中国民营企业管理指南

中国民营企业管理指南二O一二年九月
前言
民营资本是中国特色社会主义经济重要的组成部分，本指南是从运营管理角度、针对中国民营企业发展现状而写，
是针对新国发36条支持中小企业发展所补充的、用以指导
中小型企业发展所需要的理论指导。

本指南认为民营企业从
战略上把以下6个板块做好了，就能有效推动企业长久发展，
做到“基业长青”不褪色。

新国发36条，是从民营资本角度大力扶持中小企业的
发展，但是，还有很多民营企业由于其发展的历史过程有其
自身的特点，有的是从家庭作坊发展而来；所以，当其发展
到一定阶段就渐渐出现了发展瓶颈，很难再往前走；由于体
制、经济、产品市场、技术、文化等方面因素，很多企业陷
入了困境。

国家早已重视并从十三大开始就在国家发展纲要中强
调，民营经济是有中国特色社会主义经济重要组成部分，要
大力发展社会主义民营经济。

改革开放、与时俱进，建立和
谐社会，发展社会主义市场经济，是广大群众及全体共产党
员应该追求的目标。

本指南旨在从建立现代企业经营管理制度入手，从企业
战略管理、员工职业生涯发展、组织变革与创新、企业薪酬
与绩效管理、和谐劳动关系的构建、企业内部流程管理等方
面阐述现代企业所应建立的规范，从而指导企业生产经营，使得企业管理水平得到有效的提升。

作者：李俊兴
第一章企业战略
企业战略是指导企业战略全局的计划或规划，是事关全局的大政方针；企业策略是指根据形势的发展而制定的行动方针和斗争方式。

企业战略概念可以理解为：
1、代表了现代企业一种全新的管理理念；
2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程，是从目
标到结果的过程；
3、是现代人力资源管理发展的更高阶段；
4、对企业的专职人员和直线主管提出了更高更新的
要求。

企业战略从管理范围可以区分为：
总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

业务战略：也称竞争战略或经营战略，是企业的二级战略。

职能战略：是涉及公司各部门并发挥其功能的，用以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略。

我们的企业一般在年初职代会上，公布并实施全年战略规划，规划的内容应该包括经营战略和业务战略；国家一般制定5年规划作为总体战略，当然企业也可以制定5年甚至更长远的总体发展战略。

我们所说的业务战略，主要是指企业为了生存与发展，所采取的、针对市场竞争对手的一系列生产及经营行为、方式及管理办法；职能战略也是部门战略，是为了实现业务战略而必须进行的任务分工并完成企业所规定的功能效用，从属于业务战略。

总之，业务战略与职能战略是企业总体战略的下位概念，服务于企业总体发展战略。

第二章职业生涯发展规划
职业生涯发展规划分为企业组织与员工职业生涯发展规划；在企业总体战略与业务战略实施过程中非常重要，是企业“基业常青”的重要内容之一。

在企业运营过程中，企业的管理重点应着重放在如下方面：
1、确定企业人力资源的需求与预测；
2、将企业人力资源策略与企业经营目标相结合，发挥
效能；
3、依照企业的需求、特性，培养企业的人才，以提升
其人力资源的综合素质；
4、明确企业各部门、岗位职责，编制工作说明书，使
得人尽其才、物尽其用，使人、岗、组织匹配，人、财、物最佳组合；
5、拟订企业人才培育计划。

总体战略与业务战略，说
的是企业生存与发展，立足于市场对手的竞争；市
场的竞争事实上是科技的竞争，是人才的竞争；优
秀人才是企业发展、建立核心竞争力的基础动力
源；
6、制订企业晋升与轮换机制；
7、人员规划与配置，做到人岗匹配；
8、增加员工忠诚度与归属感。

业务战略中优质竞争战
略与创新竞争战略，可以使得员工归属感很强；廉
价竞争战略不具有优势。

9、充分体现企业文化，以人为本，尊重人才，倡导员
工理念与企业信念、价值观统一，形成凝聚力与竞
争力；
10、降低企业员工流动率与离职率，降低企业的经营风
险、政策风险。

其次，企业还应重视员工个人方面的职业生涯管理：1、让员工及时、充分了解企业的发展信息；使其及时
调整个人与工作相配套的工作知识、技能与心理素
质；
2、根据管理进程，帮助员工实现自我识别、自我评价、
自我定位、自我管理能力。

