麦当劳人力资源规划

麦当劳人力资源规划
一、公司概况
麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，自1955年成立以来，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。

现在，麦当劳在全球120多个国家和地区拥有超过3万家餐厅，每天为4300万以上的顾客提供服务。

麦当劳公司1990年进入中国，2004年当选为“中国最具影响力的跨国公司”之一，在连锁餐饮业中独此
一家。

迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。

麦当劳的成功来自于出色的品牌推广，同样
来自于独特的用人机制和观念。

二、环境分析
宏观环境分析
（一）人口环境
1，中国是一个人口大国，而且大中城市人口数量多，人口密度大，
居住地点集中
2，青少年所占比重较大
3，城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群 4，我国人口趋于老龄化，也势必会影响麦当劳的细分市场
（二）经济环境
1，我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资
金支持。

2，我国餐饮业的发展，中式快餐的不断兴起，对麦当劳的发展是一
个威胁。

（三）自然环境
人们倾向于无毒害的绿色产品，对此，麦当劳开始注重食品的绿色，健康；同时，人们现在更加注意对环境的保护，杜绝白色污染，提倡
环保，对此，麦当劳改变了原来的塑料材质变为现在的纸质包装。

禽
流感，猪流感等食品健康问题也会影响麦当劳的营销。

（四）政治法律环境
1，我国的政治环境稳定，政府设有连锁店的贷款政策，贸易壁垒也
有所减弱，算是政策上的支持
2，我国鼓励消费，努力扩大内需，也在一定程度上有利于麦当劳的
营销
（五）科学技术环境
1，当代科技迅速发展，生产力不断提高；科学发明和新技术应用于
新产品的周期大大缩短；产品更新换代加速，促进麦当劳不断开发新产品
2，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西式快餐的需求增大（六）社会文化环境
1，教育水平普遍提高，消费结构改善，对于商品的理性购买能力提
高 2，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了
转变，对西方文化的接受和青睐使得对西式快餐的需求增大
微观环境分析
（一）企业内部因素１，麦当劳在全球的供应商
２，实体分配公司：麦当劳的物流供应商夏晖公司专门负责麦当劳的
物流工作
３，麦当劳有特色的广告体制，能让麦当劳的欢乐，健康，时尚理念
遍布全球，这也使得麦当劳在广告市场大获成功
（二）顾客
1，麦当劳的理念为方便，年轻，活力，健康，时尚。

因此麦当劳的
消费市场是以年轻人为主体的，消费群体有青少年，工薪阶层，等不
同年龄不同需要的人群。

（三）竞争者
1，品牌竞争者主要有百胜旗下的肯德基，必胜客，塔克钟以及Darden，星巴克，德克士，华莱士，汉堡王，永和大王等中外知名快餐店。

2，产品竞争者主要有中式快餐，炸鸡，汉堡，pizza等。

麦当劳SWOT分析
三、人力资源供求分析
（一）人力资源现状
1、员工年龄结构
20-25岁的员工120人；26-30岁的员工105人；31-35岁的员工95人；36-40岁的员
工80人；41-45岁的员工70人；46-50岁的员工56人；51-55岁的员工45人；56-60的员工10人。

表一：公司员工年龄情况表
2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158
人；技校学历的367
人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。

表二：公司员工学历情况表
3、员工职位分类情况
高层领导者7人；中层管理者合计20人；行政服务类85人；人事部60人；财政部10
人；销售类324人；产品部75人。

表三：公司员工职位分类情况表
（二）人力资源需求分析
麦当劳是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。

例如，麦当劳是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是
不均匀的，因而，就要求麦当劳要有足够多的人手，以应对随时可能
的营运高峰。

但同时，又要求其用人上具有充分的弹性，以尽可能的
降低成本。

因此，麦当劳首先要求其员工必须具备如下品质：
其一，吃苦耐劳。

麦当劳连锁餐厅的工作是非常辛苦的，员工往往
不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲。

这就要求在旨德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质，能够应付繁忙的工作。

其二，团队合作。

麦当劳的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每
个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。

所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。

其三，自我学习。

麦当劳作为西式快餐的代表，拥有先进的经营机
制和服务理念。

因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自
我提高的能力。

麦当劳是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和价值观，因此，这就要求其员工在具备吃苦耐劳等一般餐饮企业员工所
必须的品质以外，还要具有开放的意识，要能够理解并能够融入到其特有的文化氛网中去。

