浅谈职业经理人的激励机制的构建
如何建立职业经理人考核与激励制度
如何建立职业经理人考核与激励制度如何建立职业经理人考核与激励制度职业经理人就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理能力，以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。
那么如何建立职业经理人考核与激励制度呢，一起来看看!1 建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系不论是领导讲话，还是相关政策，都一再指出要建立以经营业绩为核心的市场化的考核机制。
市场化的考核机制可以从以下五个方面来理解：1以经营业绩作为年度考核目标。
结合国有企业分类，主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业重点考核利润、资本回报水平和市场竞争力，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的商业类企业重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况，公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。
2建立以“战略绩效”为核心的任期考核机制。
现在很多企业的做法是将任期内每年的绩效考核结果做个平均，任期奖励收入也只是绩效年薪的递延留存部分，但这种情况，任期其实更像是个“说法”。
“任期考核”实际应是中期“战略绩效”考核，即对企业中期战略目标实现的牵引、考核与奖惩。
具体包括：总体目标达成率。
主要包括营业收入(如从20亿增长到50亿)，行业地位(如进入行业前三)，市场地位(如市场占有率达到20%)，业务转型(如从设备制造商转型为总承包服务商)等。
经营质量。
主要包括三年平均收入增长率、三年平均利润率、三年平均投资收益率、员工收入增长等。
成长能量。
主要包括业务结构类指标(如新业务或新产品占比、国际市场收入占比、新区域占比、新市场占比等)、技术突破(推出的新产品数量与收入)、领先竞争对手(各类业务的市场占有率变化)等。
3建立业绩市场对标机制，实现动态考核。
通过收集、分析、对比行业内对标企业或行业卓越的相关经济指标，如利润总额、EVA改善度、产品市场占有率等，确定职业经理人业绩考核目标，在对企业运营情况进行预警的同时，实现对职业经理人任职业绩的持续性关注，以强化对职业经理人的经营管理水平和经营绩效的评价。
职业经理人激励机制
职业经理人激励机制职业经理人激励机制的重要性在当今的商业环境中不可忽视。
随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，为了吸引和留住优秀的职业经理人，企业必须创造适当的激励机制，以激发他们的工作动力和创造力。
本文将从激励机制设计的原则、具体措施和案例分析等方面进行阐述。
职业经理人激励机制设计的原则包括有效性、公平性和可持续性。
首先，激励机制必须具备有效性，即能够激发职业经理人的积极性和责任心。
这可以通过建立明确的目标和具有挑战性的任务来实现。
其次，激励机制必须具备公平性，即能够公正地对待不同层级和不同背景的职业经理人。
这可以通过设立公正的评价标准和奖励机制来实现。
最后，激励机制必须具备可持续性，即能够长期维持职业经理人的工作动力和忠诚度。
这可以通过定期评估和调整激励措施来实现。
具体的激励措施包括薪酬体系、晋升机制、培训发展和福利待遇等。
首先，薪酬体系是最直接和常见的激励手段之一。
通过设立合理的薪资构成和绩效考核机制，可以激励职业经理人努力工作和实现业绩目标。
其次，晋升机制是激励职业经理人追求卓越和发展的关键手段。
建立透明、公平和公开的晋升规则，可以激励职业经理人提升自己的能力和绩效。
再次，培训发展是激励职业经理人持续学习和成长的重要手段。
为职业经理人提供专业的培训项目和发展机会，可以激励他们提升自己的知识和技能。
最后，福利待遇是激励职业经理人维持工作动力和忠诚度的重要因素。
提供良好的工作环境、福利待遇和员工关怀，可以激励职业经理人付出更多的努力和创新。
为了更好地理解职业经理人激励机制的实施效果，下面将对一家成功的企业——谷歌的激励机制做一个案例分析。
首先，谷歌建立了高效的绩效考核体系。
每年，谷歌会对职业经理人进行绩效评估，并根据绩效结果调整薪资和晋升机会。
其次，谷歌重视职业经理人的个人发展。
他们提供丰富的培训项目和发展机会，鼓励职业经理人持续学习和创新。
此外，谷歌还对职业经理人的福利待遇予以高度重视。
他们提供灵活的工作时间、健康保险和丰厚的薪资福利，以满足职业经理人的各种需求。
职业经理人薪酬激励方案
职业经理人薪酬激励方案引言在当今竞争激烈的商业环境中，拥有一支高效的管理团队对于公司的成功至关重要。
而为了吸引和激励高素质的职业经理人，公司需要提出一套合理、激励性的薪酬方案。
本文将探讨职业经理人薪酬激励方案的设计，旨在为公司提供一些可行的思路和建议。
1. 薪酬结构的设计1.1 固定薪酬固定薪酬是职业经理人的基本报酬，应当根据其岗位职责、工作经验和市场行情进行合理设定。
固定薪酬的设定要考虑到市场公平和竞争力，使其在一定程度上能够吸引和留住优秀的经理人才。
1.2 绩效薪酬绩效薪酬是激励职业经理人的关键因素之一。
通过将一部分薪酬与经理人的绩效挂钩，公司可以激发其积极性和动力，提高其工作效率和绩效表现。
绩效薪酬可以包括年度绩效奖金、股权激励计划等形式，具体的设计要根据岗位职责和个人表现进行量化和定制。