3、实时组织工作培训，为员工营造良好的工作环境、
条件，保持工作、生活、学习的平衡；
4、为员工保持职业晋升通道畅通，设计多种发展的职
业生涯路径，利于员工在企业长期发展；
5、帮助员工制定职业生涯发展目标并实施。

6、建立学习型组织，提升学习力，克服8大思维障碍，
培养和训练收敛思维、发散思维、想象思维、联想
思维、逻辑思维与辩证思维的能力；
7、倡导民主管理与监督机制，用设问检查法、智力激
励法、逆向转换法、分析列举法、组合技法等科学
的方法寻求创新，实现创新。

8、营造良好的劳动工作环境与条件，制定与创新相配
套的激励机制，不断帮助员工实现自我成长。

9、建立促进员工职业生涯规划与开发系统，开展有效
的绩效评价与评估工作。

职业生涯规划的设计与实施，无论在企业总体战略还是在业务战略中，都是非常重要的；企业人财物的管理核心是人才的管理，人才建设与管理是企业发展的基本动力源，
是企业的核心竞争力。

企业除了给予员工以薪酬和福利留住人才，还应从以下方面吸引与留住人才：
1、建立良好的组织形象与企业文化；
2、增强企业员工的岗位成就感；
3、赋予更多的责任与权限；
4、提高职业安全性与稳定性；
5、保持员工工作、学习、生活的平衡。

在人才选拔与培养过程中，要把重点放在对员工的综合素质测评上，即“水面下的冰山”；主要对员工的心理素质或个性（职业人格）进行测评；运用的方法主要是心理测试：包括学业成就、职业能力、职业兴趣、职业人格测试。

企业的招聘与选拔人才程序可以按以下程序进行：
1、筛选简历及申请材料；
2、简要面试或称预约性面试：审核简历内容，通过谈
话了解与岗位的匹配性；考察被试者的思维水平；
注意被试者的非言语行为所反应的信息；
3、职业技能测验：考察被试者知识、技能是否符合岗
位胜任特征；
4、职业心理测试；
5、公文筐测试、结构化面试；
6、评价中心测试；
7、身体检查；
8、背景调查。

企业应倡导员工与企业共同发展观念，实现员工与企业目标统一，共同迈向企业愿景，形成凝聚力与驱动力。

第三章组织变革与创新
在社会工作与生活中形成的人与人的关系，构成了生产关系；人们用于改造世界的技术、方法，形成了生产力。

人类社会从原始社会开始，就一直在改变着世界；到今天，高科技、尖端技术的应用日新月异，高、精、尖产品不断涌现，高端人力资本层出不穷；我们改变世界的能力不断增强。

企业要培养企业核心竞争力，必须要不断更新核心技术和引进、培养高科技人才；只有这样才能保持企业的战略发展和人力资源竞争优势。

为此，企业需要建立一个运营畅通的、职能功能高效的、信息反应迅速的组织系统。

目前，日本式的现代企业组织结构与管理体制，用民主管理与监督制衡的方法来运营企业，取得了很好的效果，值得我们借鉴。

一、现代企业管理体制
（一）特点
1、管理活动的协商性；
2、管理体制的创新性；
3、管理内容的复杂性；
4、管理形式的多样性；
5、管理协调的综合性；
6、利益主体的多元性与多层次性。

（二）管理体制的内部民主决策与监督制衡机制
1、等价交换原则；
2、共同协商原则；
3、整体利益与下属利益相统一原则，少数利益必须服
从多数利益原则；
4、平等互利原则。

二、企业的组织结构形式
一般来说，企业组织可以按连结方式分为：控股型和资金借贷型；按层次可以分为：核心企业、控股子公司、协作（关联）企业。

其影响因素的外在因素主要是：市场竞争、产业竞争、反垄断法；内部因素主要有：共同投资、经营范围、股权拥有量。

职能机构组建的形式有以下几种：
1、两块牌子一套人马的依托型职能机构；
2、独立型的职能机构；
3、智囊机构及专业公司、专业中心。

三、企业的产权结构与治理结构
1、产权的构成：产权由所有权、经营权、转让权与分配权
等一系列权利所组成；
2、产权的层次组成有两种：一种是法人股东与个人股东间
的结构；另一种是法人股东间的内部结构。

