人员配备可以为组织架构设计提供支持，而一个合理的组织架构可以促进人员配备的有效管理。
首先，一个合适的人员配备可以为组织架构提供所需的人力资源。
当企业需要在某个部门或团队增加人员时，可以根据组织架构的设计来进行招聘和调配。
其次，一个合理的组织架构可以提供一个良好的工作环境和职业发展机会，从而吸引和保留优秀的人才。
一个有吸引力的组织架构可以为人员配备提供更多的选择和机会，从而提高员工的满意度和忠诚度。
企业组织与人员配备设计方案与原则
员工培训与发展
培训需求分析
根据企业战略和员工发展需求， 分析员工的培训需求，制定相应
的培训计划。
培训内容与形式
根据培训需求，制定具体的培训内 容和形式，包括课程培训、实践操 作、内部交流等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包括员工参 与度、反馈评价、培训后的工作表 现等方面，确保培训的有效性。
03
招聘渠道与方式
选择合适的招聘渠道和方 式，如网络招聘、校园招 聘、内部推荐等，确保招 聘到合适的人才。
选拔标准与流程
制定相应的选拔标准和流 程，包括面试、笔试、背 景调查等环节，确保选拔 出高素质的员工。
招聘与选拔评估
定期对招聘和选拔工作进 行评估，分析招聘效果和 选拔流程的优劣，及时进 行调整和改进。
企业组织与与人原员则配备设计方案
汇报人： 2023-12-03
目 录
• 企业组织设计 • 人员配备设计 • 企业组织与人员配备设计原则 • 企业组织与人员配备设计优化方案
01
企业组织设计
组织结构类型选择
直线制
适合规模较小、生产单一、管理简单的企 业。
矩阵制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业，能加强各职能部门之间的沟通与合作 。
职能制
适合规模较大、生产多样、管理复杂的企 业。
事业部制
适合规模很大、生产多样、管理复杂的企 业。
直线职能制
适合规模较大、生产多样、管理较复杂的 企业。
部门划分与职责分配
销售部门
负责产品的销售与 推广。
人力资源部门
负责企业的人力资 源管理，如招聘、 培训等。
生产部门
负责产品的生产与 制造。
研发部门
THANKS
组织结构设计与人员配备
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10-19
1.2 组织设计
组织适应环境的指导思想： 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的 组织结构。 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的 组织结构。 通过加强计划和对环境的预测应对不确定性 。 通过组织间合作减小组织自身对环境的过度 依赖性。
民营企业扩张之难
1.2 组织设计
✓ 发展阶段
Thomas Cannon组织发展五阶段理论： • 创业阶段：简单结构 • 职能发展阶段：职能部门结构 • 分权阶段：产品或地区事业部结构 • 参谋激增阶段 • 再集权阶段
2 组织结构类型
➢ 部门划分 ➢ 组织结构类型 ➢ 组织的协调与整合
2.1 部门划分
n 伍德沃德的观点
技术类型与相应的组织结构之间存在明显的 相关性。
组织绩效与技术和结构之间的适应度密切相 关。
1.2 组织设计
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特征
单件小批生产 大批量生产 连续生产
管理层次
3
4
6
高层管理幅度
4
7
10
基层管理幅度
23
48
15
高学历管理人员比重 低
中
高
经理人员比重
1.1 组织内涵
✓ 扁平结构
指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的 一种组织结构形态。
优点： 层次少，信息传递速度快；信息失真可能性小；便 于下属主动性与首创精神的发挥。 缺点： 难以进行充分、有效的指导和监督；信息的加工和 利用问题。
1.1 组织内涵
✓ 锥形结构 指管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态
组织架构及人员配备方案
组织架构及人员配备方案1. 引言在当前复杂多变的商业环境中，建立一个合理的组织架构及人员配备方案对于企业的成功至关重要。
一个高效的组织架构可以确保各部门之间的协调合作，提高工作效率，而适当的人员配备则可以保证公司的正常运转和发展。
本文将就组织架构和人员配备两个方面提供详细的建议和方案。
2. 组织架构方案（1）组织架构设计原则：在设计组织架构时，应遵循以下原则：a. 分工明确：各部门和岗位的职责和权限应明确分工，避免职责模糊和重叠。
b. 协调协作：各部门之间的协调合作应有效进行，确保信息的流通和共享。
c. 渐进式发展：根据公司的发展需求，组织架构可根据不同阶段逐步调整和完善。
（2）组织架构示意图：以下是一个典型公司的组织架构示意图，包括以下主要部门：a. 高级管理层：包括董事会或者公司总裁，负责全局战略规划和决策。
b. 行政部门：负责公司的日常管理工作，包括人力资源、财务、法务等。