2. 激励方案的制定2.1 目标设定激励方案制定的第一步是设定明确的目标。
公司需要根据自身的战略目标和发展规划，确定需要达到的业绩目标和管理指标，这些目标应当是可衡量的、可达成的，并能够与经理人的绩效密切相关。
2.2 薪酬和目标的对应关系对于不同层级的职业经理人，薪酬和目标之间的对应关系有所差异。
一般来说，高级经理人更应该与公司整体业绩挂钩，而基层经理人则更注重与部门或个人目标的对应。
公司需要在制定激励方案时，充分考虑到职位级别和职责范围的差异性，确保薪酬和目标的对应关系合理。
2.3 薪酬分配的公平性在制定激励方案时，公司需要考虑薪酬分配的公平性。
公平的薪酬制度能够增强经理人的工作满意度，减少员工流失率。
公司可以通过合理的薪酬差异化设定，将高绩效的经理人与低绩效的经理人区分开来，激励优秀人才的同时也增强了整体竞争力。
3. 薪酬管理与调整3.1 薪酬管理为了确保薪酬方案的有效实施，公司需要建立相应的薪酬管理机制。
这包括定期对薪酬方案进行评估和调整，确保薪酬与市场行情的匹配性，同时也要对经理人的绩效进行量化评估，以便更准确地确定绩效薪酬的发放。
经理激励制度
经理激励制度在现代商业环境下，如何激励经理团队，提升他们的工作效率和团队合作精神，一直以来都是企业管理者们关注和思考的问题。
经理是企业中重要的角色，他们负责指导和管理团队，推动企业的发展。
因此，建立一个有效的经理激励制度对于企业的成功至关重要。
激励制度可以通过多种方式来实施，下面将介绍一些常见的激励机制。
首先，薪资激励是最直接和常见的一种机制。
经理在企业中扮演着重要的领导角色，他们的贡献和工作表现与企业的发展息息相关。
通过提供有竞争力的薪资待遇，可以激励经理们更加努力地工作，为企业带来更多价值。
此外，根据工作绩效的评估，进行绩效奖励和年度奖金也可以进一步激励经理们的工作动力。
其次，晋升机会是另一个重要的激励因素。
经理希望在职业生涯中获得发展和提升的机会。
因此，企业可以为经理们提供晋升通道和晋升机会，通过晋升来认可和激励他们的工作成果。
这既可以是在岗位上的晋升，也可以是转向更高级别的管理职位，为经理们提供更大的责任和挑战。
此外，培训和发展也是经理激励制度的重要一环。
通过不断提供培训课程和发展机会，企业可以帮助经理们提升其管理和领导能力。
这包括领导力培训、团队合作培训、沟通技巧培训等，旨在提高经理们的管理水平和综合能力。
经理们通过培训和发展可以不断提升自我价值，同时也为企业的发展做出更大的贡献。
此外，创新和奖励机制也可以激励经理的积极性和创造力。
经理们负责推动企业的创新和发展，在这个过程中，他们可能会遇到一些困难和挑战。
因此，企业可以通过设立创新基金和奖励计划，鼓励经理提出新的想法和方法，同时为他们提供必要的支持和资源。
这样，经理们将更加积极地投入到创新活动中，并为企业带来更多的机会和竞争优势。
最后，团队合作和文化氛围也是一个有效的经理激励因素。
经理们往往需要与团队成员密切合作，共同实现企业的目标。
因此，企业可以通过促进良好的团队文化氛围，激励经理们更好地与团队合作并共同成长。
鼓励团队成员之间的相互支持和协作，可以帮助经理们更好地发挥领导作用，并取得更好的工作成果。
职业经理人的激励约束机制的构建
职业经理⼈的激励约束机制的构建职业经理⼈的激励约束机制的构建 作为⼀个优秀的职业经理⼈，当有⼈格魅⼒后，还要有超前的创新能⼒，我们说有创新才有发展，不创新九⾯临死亡。
⼀、引⾔ 伴随着现代企业组织的发展，专业化分⼯引发社会不同的利益群体的分层，诸如像具有管理经营才能⽽作为⼈⼒资本的企业职业经理⼈，从具有“⼀体化资本”特征的传统古典企业中剥离出来，逐渐同传统意义上的资本⼀样，以⼀种⽣产要素的⾝份进⼊市场和⽣产领域，市场范围的扩张、流通和交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长，使企业物质资本所有者和企业管理的⼈⼒资本的独⽴势在必⾏，在经济上有利可图。
1930年前后，美国制度学派伯勒和⽶斯观测到在美国两百来家最⼤的⾮⾦融公司⾥，经理在公司股权极其分散的条件下控制了这些企业的⼤部分资产。
他们称此为美国企业制度史上的⼀场“经理⾰命”，这场⾰命造就了⼀种与所有权相分离的经济权势。
他们把企业家⼈⼒资本的产权与企业资财资本所有权的分离，理解成“控制权与所有权的分离”。
经济学界认为股份公司并不是什么简单的所有权与经营权的分离，⽽是财务和⼈⼒这两种资本及其所有权之间的复杂合约，这种合约体现为现代企业委托代理理论之中。
同时在理论上第⼀次把⼈⼒资本及其产权引进了对现代企业制度的理解。
根据现代⼈⼒资本产权理论可知，⼈⼒资本有着与物质资本截然不同的特征，加之与物质资本的复杂合约，因此，对于如何激励企业职业经理⼈朝着企业所希望的⽅向⾏动，和约束企业职业经理⼈为了个⼈私利⽽损坏企业所有者的⾏为，对于企业所有者利益和企业的长远发展⾄关重要。
⼆、职业经理⼈激励约束机制的理论概要 (⼀)企业委托代理理论及其代理问题 委托代理理论被看成是近20年来现代企业理论发展的最主要的标志之⼀，委托代理问题⼴泛存在于经济社会领域，它是⽣产⼒⼤发展和⽣产经营活动扩⼤，为寻求⽐较优势与克服规模不经济⽽不得不做出的选择，是社会分⼯的表现形式。
这⼀理论有以下⼏点作⽤机理： 企业所有者与职业经理⼈的“激励不相容”;所有者与职业经理⼈之间存在着信息不完全与不对称问题;所有者与职业经理⼈之间存在着责任不对等;所有者与职业经理⼈之间存在着契约不完全，导致了内部⼈控制的委托代理问题不可避免，从⼀产⽣就存在着先天性的不⾜，在没有有效的制度安排下代理⼈的⾏为很可能最终损害委托⼈的利益。
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企业对职业经理人的激励管理