3、企业的治理结构：
（1）股东大会：是企业最高权力机构，依法成立，由企业全体股东或股东代表组成，对企业的生产经营管理和
股东利益负责；
（2）董事会：在股东大会闭幕期间行使权力的机构，是常设领导机构，是企业治理中枢和管理权力中心；（3）监事会：是企业经营管理活动的监督机构，直接对股东及股东大会负责；由股东大会选举产生，或由不设
股东大会的企业直接委派。

（4）经理班子：是董事会的委托代理机构，受聘于董事会；
在董事会的授权范围内，负责日常经营管理，对企业
事务管理有处置权；目前国内实际操作中，在现代企
业里董事会职能转为战略决策和监督时，经理班子实
际权力超过了法律的规定。

董事会、监事会、经理班子共同形成了企业的法人治理结构。

企业组织结构的多元性与多层次性，决定了构建形式的多
样性；一般可以按直线型（U）、控股型(H)、事业部型(M)设置。

第四章企业的薪酬与绩效管理
第一节薪酬管理
企业员工的薪酬一般指：基本工资、绩效工资、激励工资、员工福利保险四种；
支付的形式有：现金、非现金（精神的、非物质的）方式；
绩效工资：是指企业根据员工过去已经工作的业绩，在基本工资之外增加的工资；
激励工资：是指员工的业绩通过未来时间实现，但现在就予以设计并能有效实施考评的工资。

激励工资可以是团体，也可以是个人，也可以是二者混合的、与业绩挂钩的工资形式。

它可以是短期的，也可以是长期的。

可以是现金，也可以是精神的，如岗位晋升、股票期权（ESO）、期股、口头书面表扬等。

企业建立薪酬管理制度和科学的薪酬战略的中心任务是：建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业保持人力资源竞争优势。

企业的薪酬战略要服从于企业的业务竞争战略，与企业的总体发展战略相结合。

企业的薪酬战略目标应具有效率、公平、合法性；企业内部公平性是薪酬管理制度制定的基础。

员工贡献率是评价员工工作业绩的重要指标。

合理的、基于战略的薪酬制度设计意义在于：
1、能促进企业可持续发展；
2、能强化企业核心价值观；
3、能支持企业战略的实施；
4、有利于培养企业核心能力；
5、有利于营造变革或影响变革的企业文化。

二、薪酬制度设计
（一）设计原则：体现内部公平性、外部竞争对手的竞争力、员工贡献率大小。

（二）设计的影响因素：
1、企业文化与价值观；
2、社会政治、经济形势；
3、竞争对手的薪酬水平；
4、员工的期望值；
5、工会组织的作用；
6、薪酬在企业人力资源管理中地位；
7、企业的财务支付能力；
8、企业的业务战略；
9、其他如人员规划、人员配置、培训与开发、绩效
管理、劳动关系管理等系统的影响。

（三）设计步骤：
1、评价整体薪酬设计内涵；
2、结合企业经营目标及经营环境；
3、薪酬战略具体化及实施步骤；
4、实施中发现问题，及时修正与调整。

（四）设计依据的理论：
1、现代西方工资决定理论；
（1）边际生产力工资理论；
（2）均衡价格理论；
（3）集体谈判理论；
（4）人力资本理论。

2、供\求模型修正理论;
需求模型：
(1)薪酬差异理论；
(2)效率工资理论；
(3)信号工资理论；
供给模型：
（1）保留工资理论；
（2）劳动力成本理论；
（3）岗位竞争理论；
3、工资效益理论；
4、激励理论：
（1）马斯洛需要层次理论
（2）赫茨伯格双因素理论
（3）麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论
（4）维克多。

弗罗姆的期望理论
5、分享理论
企业薪酬制度的设计，应结合平衡计分卡（BSC）的应用，基于工作分析说明书，根据市场环境，经济环境，财务实力，经营战略综合平衡来确定方案；实施比设计更为重要。