c. 销售与市场部门：负责销售和市场推广工作，包括市场调研、销售策划和客户关系维护等。
d. 研发与生产部门：负责产品研发和生产的相关工作，包括工程师、设计师和生产人员等。
e. 客户服务部门：负责为客户提供售后服务和技术支持，保证客户满意度。
f. 物流和供应链管理部门：负责物流、仓储和供应链的运营管理。
3. 人员配备方案（1）人员配备原则：在人员配备方面，我们应遵循以下原则：a. 知识与技能：招聘具备相关知识和技能的人员，确保能够胜任岗位的工作。
b. 经验与潜力：平衡经验丰富的员工和具有潜力的新人，实现组织的长远发展。
c. 灵活性与适应性：根据业务需求和市场情况，灵活调整人员配备。
d. 岗位匹配：确保每个岗位与员工的素质和能力相匹配，提高工作效率。
（2）人员配备方案：根据公司组织架构和业务需求，以下是推荐的人员配备方案：a. 高级管理层：由高级经理或者总监级别的管理人员担任，需要具备丰富的管理经验和战略规划能力。
b. 行政部门：根据公司规模和日常工作需求，配备一定数量的行政人员，包括人力资源专员、财务专员和法务专员。
组织设计与人员配备培训
人员选拔
选拔方法：面试、笔试、心 理测试、背景调查等
选拔标准：能力、经验、性 格、价值观等
选拔流程：发布招聘信息、 筛选简历、面试、录用等
选拔结果：录用通知、入职 培训、试用期考核等
人员配置
招聘与选拔：通过各种渠道 招聘和选拔合适的人才
确定岗位需求：根据组织目 标和战略确定岗位需求
组织设计与人员配备培训的关联
05
组织设计与人员配备的相互影响
组织设计影响人员配备：组织设计决定了人员配备的需求和标准
人员配备影响组织设计：人员配备的质量和数量会影响组织的效率和效果
组织设计与人员配备的互动：组织设计需要根据人员配备情况进行调整，人员配备也需要 根据组织设计进行优化
组织设计与人员配备的协同：组织设计与人员配备需要相互配合，共同促进组织的发展和 进步
期
培训实施与管理
培训目标：提高员 工技能和素质，促 进组织发展
培训内容：包括技 能培训、知识培训、 态度培训等
培训方式：包括内 部培训、外部培训、 在线培训等
培训效果评估：通 过问卷调查、考试 等方式进行评估， 确保培训效果
培训效果评估与反馈
培训效果评估：通过问卷调查、考试等方式进行评估 反馈方式：口头反馈、书面反馈、在线反馈等 反馈内容：培训内容、培训方式、培训效果等 反馈处理：对反馈进行整理、分析，提出改进措施，提高培训效果
培训与发展：提供培训和发 展机会，提高员工的能力和
素质
绩效管理：通过绩效管理， 激励员工提高工作效率和业
绩
人员配备的评估与优化
评估标准：能 力、经验、技
能、性格等
评估方法：面 试、笔试、心
理测试等
行政管理中的组织设计与人员配置
行政管理中的组织设计与人员配置在现代社会中，行政管理起着至关重要的作用。
无论是政府机构、企事业单位还是非营利组织，都需要进行行政管理来保证组织的正常运转和有效实施各项工作。
而行政管理中的组织设计与人员配置是其中一个重要的方面。
组织设计是指根据组织的目标和任务，合理地划分和安排组织的结构、职能和关系。
一个合理的组织设计能够提高组织的运作效率和工作质量，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
在行政管理中，组织设计需要考虑到组织的规模、层级、职能和工作流程等因素。
首先，组织的规模是组织设计的重要考虑因素之一。
规模过大或过小都会影响组织的运作效率。
过大的组织可能导致决策缓慢、信息传递困难等问题，而过小的组织可能无法充分发挥各个部门的协同作用。
因此，合理的规模是组织设计的关键。
其次，组织的层级结构也是组织设计的重要组成部分。
层级结构决定了组织内部的权力和责任分配，以及信息传递的路径。
一个过于复杂的层级结构可能导致决策的滞后和信息的失真，而过于简单的层级结构可能导致权力过于集中，影响组织的灵活性和创新能力。
因此，合理的层级结构能够提高组织的运作效率和决策的准确性。
此外，组织的职能划分也是组织设计的重要方面。
不同的职能需要不同的人员来负责，合理的职能划分能够提高工作的专业性和效率。
在行政管理中，常见的职能包括人力资源管理、财务管理、市场营销等。
每个职能都需要相应的人员来进行管理和执行，因此，合理的职能划分是组织设计的关键。
最后，组织的工作流程也需要在组织设计中进行考虑。
工作流程决定了组织内部各个环节的衔接和协作方式。
一个合理的工作流程能够提高工作的效率和质量，减少冗余和重复的工作。
在行政管理中，常见的工作流程包括决策流程、审批流程、报告流程等。
每个流程都需要明确的责任和权限，以及有效的沟通和协调机制。
除了组织设计，人员配置也是行政管理中的重要方面。
人员配置是指根据组织的需要，合理地分配和调配人员的工作任务和职责。
第六章 组织设计与人员配备共20页文档
第六章组织设计与人员配备
第一节 组 织 概 述
一、组织的含义
(一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合。
理解组织的含义，要抓住以下要点： (1) 组织是一个人的系统。 (2) 组织必须有特定的目标。 (3) 组织必须有分工与协作。 (4) 组织必须有不同层次的权利与责任制度。 (二)组织的管理学含义