企业对职业经理人的激励管理，需要进行长期激励，给予职业经理人相关的福利，给职业经理人提供成长的空间，建立健全的用人机制和环境。
第一，建立职业经理人长期激励的机制。
职业经理人进入到企业，他们期望通过自己的努力得到相应的回报，这是人之常情。
如果回报与付出关联不是非常紧密，那么必然会导致职业经理人的工作积极性降低。
一般而言对职业经理人的员工激励机制可以采取这样的几种常见方式：
1.建立职业经理人年薪制
在企业的实践中，大多数的企业在职业经理人的薪酬给付方面实施年薪制的形式，通常情况下，职业经理人每年度应得年薪的50%要折为年度绩效考核，这样职业经理人将会更投入自己所在的企业，因为他的切身利益与企业紧密相连。
2.建立股权分享计划
给予职业经理人一定的股权或者虚拟股份、年终利润分红等方式，让职业经理人感受到自己真正是企业的一份子，使其收益与企业收益绑定，这样能起到对职业经理人长期激励的效果。
1。
浅析职业经理人的激励与约束
浅析职业经理人的激励与约束一、职业经理人的激励与约束二、激励机制与优化策略三、约束机制与实现方式四、案例分析及启示五、未来发展趋势与思考随着国内外市场竞争的不断加剧和企业内部发展的日益复杂化，职业经理人的地位与作用越来越受到重视。
在人才战略的大环境下，如何保障职业经理人的服务稳定和使其发挥更大作用，便成为了各方关注的焦点。
因此，建立合理的激励与约束机制，已经成为企业管理的重要途径之一。
本文将从职业经理人的激励与约束机制入手，分析其实现方式、优化策略及典型案例，探寻职业经理人的最佳管理模式。
一、职业经理人的激励与约束职业经理人的激励与约束，是为了实现企业战略目标，保持企业核心竞争力，确保职业经理人的工作成果符合公司利益，以此来达到共赢目的。
对于企业来说，激励机制可以增强职业经理人的自我激励力和责任感，同时使职业经理人更加忠诚、敬业、有条理，从而获得更高的业绩。
而约束机制则可以让职业经理人对其职能和业务承担更多的责任，同时保证职业经理人的行为不会对企业的利益产生有害的影响。
二、激励机制与优化策略1.财务激励财务激励主要是指职业经理人的薪酬和奖励，具有可见性和可量化性的信息更容易获得职业经理人的支持和奋斗，同时可以激发其的创造性和前进动力。
这种激励方式的优化策略在于：制定合理的绩效评估体系，量化评定指标，针对职业经理人的实际工作反馈及时、公正、权威，确保奖励与职业经理人的实际表现相一致。
2.非金融激励非金融激励包括晋升、荣誉、培训、子女教育福利等，更具有长远性和人性化。
此类激励可以培养职业经理人的积极性和忠诚度，使其在关键时刻表现更优秀。
在优化策略方面，非金融激励需要根据公司战略规划和职业经理人的具体情况进行个性化设置，同时重视非金融激励的落实和执行情况。
三、约束机制与实现方式1.限制绩效约束限制绩效约束是依据职业经理人的职务和权力，对其的工作进行监督和检验，确保其所承担的职能不会对公司产生任何不良影响。
管理经济学---如何对职业经理人进行激励和约束
如何对职业经理人进行激励和约束?一、建立健全对经理人员的激励机制（一）建立与企业业绩挂钩的年薪制或奖金制（二）让高层经理持有本公司的部分股票和实行股票期权制·股票期权制（Executive Stock Options）1.概念：指上市公司给予高层经理在一定时期内，按事先约定的价格购买本公司一定数量股票的权利。
如果公司股票在这一时期内上涨，经理人员可以行使这一期权，从中得到好处。
在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。
2.特点：期权交易中的买卖双方权利和义务不对等。
买方支付权利金后，有执行和不执行的权利而非义务；卖方收到权利金，无论市场情况如何不利，一旦买方提出执行，则负有履行期权合约规定之义务而无权利3.评价·作用（1）股票期权的行使会增加公司的所有者权益这是因为持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。
（2）控制委托-代理产生的风险作为经理人，出于追求个人收益最大化，其行为不一定符合股东的目标，而由于信息不对称，委托人无法对代理人的行为进行有效监督。
在股票期权制下，经理人为了自身利益努力工作，从而使得自身的预期利润达到最大化，这样因为委托-代理所产生的风险就能得到很好的控制。
（3）吸引优秀人才人才资源在企业的发展中起着至关重要的作用，能够持续发展的大公司必然有源源不断的优秀人才在支持。
股票期权激励制度使经理人称为所有者，有助于人力资本产权化并通过对人力资本的合理定价吸引人才。
（4）解决激励的问题，克服传统激励制的弊端国内企业尤其是国有企业长期在激励机制上存在着很大的问题。
没有引入股票期权制以前，奖金、福利津贴等能起到激励经理人的作用，但不能有效的监督，且这些激励措施都是短时间内有效，经理人为达到在位时的利益，易弄虚作假，不利于企业发展。
·弊端（1）诱发经理人做虚假财务的可能在现实中，很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的惟一目标。
论现代职业经理人激励机制的构建
论现代职业经理人激励机制的构建摘要：文章在简要介绍现代职业经理人的概念及市场现状的基础上，分析了我国现代职业经理人激励机制所存在的问题及其主要原因，并提出构建现代职业经理人激励机制的方法与措施。
关键词：职业经理人；激励原则；契约关系；激励机制在现代企业中，职业经理人作为现代企业的主要经营者，在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着非常重要的作用。