所以，麦当劳将人群锁定在了在校大学生为主的年轻人身上；同时，他们思想开放，容易接受新鲜事务，能够快速
接受先进的管理理念和方法。

麦当劳连锁店的人员需求是根据其营业额的预估来确定的。

如果是新开店，那么其营运额预估值就参照同类城市的同类地段的餐厅的平
均营业额；如果是正常营业的连锁店，在进行下一阶段的营业额预估时，就参照本店相关历史数据来确定的。

（三）人力资源供给预测
在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业
是否能得到足够的人员去满足需要。

这样便需要做供给预测。

首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。

1、人力资源内部供给预测
根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变
动的需求。

最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。

2、人力资源外部供给预测
对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足
需求时更有必要寻找外部供给的资源。

很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专
门技能的要求，政府政策失业率等等。

目前，寻找一些专业要求较低
的工作人员还是有很大挑选余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。

外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。

预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小
于求，以便于采取相应的对策。

四、人力资源供需平衡分析
1.预估人力资源可供量
根据以上人力资源供需预测和分析，未来1年内公司的人力资源规划
基本能实现供需平衡。

首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和
结构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求。

其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。

最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。

2.确定人力资源净需求
通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来1年内人力资源流动量的预估，结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来三年内的人力资源供给和需求之间的差距。

为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关规划奠定了良好的基础。

从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到最大发挥。

五、人力资源具体规划方案
（一）选拔理念
管理人员的提升以内部选拔为主，大力支持有能力有潜力的年轻人。

管理人员95%要从员工做起，大力支持有能力有潜力的年轻人，永远选择最合适做这个职位的人才和努力去工作的人。

1、招聘人员：
1)、决策层(5人)：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2)、行政部(9人)：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员3名、司机2名、接线员1名
3）、财务部(5人)：财务部经理1名、会计1名、出纳2名、财务文员1名 4）、人力资源部(6人)：人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员2名、培训专员2名
5）、销售部(39人)：销售经理3名、销售组长9名、销售代表18名、销售助理9名
6）、产品部(6人)：产品部经理1名、营销策划2名、公关人员2名、产品助理1名
2、选拔方式
见习经理：以外部招聘为主，注重有团队精神，工作热情，认可企业
文化的应聘者。

管理人员：以内部选拔为主，经过培训，优先挑选
熟悉企业岗位运作流程，具有战略眼光并
能在任期内培养接班人的优秀员工。

技术人员：以招聘为主，并对
企业内部的技术人员进行技术培训，增强技术人员的创新意识
和开拓意识。

3面试计划
面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门去面试；第三步请他到店里来工作一周，这一周也有工资，没有试用期，
但有长期的考核目标。

考核，不是一定让你做什么，而是希望发展你。

（二）培训计划
每一地区，每年有40%的优秀员工可以得到培训的机会。

培训中心的老师全部是公司有经验的营运人员。

餐厅部门经理以上人员要到汉堡大学学习。

持续不断的培训也是麦当劳留住人才的重要原因。

（三）薪酬计划
公司应该每年进行定期或不定期的绩效评估，可采用日常考核、年度考核与任期届满考核相结合，定性与定量考核相结合的考核办法，运用360度绩效评价方法重点对管理和专业技术人员进行绩效评价，并根据不同类型人员的不同特点进行绩效评价。

如对管理人员，考核其工作目标的完成情况及管理创新能力；对营销人员重点考评其营销业绩，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出（Ｑ
ＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、优秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改进（ＮＥＥＤＳＩＭＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不满意（ＵＮＳＡＴＩＳＦＡＣＴＯＲＹ）。

员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。

对于表现不够理想的员工，公司
有一个工作表现改进计划，积极帮助工。

（四）绩效考评
（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟
通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解企业对他的评价，并感受公司对员工关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分
布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

精品文档（五）人力资源预算
1、招聘费用预算：
1）招聘讲座费用：计划选取本科生和研究生各四个学校。

每次费用500元，预算4000元；
2）交流会费用：举行宣讲会4次，每次预计500元，共计2000元；3）宣传材料费：1500元
4)电视等各种广告费：5000元
2、培训费用：2011年实际培训费用40000元，按20%递增，预计今年培训费用约为48000元。

3、激励费用：2011年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年激励费用约为42000元。

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