1．主管人员及其下属的工作能力和素质 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。 2．主管人员和下属的工作性质和类别 (1) 主管人员在组织中的管理层次。 (2) 下属工作的相似性 3．工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作 地点的相似性。 4．环境因素
主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权
力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建
议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾
直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
三、组织结构的基本类型
(一)直线制组织结构
第六章组织设计与人员配备
如图6.1所示。
厂长
A车间主任
B车间主任
C车间主任
A生产组长
B生产组长
图6.1 直线制组织结构
(二)职能制组织结构 如图6.2所示。 (三)直线职能制组织结构 图6.3表示直线职能制组织结构。
厂长
职能科室
职能科室
组织设计人员配备力量整合
组织设计人员配备力量整合组织设计是指对组织的结构和人员配置进行合理的规划和调整，以提高组织的工作效率、适应市场变化和实现战略目标。
配备适当的人员力量是组织设计的重要方面，本文将从以下三个方面探讨组织设计人员配备力量整合：确定组织需求、招聘人员、优化人员结构。
首先，确定组织需求是组织设计人员配备力量整合的第一步。
组织需求是指组织为了实现职能目标所需的人力资源数量和素质。
在确定组织需求时，需要明确组织的战略目标、重点工作和未来发展方向。
根据这些信息，可以确定组织所需的人员数量和所需的技能、经验和教育背景等。
其次，招聘人员是组织设计人员配备力量整合的关键环节。
招聘人员应该基于组织的需求和招聘计划进行。
招聘计划应该考虑到组织的长期战略和短期目标，同时也应该考虑到市场的供求情况和竞争对手的情况。
在招聘过程中，可以通过内部招聘、外部招聘和猎头等渠道来获取人才。
同时，招聘过程中还需要制定合适的选拔和面试流程，以确保选出适合组织需求的人才。
最后，优化人员结构是组织设计人员配备力量整合的重要环节。
人员结构是指组织内部人员之间的职能关系、层级关系和职位等级关系。
通过优化人员结构，可以提高组织的工作效率和协同性。
在优化人员结构时，可以考虑将类似的工作职能进行整合，降低重复劳动和沟通成本。
同时，还可以考虑设立新的职位，以适应组织的新需求和新挑战。
除了上述三个方面，还需要注意以下几点：首先，人员配备应与组织的战略目标和重点工作一致。
其次，人员配备应该关注员工的素质和能力。
组织应该根据员工的能力和潜力，进行培训和发展，以提高员工的绩效和专业水平。
最后，人员配备应该关注员工的合理分配和激励。
组织应该根据员工的贡献和价值，建立公平的激励机制，以提高员工的工作动力和满意度。
综上所述，组织设计人员配备力量整合是提高组织效率和适应市场变化的关键。
通过确定组织需求、招聘人员和优化人员结构，可以有效地整合组织的人员力量，提高组织的工作效率和竞争力。
6组织设计与人员配备
4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
施工组织设计-组织结构及人员配备
施工组织设计-组织结构及人员配备引言概述：在进行施工工程时，良好的组织结构和合理的人员配备是确保施工项目顺利进行的关键因素。
本文将从组织结构和人员配备两个方面进行详细阐述。
一、组织结构1.1 项目经理办公室- 项目经理：负责项目的整体管理和决策，并与业主进行沟通和协调。
- 项目助理：协助项目经理完成各项工作，负责文件管理和信息传递。
- 项目秘书：负责会议组织、文件归档和信息传递等工作。
1.2 生产组织结构- 生产经理：负责施工工程的具体实施，协调各部门的工作。
- 技术员：负责施工图纸的编制和设计方案的制定。
- 生产员：负责施工进度的控制和工人的调度。
- 质量检验员：负责施工过程中的质量控制和检验。
- 安全员：负责施工现场的安全管理和事故预防。
1.3 财务部门- 财务经理：负责项目的财务管理和成本控制。
- 会计：负责项目的账务处理和财务报表的编制。
二、人员配备2.1 项目经理- 具备较强的管理能力和沟通能力，能够协调各个部门的工作。
- 熟悉施工工艺和相关法规，能够制定合理的施工方案。
- 具备较强的决策能力和应变能力，能够及时解决施工中的问题。
2.2 技术人员- 具备较高的专业知识和技术能力，能够进行施工图纸的编制和设计方案的制定。
- 熟悉施工工艺和相关标准，能够提供技术支持和解决技术问题。
2.3 生产人员- 具备较强的组织能力和协调能力，能够控制施工进度和调度工人。
- 熟悉施工工艺和相关操作规程，能够保证施工质量和安全。
三、组织结构与人员配备的关系3.1 组织结构的合理性对人员配备起到指导作用，能够明确各个岗位的职责和权限。
3.2 人员配备的合理性能够保证各个岗位的工作得到有效的开展，提高工作效率。