因此，对职业经理人实行有效的激励，构建一个科学、合理的现代职业经理人的激励机制对企业的发展与壮大有着重大的意义。
一、现代职业经理人概念无论管理学还是经济学，对职业经理并无一个完整而精确的定义。
最早提出“职业经理”的人是法国经济学家扎伊尔，他认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大领域的人。
综合已有研究结果，笔者认为职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙企业经营管理之道，能熟练运用企业内外各项资源，促使实现企业经营目标，接受薪水并担任一定管理职务，是以异质人力资本形态出现的、受多维契约影响并能承担一定社会责任的特定管理群体。
联想总裁柳传志曾经说过，一个企业前途的好坏有一半取决于CEO的能力。
中国在向发达国家发展的过程中，最缺乏的不是资金，甚至也不是技术，而是缺乏大批优秀的职业经理，因此，培养大批高质量的职业经理将是中国经济发展面临的最大挑战。
二、现代职业经理人激励机制存在的问题目前我国的现代经理人激励机制存在一些问题：第一，激励模式单一。
企业在激励职业经理人的过程中会建立起一套激励体系，但在实施激励制度或措施之后，往往会发现其激励的效果并不理想，主要原因是其激励模式单一，具体来说表现为：激励制度固定化；激励机制个性化不足。
第二，长期激励不足。
薪酬结构不够合理，缺乏中、长期激励。
我国公司经理人薪酬一般采取“工资加奖金”形式或“年薪制”形式，均属短期激励的范畴。
根据一项中国上市公司高层管理者薪酬状况的调查，近半数的CEO们并不拥有自己经营公司的股票，而且公司高层管理者的基本薪酬占到了其薪酬总额的85％，短期激励为15％，长期激励比例则非常小。
职业经理人激励方案
职业经理人激励方案概述在当今竞争激烈的商业环境中，激励是吸引和保留优秀职业经理人的关键因素之一。
职业经理人激励方案旨在激发职业经理人的工作激情和创造力，提高他们的工作满意度和业绩表现。
本文将探讨一些常见的职业经理人激励方案，并分析其优势和可能遇到的挑战。
薪酬激励薪酬激励是最常见的激励方式之一。
通过提供具有竞争力的薪酬和奖金计划，可以激励职业经理人更加努力地工作。
然而，仅仅依靠薪酬激励可能面临着“钱多了谁都干”的问题，因此需要慎重考虑与其他激励措施的结合，以更好地激发职业经理人的动力。
培训和发展为职业经理人提供全面的培训和发展机会，可以增强他们的专业知识和技能，提高其在职场中的竞争力。
职业经理人通常渴望有机会不断学习和成长，而公司提供培训和发展计划可以满足他们的需求并增加其工作满意度。
此外，培训和发展还可以提高职业经理人的领导能力和创新思维，从而对企业的长期发展产生积极影响。
职业发展机会提供职业发展机会是吸引和激励职业经理人的一种有效方法。
这包括升迁机会、跨部门工作机会和国际交流项目等。
职业经理人往往渴望更高的职位和更大的责任，通过给予他们职业发展的机会，可以激励他们更加积极地参与工作，并为公司的成功做出更大的贡献。
推动个人发展计划职业经理人往往有自己的职业目标和发展计划。
公司可以与职业经理人合作，制定个人发展计划，并提供必要的支持和资源。
这有助于职业经理人实现其个人目标，同时也增加了他们的工作动力和责任感。
个人发展计划还可以提高职业经理人的自信心和职业满意度，有助于提升他们的绩效表现。
奖励和认可奖励和认可是激励职业经理人的重要手段。
通过公开表彰职业经理人的优秀表现，赋予他们权威和尊重，可以激发职业经理人更加努力地工作。
此外，为职业经理人提供奖励，如额外的奖金、旅游奖励或其他福利待遇，可以进一步激励他们，并增加他们的忠诚度和工作效率。
挑战和解决方案在实施职业经理人激励方案时，可能会遇到一些挑战。
首先，制定和管理个性化激励方案需要更大的管理投入和时间成本。
职业经理人的人力资本激励机制
职业经理人的人力资本激励机制第一篇：职业经理人的人力资本激励机制一、人力资本理论人力资本理论由舒尔茨，贝克尔等人提出的，50年代，美国经济学家舒尔茨及贝克尔等人在解释美国经济增长时，发现在考虑了物质资本和劳动增长后，仍有很大一部分经济增长无法解释，他们把这一无法解释的部分称之为人力资本，引领了人力资本理论研究的蓬勃发展。
所谓人力资本，是指人的知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质，它是通过投资而形成的凝结在人体内的，能够物化于商品和服务，增加商品和服务的效用，并以此分享剩余的价值存量。
人力资本的显著标志是既是人的一部分，同时又是一种资本，是未来收入的源泉。
随着科技进步和经济的发展，人力资本在创造和积累企业财富中的作用将会越来越大。
随着经济的发展，企业中各种要素的地位也在悄悄地发生着变化。
经济学家们重新确立了人力资本产权的地位和意义，不再把劳动看作是一种被动的、只能为资本所雇佣的要素，而是与物力资本同样重要的生产要素，因此，人力资本应与物力资本一同分享剩余索取权，而股票期权就是参与企业剩余分配的一种形式。
经营者的人力资本，主要指经营者在以往中磨练、显示出来的信息处理、经营管理和创新解决经济不确定性的特殊能力，是经营者知识、能力的凝聚和结晶。
当今世界发达国家已出现资本积累由物质资本向人力资本转移的趋势。
由于物质资本边际收益率在下降，人力资本越来越成为比物质资本投资收益率高得多的特殊资本，成为经济增长的主要源泉。
长期以来我们在生产力要素中一般也承认“人”的作用，但在分析生产经营过程中资本的作用时，多停留在“物质资本”的范畴。
其实，生产要素中的物质资本并不直接创造财富而只是实现价值转移，人力资本(马克思称之为“可变资本，’)才是财富增值的源泉。