专业人员、销售人员、管理人员的薪酬设计是薪酬设计中的难点，这里主要介绍一下经营者年薪的设计。

经营者年薪：
一、明确方案实施的对象、范围；
二、经营者年薪制的支付形式与构成
（一）支付形式：
1、基本年薪+效益年薪，这是基本形式；
2、基本年薪+企业分配的购股数；
3、基本年薪+认股权；
（二）构成可以分为三种方式：
1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别
年薪奖励；
2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；
3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工
资；
三、基本年薪的确定方法:
1、分类定级：F、B、Y模式
2、绝对水平确定模式
3、系数模式
4、倍数模式
5、岗位系数模式
6、企业净利润指标模式（按平均工资水平确定）
四、效益年薪的确定方法
1、G模式：风险收入=效益年薪
2、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪
增值部分按不超过基本年薪的3倍计算
3、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪
增值部分按所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资的增幅确定；最多不超过当年利润7%计算。

4、WH模式：按企业净利润指标确定风险收入和
年功收入
5、WX模式：按企业保值增值率确定风险工资
企业管理人员薪资制度设计：
范围：企业管理层（中、高层）
构成：年薪收入=基本年薪+短期奖金+长期奖金+福
利保险
短期奖金一般按年为绩效考评期间；长期奖金往往与企业经营目标挂钩，以激励管理者与企业经营目标保持一致。

在企业的运营过程中福利保险与服务，也起着越来越不可忽视的重要作用。

福利保险与服务一般包括：
1、非工作日福利；
2、保险福利；
3、员工服务和额外津贴
第二节绩效管理
一、绩效管理定义
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素，按照横向分工，纵向分解的方法，组成的具有战略指导、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

作用在于：
1、以工作分析为基础，形成工作说明书，对业绩
有预测作用；
2、绩效考核结果，能分出绩效优异者与绩效劣者
或绩效平平者的差异，对绩效劣者应加以培训，
实施培训，提升技能；
3、由于分出了业绩好与差，为工作岗位调整（人
员配置）提供了依据；
4、为薪酬调整提供了依据。

二、绩效制度设计步骤：
1、准备工作：建立工作分析，形成工作说明书；并建
立岗位胜任特征模型；
2、绩效考核指标体系设计：
（1）设计企业级KPI并分解到部门、班组、岗位；（2）据工作说明书设计关键绩效指标（PRI）并分解；（3）据岗位胜任特征模型设计各岗位胜任特征（PCI）；
（4）根据岗位不同设计工作态度（WAI）指标；（5）绩效管理委员会确定否决指标（NNI）。

3、绩效管理运作体系设计
包括：谁来考核、考核谁、考评的方法、用何种工具考评、考评的顺序或流程是什么。

4、绩效考评结果反馈系统设计
明确考评结果，有了结果将采取何种培训措施提升绩差者，薪酬要否调整，要否调岗等；
5、制定绩效管理制度
把以上程序进行制度化，以保证管理工作顺利完成。

第五章和谐劳动关系的构建
现代企业的运营，应建立企业战略及与之相匹配的人力资源战略，同时也要遵守国家的相关法律法规、政策规定；我国的经济经历了计划经济向市场经济的过程，我国的法律规范也在进一步的完善，于20世纪90年代，我国实行了“全员劳动合同制”。

一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定
1、订立合同的原则、要求、内容、期限、限制条件
原则：合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则；
要求：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。

已建立劳动关系的，应于用工之日起1个月内订立书面劳动合同；在用工前已订立书面合同的，劳动关系自用工之日起合同生效。

内容：必备条款：当事人、合同期限、工作内容、工作地点、工作时间、休息与休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件、职业危害防护。

期限：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

限制条件：劳动合同的无效：（1）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立，或者
变更劳动合同的；（2）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（3）违反法律、行政法规强制性规定的。

2、劳动者的权利和义务
（1）同工同酬；
（2）及时获得足额劳动报酬的权利；
（3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利；
（4）要求依法支付经济补偿的权利；
（5）劳动者的诚信义务；
（6）劳动者的守法义务。

3、用人单位的权利和义务
（1）依法约定试用期和服务期的权利
劳动合同期限为3个月以上，不满1年的，试用期不得超过1个月；
劳动合同期限为1年以上，不满3年的，试用期不得超过2个月；
劳动合同期限为3年以上的固定或无固定期限合同，试用期不得超过6个月。

同一劳动者与同一用人单位职能约定一次试用期。

试用期应包含在劳动合同期限内。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同及不满3个月的劳动合同，不得约定试用期。