3.3 组织结构和人员配备的良好配合能够提高施工项目的整体管理水平和工程质量。
四、组织结构及人员配备的优化策略4.1 根据项目规模和工程特点，合理调整组织结构，确保各个部门的协调配合。
4.2 根据工程需求和技术要求，精细化人员配备，提高施工工艺和质量控制水平。
组织设计与人员配备
二管理人员的来源
1 外部招聘 2 内部提升
2002 31 大中型企业 人员招聘渠道选择
三管理人员选聘的标准
管理的欲望 贡献 正能直力的品质
冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四管理人员选聘的程序和方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
三 管理人员的考评
职能科室
总经理 职能科室
车间主任1 车间主任2 车间主任3
职能科室
职能科室
班组长 班组长 班组长
直线—职能制组织结构示意图
四事业部制结构
一个公司按地区或按产品类别分成若 干个事业部;实行分级管理 分级核算 自负 盈亏 公司总部只保留重大决策权
总经理
市场
采购
财务
人事
A产品事业部
B产品事业部
工程 生产 营销 会计
②Organizing组织管理/组织职能：通过设计和维 持组织内部的结构和相互之间的关系;使人们为实 现组织的目标而有效地协调工作的过程
2 组织结构的含义
是描述组织中具的含义及其特点
含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各 要素及其相互关系的活动过程;也就是设计一种组织 结构;并使之运转的过程
思考 筹划和建议的权力
参谋关系是伴随直线关系而产生的
二直线与参谋的矛盾 三正确发挥参谋的作用
①明确职权关系 ②授予必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件 ④经常提醒不要越权 不要篡权
二 集权 分权与授权
集权 一集权倾向产生的原因：组织的历史 领导
的个性 政策的统一与行政的效率 二过分集权的弊端：降低决策的质量 降低
1 这家医院的组织结构是怎样的 2 有人越权行事了吗 3 这个案例中;你发现了什么问题
组织设计人员配备力量整合
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用 组织机构精简 工作效率较高
⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大
7
4 组织设计的任务
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书
❖ 职务说明书要求能简单而明确地 指出:
9
7 根据客户的重要程度分别制订接待方案;承担客户接待工 作； 8 负责各区域广告 宣传计划的制订;并负责组织实施 9 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10 负责各区域办事处新闻稿件的征集 汇编;并于每月的25日前 向总部办公室传递 11 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理 12 负责对本部门员工的工作情况进行监督 考核； 13 在本部门人员编制范围内;提出人员招聘 解聘 调动等建议； 14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假;但本人例外
25
7 5 组织的层级化与结构的有机化
1 组织的层级化设计中的两种结构形式 1层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式 是形成所谓的层级组织亦称刚性组织 机械式组 织 官僚式组织 封闭式组织
强调的是组织内部必须具有高度分明的层 级结构 职位 职权 工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
26
38
❖ 你猜;乔伊斯说什么 她叫我立即让这些护士回到产 科部 她还说;一个小时以后;她会回来检查我是否把 这事办好了 我跟你说;这样的事情每天都发生好几 次的 一家医院就只能这样运作吗 "
❖
❖ 分析：1 这家医院的组织结构是怎样的 ❖ 2 有人越权行事了吗 ❖ 3 这个案例中;发现了什么问题
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4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
、降低组织的适应能力；降低组织成员的 积极性
分权及其实现途径
（一）分权的标志：决策的频度；决策的幅度； 决策的重要性；对决策的控制程度。 （二）促进分权的因素：组织的规模；活动的分 散性；培训管理者的需要 （三）不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏 良好训练的管理人员 （四）分权的途径：制度分权与授权。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