掌握优质人力资本的经营者地位上升、收入大幅度提高是生产方式的变化决定分配方式变革的直接结果和表现形式。
人力资本要参与剩余分享，其本身可以资本化实现自我增值，那么人力资本除了领取一份劳动力再生的工资外，参与部分利润的分配一享有经营股权收益或从年终税后红利中拿出一部分直接分给经营者就有了合理性。
职业经理人薪酬激励机制
职业经理人薪酬激励机制职业经理人薪酬激励机制随着经济发展和企业的不断壮大，职业经理人成为了企业中不可缺少的一部分。
职业经理人的工作经验和专业技能会对企业的运营产生重要的影响，因此吸引和留住高素质的职业经理人已经成为企业亟需解决的问题之一。
而薪酬激励机制则成为了吸引职业经理人的重要手段之一。
本文将详细探讨职业经理人薪酬激励机制。
一、职业经理人的薪酬激励职业经理人一般是通过市场化薪酬体系来确定薪酬的。
这主要是因为市场化薪酬体系具有明确的标准和可比性，能够提供公正的薪酬。
市场化薪酬体系的实施需要企业先进行岗位评估和薪酬调查，评估出不同岗位的价值和不同薪酬水平的合理性，进而设定薪酬水平的范围。
在市场化薪酬体系的基础上，职业经理人的薪酬又可以分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬是指职业经理人在正常工作期内能够获得的薪酬，一般是在市场化薪酬的基础上，通过与经营业绩、个人经验、个人能力等因素相结合来确定。
而绩效薪酬则是根据职业经理人的表现和业绩来确定的，通常是指定年度末期或者定期评估后支付的奖励。
绩效薪酬包括奖金、股票期权、股份分红等多种形式，是企业通过激励方式激发职业经理人积极性和动力的一个有效手段。
二、职业经理人薪酬激励机制的设计职业经理人薪酬激励机制的设计需要考虑多个因素，如企业战略、经营状况、职业经理人特点和市场情况等。
以下是一些设计职业经理人薪酬激励机制需要考虑的要素：1. 职业经理人的能力和经验企业需要为有经验和能力的职业经理人支付更高水平的薪酬。
这会使职业经理人感到被赏识并具有较高的成就感，从而增强其工作的积极性和动力。
2. 外部市场情况企业需要对外部市场情况进行调研分析，了解同行业、同岗位的职业经理人薪酬水平，以便根据市场情况设定合理的薪酬标准。
3. 绩效考核制度企业需要建立科学、合理的绩效考核制度，以便通过绩效薪酬激励机制激发职业经理人的创造力和热情。
但是，在设计绩效考核制度时，需要注意指标的选择、权重的分配、数据的真实性和员工自我评估的实施等问题。
职业经理人激励机制研究小论文
一、职业经理人概述
职业经理人是现代企业知识资本、智力资本、信息资本的重要载体，是企业管理高度集中化和职业化的产物。职业经理人往 往深谙经营管理之道，以企业经营管理为职业，熟练运用各项资 源实现企业经营目标。在具有“两权分离”组织缺陷的现代企业 制度中，职业经理人扮演着双重角色。一方面他们从事高层管理 工作，具备决策权，以企业最大经济效益和社会效益为目标；另 一方面他们又不是企业所有者，在社会选择机制作用下追求个 人物质利益的满足，以个人人力资本获取薪金与个人收益。
2.长期激励
（1）管理层收购：是指职业经理人通过自有资本或融资购 买所在公司的股票，改变公司的股权结构和资产结构，从而 获得预期收益的一种收购行为。这种激励方式，妥善解决了 委托—— — 代理问题，降低了监督成本，使职业经理人的身份 由单一的经营者变为所有者和经营者的统一，激励职业经理 人以公司的长远利益为目标，真正关心企业的长远发展，是 寻求原公司股东利益最优化的方案之一。从严格意义上讲， 它不是一种企业所有者对职业经理人的激励手段，而是企业 所有权变更的一种途径。 从我国上市公司的现状及运作实践中可以看出，管理层收购是国有企业制度变更的重要方式。但是，如果外部临控体系不健全、监督不到位，一旦管理层对公司拥有较强的控 制力，就容易触发道德风险。企业管理层出于某种动机，完全可以在会计制度的许可范围内选择会计政策或会计估计，使报告利润达到相对理想的水平。在信息不对称的情况下，人 们很难对利润操纵程度做出准确估计，从而无法回避管理层 收购过程中可能掺杂的道德风险。一旦公司治理机制不健 全、监督不到位，管理层收购便有可能成为掏空上市公司或 挤占上市公司资产和利润的工具。
（3）奖金激励：职业经理人的奖金是一项根据其经营业绩 决定的重要收入，主要包括绩效奖金、季度奖、年终奖、年底 双薪和分红等。 通常情况下，职业经理人的奖金与企业的效益成正比， 这种方式，有利于调动职业经理人的积极性。但以什么标准 确定职业经理人的业绩是一个比较棘手的问题。如果是上市 公司，其业绩主要由股票市场来考核，公司业绩好，企业股价 就会上升，职业经理人的奖金就高。反之，就低。非上市公司一般考核利润率、销售额及市场占有率等多项指标，综合评 定职业经理人的奖金。通过分析可以看出，无论公司股价还 是考核指标，如果职业经理人经营行为短期化，他为了追求 自身利益的最大化，就有可能采取非正常措施，操纵相关数 据，造成公司损失。因此，在制定奖金激励措施时，一是建立 规范的法人治理结构，股东代表大会、董事会、监事会依法行 使职权，强化监督制约作用；二是聘请独立的会计师事务所， 定期进行财务审计；三是完善考核指标体系，将技术投入率、 设备先进性、设备更新率、人才结构及人员离职率等指标，与职业经理人经营业绩挂钩。
建立职业经理人考核与激励机制
建立职业经理人考核与激励机制说到“职业经理人考核与激励机制”这个话题，很多人可能会有些困惑，觉得听起来很高大上，搞不清楚到底是啥。
其实简单点说，职业经理人就是那些帮企业“打江山”的人，他们的工作就是管好公司的一切，带领团队跑得更快，赚得更多。
而“考核与激励机制”就是给这些职业经理人设定一套标准，看看他们做得怎么样，然后根据结果来决定给他们多少奖励。