（2）依法约定竞业限制的权利
（3）依法解除劳动合同的权利
（4）尊重劳动者知情权的权利
（5）在招用劳动者时不得扣押劳动者证件和收取财物
（6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务
4、劳动行政部门的法定职责
1、监督检查的责任
2、不履行法定职责的，违法行使职权的法律责任
二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定
1、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性
2、《劳动争议调解仲裁法》的任务
（1）公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益
（2）促进劳动关系的和谐稳定。

3、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的新设计
（1）强化了争议调解程序
（2）规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度
（3）对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定。

仲裁有效期限改为1年；争议申请应在争议发生后60日内提出。

（4）缩短了仲裁审理期限，并明确了先决条件。

正常情况下45日内结案；特殊的延期不得超过15日。

（6）合理分配责任；谁主张谁举证；谁决定谁举证；
（7）减轻了当事人的经济负担。

三、和谐劳动关系的构建
1、劳动者与企业，既是合作关系，也是雇佣关系。

从
人力资源管理角度看，劳动者是物质所有者的被雇
佣者；从人力资本管理角度看，劳动者是人力资本
投资，是企业的投资者和合作者。

2、企业愿景、信念、价值观应与员工实现统一，共同
迈向同一目标，形成凝聚力和推动力。

3、从我国法律体系上看，劳动者和用人单位都必须知
法、守法。

4、从需求层次理论看，劳动者有生理、安全、社会、
自身、自我实现的需要，企业有利益最大化、开拓
市场、合法经营的需要；二者并不矛盾，可以实现
统一。

5、企业只有与劳动者共同迈向愿景，才能更好地招
募、甄选、录用、培养开发、并留住优秀人才，保
持与发挥其竞争优势，提升企业的核心能力。

6、和谐的劳动关系，会使得企业运营流畅，利益最大
化；也会使得劳动者更具有归属感和安全感，并使
劳动者发挥最大潜能的同时，使自身所得收益最大
化。

第六章企业的流程管理
现代企业的管理，需要战略管理，要从企业全局和发展目标出发，与之同时，应制定相适应的人力资源战略；人力资源战略在企业总体战略中的地位日益显现。

但是，企业在制定出目标的同时，还希望产生出令人满意的结果。

因此，还需要对确保实现目标的过程进行管理，这就是流程管理或称过程管理。

一、行为结果导向思维
1、企业层面的关键绩效指标（KPI），需要依据工作
分析，建立岗位胜任特征模型，并制定战略地图、任务分工矩阵、鱼骨图，平衡计分卡（BSC），从而把战略目标逐级分解为：
企业级：KPI、NNI
部门、班组级：KPI 、PRI 、NNI
岗位级：KPI、PRI、PCI、NNI
无论是哪个层级的指标，都必然反应的是企业全体员工的知识、技能、素质在企业运营过程中的“投入”，态度指标（NNI）是用于“转换”成绩效（结果）的媒介，“产出”就是这些指标所反应的具体数据和结果。

因此，行为结果导向思维的落脚点应放在以上关键绩效指标的实现上；而这些指标的制定依据是企业战略；如何确
保实现这些目标，从而使得企业战略目标顺利完成是关键。

流程管理就是对以上关键目标进行分解，并在日常工作中分解到每一个岗位、每一项工作任务中，予以实施的过程管理。

二、企业的生产流程管理
我国现行的共有13个行业，在每一个企业里，生产的产品、工艺各尽不同，因而其生产流程也不同。

从财务管理角度看，企业应从生产的不同环节加以控制成本，从产值订单的增加及合理节税环节提高企业的经济效益；从人力资源管理角度看，制定不同的人力资源策略（吸引策略、参与策略、投资策略），同时控制成本的上升，或使得投入企业的劳动量会提升企业的产品能力（数量与质量），相对提高企业的经济效益。

从单位项目造价管理看，可以从每一个生产环节合理开支，以最小的代价创造最大的产值，从而也会提高企业的经济效益。

对于不同的企业，生产流程中的控制好各个环节的开支尤为重要，如工程建设项目需要在干、算、管环节加以很好的控制及管理，批发销售企业需要在进、销、存环节加以控制和管理，在制造业又要求在进、销环节得到有效管理。

三、企业的经营过程管理
管理的程序：。