②Organizing（组织管理/组织职能）：通过设计 和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人 们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
2、组织结构的含义
是描述组织中具体岗位之间逻辑关 系的框架性体系。
3、组织工作的含义及其特点
含义：指为了实现组织的共同目标而确定组织内各 要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
有关培训的思考
1.企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任 4.培训的目的是面向不足还是开发潜力
第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋 二、集权、分权与授权 三、委员会管理
一、直线与参谋
（一）直线、参谋及其相互关系 直线关系：指挥和命令 决策和行动权力 参谋关系：服务与协调
特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会 提出建议。
预算及晋升委员会审核该案，并向学院执行副院 长及院长提出建议
学院执行副院长和院长审核材料，审核后将案卷 连同建议一起送交大学学术副院长。
思考、筹划和建议的权力
参谋关系是伴随直线关系而产生的
（二）直线与参谋的矛盾 （三）正确发挥参谋的作用
①明确职权关系 ②授予必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件 ④经常提醒不要越权、不要篡权
二、集权、分权与授权
集权 （一）集权倾向产生的原因：组织的历史
、领导的个性、政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端：降低决策的质量
工程 生产 营销 会计
工程 生产 营销 会计
产品部门化（事业部）组织结构图
总经理
市场
采购
财务
人事
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
工程 生产 营销 会计
地域部门化（事业部）组织结构图
（五）矩阵制结构
又称规划——目标结构组织。这种组织 结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按 产品或项目划分的横向领导关系的结构。
组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
（二）管理人员的来源
1、外部招聘 2、内部提升
2002 31 大中型企业 人员招聘管理的欲望 贡献 正能直力的？品质
冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
（四）管理人员选聘的程序和方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员
"昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上 留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我 的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用 情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我 知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写 出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管 ，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两 位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主 任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术 正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对 过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯 说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她 还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这 事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好 几次的。一家医院就只能这样运作吗？
直线制组织结构示意图
（二）职能制结构
组织内除直线主管外，还相应设 置职能部门，这些部门都有权向下 级单位下达命令。
职能科室
总经理 职能科室
车间主任1 车间主任2 车间主任3
职能科室
职能科室
班组长 班组长 班组长