说白了，考核是为了确保经理人做得好，激励则是为了让他们做得更好，干劲十足。
但是，要怎么设计这个考核机制呢？不能盲目。
说实话，很多公司过去的考核标准都挺死板的，拿来放在现代公司里，那真是笑话。
你想象一下，假如一个经理人从早到晚带着员工“拼命三郎”似的工作，却最后只被数字牵着走，那也太不公平了吧？考核不仅仅是看业绩，更多的还得看他的团队管理、领导能力、创新思维这些软实力，别光拿利润说事。
试想，如果你的公司经理每天都只会死拼数字，忽视了团队合作，员工士气早晚崩盘，最后还是得亏你一个“看业绩”的考核指标。
嗯，完全不靠谱。
再说了，考核机制除了标准外，还得注意方法。
不能像个“教头”似的，不停地拿着尺子量，必须考虑员工的差异化。
每个人的工作方式不同嘛，有的经理人喜欢大刀阔斧地改革，有的则是稳扎稳打、循序渐进。
如果你用一套通用的标准去衡量所有人，那你不就是在制造“千篇一律”了吗？就像穿衣服，不能一刀切，得根据不同体型来定制才行。
所以，在考核的过程中，不仅要看业绩数据，还要看看经理人是不是能根据实际情况调整策略，带领公司找到合适的方向。
然后，激励机制，这个才是最关键的部分！你想啊，谁不喜欢奖励？尤其是能看到自己努力后的实实在在的回报。
如果一个经理辛辛苦苦做了好几个月的工作，最后奖励根本没和他的贡献对等，那不就是“白忙活”了吗？激励机制最怕的就是“虚头巴脑”，空有其表。
什么“升职加薪”，那是老套了。
现在的激励机制要跟得上时代潮流，灵活多变。
要不然，你给经理人升了职加了薪，但他心里想的却是：“升职了，工作量翻倍，真是得不偿失。
职业经理人激励机制研究小论文
职业经理人激励机制研究一、职业经理人概述职业经理人是现代企业知识资本、智力资本、信息资本的重要载体，是企业管理高度集中化和职业化的产物。
职业经理人往往深谙经营管理之道，以企业经营管理为职业，熟练运用各项资源实现企业经营目标。
在具有“两权分离”组织缺陷的现代企业制度中，职业经理人扮演着双重角色。
一方面他们从事高层管理工作，具备决策权，以企业最大经济效益和社会效益为目标；另一方面他们又不是企业所有者，在社会选择机制作用下追求个人物质利益的满足，以个人人力资本获取薪金与个人收益。
这种双重角色决定了职业经理人与作为“分享阶层”的投资者，其行为目标是不同的。
如果想让职业经理人为实现投资者的目标而努力工作，激发他们的创造智慧与献身精神，就必须给予有效的激励。
二、激励的理论基础1.人力资本理论。
这一理论兴起于20 世纪60 年代，代表人物主要是美国经济学家舒尔茨和加里·贝克尔。
他们认为人力是社会进步的决定性因素，尤其是通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源。
这一人力资源被称为人力资本。
由于人力资本与其所有者的不可分离性, 因此人力资本是财产的一种形式,与物质资本一样,也存在产权问题。
既然存在产权, 其收益就不应该仅仅是工资(劳动报酬), 还应该对这种所有权设计一种补偿机制。
2.精神激励理论。
这一理论由马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的“激励因素-保健因素”，即双因素理论组成。
马斯洛认为，不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在某一特定的时期内，总有一种需要在起着主导的激励作用。
双因素理论将人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类。
当保健因素缺乏或处理不当时，会引起不满情绪，但不能激发人们内在的积极性和更多的满意感；而激励因素才是影响和促使人们在工作中不断进取的内在因素。
职业经理人不单纯是一种资源，而是一种能够不断带来剩余价值的人力资本，所以对职业经理人的激励措施应该是持续的、动态的，且回报应该与创造的价值相匹配。
论企业职业经理人的激励约束机制的构建
论企业职业经理人的激励约束机制的构建【摘要】职业经理人的激励与约束机制问题，是我国市场经济体制建立，企业转型过后，一直是很多学者讨论的问题，文章拟对这对职业经理人的激励约束机制的所涉及的理论、存在的问题和对策建议在前人研究的基础上加以总结。
【关键词】企业；职业经理人；人力资本；激励约束机制一、引言伴随着现代企业组织的发展，专业化分工引发社会不同的利益群体的分层，诸如像具有管理经营才能而作为人力资本的企业职业经理人，从具有“一体化资本”特征的传统古典企业中剥离出来，逐渐同传统意义上的资本一样，以一种生产要素的身份进入市场和生产领域，市场范围的扩张、流通和交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长，使企业物质资本所有者和企业管理的人力资本的独立势在必行，在经济上有利可图。
1930年前后，美国制度学派伯勒和米斯观测到在美国两百来家最大的非金融公司里，经理在公司股权极其分散的条件下控制了这些企业的大部分资产。
他们称此为美国企业制度史上的一场“经理革命”，这场革命造就了一种与所有权相分离的经济权势。
他们把企业家人力资本的产权与企业资财资本所有权的分离，理解成“控制权与所有权的分离”。
经济学界认为股份公司并不是什么简单的所有权与经营权的分离，而是财务和人力这两种资本及其所有权之间的复杂合约，这种合约体现为现代企业委托代理理论之中。
同时在理论上第一次把人力资本及其产权引进了对现代企业制度的理解。
根据现代人力资本产权理论可知，人力资本有着与物质资本截然不同的特征，加之与物质资本的复杂合约，因此，对于如何激励企业职业经理人朝着企业所希望的方向行动，和约束企业职业经理人为了个人私利而损坏企业所有者的行为，对于企业所有者利益和企业的长远发展至关重要。
二、职业经理人激励约束机制的理论概要（一）企业委托代理理论及其代理问题委托代理理论被看成是近20年来现代企业理论发展的最主要的标志之一，委托代理问题广泛存在于经济社会领域，它是生产力大发展和生产经营活动扩大，为寻求比较优势与克服规模不经济而不得不做出的选择，是社会分工的表现形式。
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浅谈职业经理人的激励机制的构建摘要随着我国市场经济的发展和入世后企业竞争的加剧,职业经理人市场受到社会和投资者越来越多的关注。
企业的发展离不开职业经理人,未来中国企业能否做大,并在国际竞争中占有一席之地,在很大程度上取决于职业经理人市场的培育。
这已成为中国企业继产权改革之后面临的一个新课题。
但目前我国经理人市场还仅仅是起步,并受到诸多因素制约,有的因素已成为经理人市场发展的瓶颈。
例如经理人与企业的信任危机，委托—代理下的职业经理人的权力之争等等。
因此科学有效的激励机制对于提高职业经理人满意度，增加企业竞争力具有决定性的作用。
本文在介绍现代职业经理人的概念及市场现状的基础上,着重分析了我国现代职业经理人激励机制所存在的问题及其问题出现的主要原因,并提出构建现代职业经理人激励机制的方法与措施，激励不仅包括物质激励也包括精神激励，通过物质与精神方面双重的激励来激励职业经理人。
关键词：职业经理人；激励理论；现状；存在问题；激励措施AbstractWith the development of our market economy and enterprises after the entry WTO competition intensifies, occupation manager market by the community and investors pay more attention on the. Enterprise’s development is inseparable from the occupation managers, the future Chinese enterprise can expand, and in the international competition occupy a space for one person, depends largely on the occupation managers market bread. This has become China’s enterprises in property right reform after facing a new topic. But at present our country manager market has just started, and restricted by many factors, some factors have become the bottleneck of the development of manager market. For example, managers and corporate trust crisis, principal-agent under occupation managers struggle for power. Therefore, a scientific and effective incentive mechanism to improve the occupation manager satisfaction, increase the competitiveness of enterprises play a decisive role. This paper introduces the modern occupation manager concept and market on the basis of current situation, emphasize analysis our country modern occupation mangers’ incentive mechanism, the existing problems and the main cause of problem, and put forward the construction ofmodern occupation manager’ incentive mechanism, method and measure , drive includes not only the material incentive also includes mental drive, through the material and spiritual aspects dual incentive to motivate occupation managers.Key words: Occupation managers; Incentive theory; Present situation; Incentive measure目录浅谈职业经理人的激励机制的构建 (1)引言 (1)1．