职能制组织结构示意图
（三）直线职能制结构
是一种实行直线统一指挥与职能部 门参谋指导相结合的组织结构形式，通 常由职能部门拟订的计划、方案，以及 有关指令，统一由直线领导者批准下达 ，职能部门只起业务指导作用，无权直 接下达命令或进行指挥。
——二十世纪最可怕的创造物是组织 ；
——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述 第二节 组织结构设计 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 团队组织
第一节 组织概述
1、 组织的含义
①Organization：为了实现某种目标，由具有合 作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们 为了实现共同目标而形成的一个系统集合。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始 申述："我在儿科当护士长已经四个月了，我简直 干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两 个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处 理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我 给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的 事。像这样的事情，每天都在发生。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的 评价、承认和运用；②使每人的知识能力不 断发展，素质不断提高。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则 因材使用原则 人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
总经理
车间主任1 车间主任2 车间主任3 车间主任4 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
三、委员会管理
（一）运用委员会的理由 （二）委员会的局限性 （三）提高委员会的工作效率
第五节 团队组织
团队的定义—Team
T－Together E－Everyone A－Achieve M－More
一小群具有不同技能的人相互依存地工作在 一起，这群人认同于某一共同目标，为了达成此 目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色， 彼此分工合作，沟通协调。齐心努力，并为这一 目标的达到与否共同承担成败的责任。
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度=4 作业人员=4096 管理人员（6层）=1365
1 8
64 512 4096
幅度=8 作业人员=4096 管理人员（4层）=585
管理幅度举例
现有100名操作工，基层管理者的管理幅 度是10，中层的管理幅度是5，那么需要 多少名管理者？
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
矩阵制组织结构示意图
案例：巴恩斯医院
10月的某天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医 院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一 项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长 感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公 室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
三、管理人员的考评
（一）考评的目的和作用
报酬、人事调整、培训、沟通
（二）管理人员考评的内容
贡献、能力
（三）考评的工作程序与方法
考评内容、考评者、分析结果、 传达结果、建立人才档案
四、管理人员的培训
（一）培训的作用 （二）培训目标
传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
（三）培训的方法
理论培训、工作轮换、提升、设置助理职务、 临时职务等
小组长 小组长
车间主任4
小组长
小组长
6个工人 6个工人
6个工人 6个工人 6个工人
6个工人
扁平型组织与锥型组织的比较
扁平型组织： 优点：①信息传递快；②信息失真度小；
③有利于下属积极性主动性的发挥。
缺点：①不利于管理者对下属的有效指导和监督；
②主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中 最有价值的信息。
1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训