职业经理人的特点 (1)1.1职业经理人的概念 (1)1.2职业经理人的职业特点 (2)1.3职业经理人的特点 (2)1.3.1以诚实信用为核心的道德素质 (2)1.3.2以卓越的管理才能为核心的专业素质和复合型知识结构 (2)1.3.3以决策能力为核心的综合能力素质 (3)2职业经理人激励机制存在的问题及原因 (3)2.1目前我国的职业经理人激励机制存在的问题 (3)2.1.1激励模式单一 (4)2.1.2长期激励不足 (4)2.1.3离职激励不足 (4)2.1.4信任激励不足 (4)2.2职业经理人激励机制存在问题的原因 (5)2.2.1职业经理人绩效评价体系不科学 (5)2.2.2公司治理制度不规范,法律法规缺乏 (5)2.2.3委托—代理机制矛盾难以调和 (5)2.2.4职业经理人市场发育不成熟 (6)2.2.5现代产权制度建设滞后 (6)3职业经理人激励的原则 (7)3.1物质激励与精神激励相结合的原则 (7)3.2短期激励与长期激励相结合的原则 (7)3.3考虑经理人的需求差异实行差别激励的原则 (7)4完善中国职业经理人激励制度的建议 (7)4.1物质方面的激励 (8)4.1.1年薪制 (8)4.1.2奖金制 (8)4.1.3经理股票期权制 (8)4.1.4管理者收购 (8)4.1.5福利“软手铐” (9)4.2适当运用精神方面的激励 (9)4.2.1情感激励 (9)4.2.2工作激励 (9)4.2.3授权 (10)4.2.4引进竞争机制 (10)4.3引进转会费制度 (10)4.4健全相关法律法规 (11)参考文献 (11)引言唐骏堪称为中国职业经理人的“传奇”。
2008年，新华都集团正式宣布聘请唐骏为公司总裁兼CEO，接替集团创始人陈发树，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等工作。
最引人注目的是，唐骏这次转投新华都将获得一笔10亿元的转会费，以持有新华都干股的方式支付。
从任微软中国总裁时只拿高薪，到任盛大总裁时的“高薪+250万股票期权”，再到新华都的“高薪+期权+转会费”，唐骏身价的变化，特别是此次“转会费”的出现，被人们解读为“中国职业经理人制度不断走向完善的表现”。
唐骏经历代表了职业经理人激励制度在中国的发展，正如唐骏自己所言：“钱的多少不是关键，但是这个转会费的出现对于中国所有的职业经理人而言是个标杆。
”随着国内职业经理人市场的逐渐成形，如何有效地激励职业经理人成为国内企业日益关注的一个重要问题。
就目前来看，我国职业经理人激励制度主要是年薪制和绩效工资的薪酬激励为主，股票期权激励尚在起步阶段，还没有转会费制度，唐骏转会费的出现为我国引进转会费制度掀开了新的一页。
1.职业经理人的特点1.1职业经理人的概念最早提出职业经理人概念的是法国经济学家萨伊，他认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产效率高和产量高的领域。
彼得·德鲁克在上世纪七十年代对职业经理人下了五项定义：规划工作目标；组织营销资源；激励和沟通员工；测量绩效和培养下属员工。
他认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且是折旧最快，最需要经常补充的资源。
我国大多学者对职业经理人的定义是所谓职业经理人是相对于企业所有者或股东而言的，是指能够借助于所受到的专业训练或拥有的专业技能，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织（或部门）开展经营或进行管理，并能取得突出成就的高级企业管理人才。
世界上第一批职业经理人产生于19世纪中叶的美国铁路货运业，当时称为“专业货运计划人员”。
自此以后，大批优秀的职业经理人不断涌现，为世界经济的繁荣和发展做出了不可磨灭的贡献。
今天，职业经理人已被视为社会资源中最宝贵的财富。
1.2职业经理人的职业特点职业经理人产生的历史背景及发展历程，决定了职业经理人是企业雇员中的重要群体，有着特殊的职业特征，这种特殊性表现在三个方面：(1)职业经理人的工作是代理行为。
职业经理人作为企业的经营管理者，接受企业所有者的委托，代理所有者行使经营管理企业的职权，企业所有者与职业经理人是委托人与代理人的关系。
(2)职业经理人的职业具有较强的流动性。
职业经理人以自己的知识、管理能力和经验作为资本投入到企业中，这种无形资本所具有的流动性，决定了职业经理的职业具有较强的流动性。
从某种意义上说，职业经理人的价值是在流动中实现的，是其自身价值在市场中的体现。
(3)职业经理人的职业具有较大的风险性。
在市场经济条件下，职业经理人既要面对来自企业外部竞争对手的压力，又要面对实现企业所有者效益最大化的压力，时刻存在被解聘的风险。
企业所面临的一切风险，如经营风险、决策风险、财务风险、政策风险等，职业经理人都要面对，因此职业经理人必须具有较强的风险承受能力。
1.3职业经理人的特点职业经理人是以经营管理企业为职业，掌握着企业的经营决策权，其行为直接关系到企业的生存与发展，激烈的市场竞争要求职业经理人必须具备这几个方面的素质和能力。
1.3.1以诚实信用为核心的道德素质道德素质是衡量职业经理人的首要指标,也是其生存之本。
这种道德素质包括：第一是对股东、对企业的忠诚。
把维护企业利益、确保企业资产保值、增值和实现股东投资价值最大化作为自己的经营管理目标；第二是高度的敬业精神。
即尽全力履行职责；第三是严守企业商业秘密，包括曾经服务过和正在服务的企业。
1.3.2以卓越的管理才能为核心的专业素质和复合型知识结构职业经理人的专业素质包括管理方面的专业素质和所从事行业的专业技术，应包括：有卓越的管理才能，既有长远的战略发展观念，又有具体可行的管理办法和手段；能敏锐地把握国内外市场的变化，并从变化中抓住机会；适时调整企业的战略和决策；有团队精神，善于塑造企业文化；有与时俱进的精神，随时掌握前沿知识信息和管理手段；重视人力资源开发，注重员工的培训和继续教育，将企业培养成一个学习型和创新型组织。