IBM服务转型

韦豪杰国贸4班28号
IBM服务转型
——对中国的启示
中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。

然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。

那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？
服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。

从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。

1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。

当前制造产生的利润
低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。

1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最着名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。

所幸的是，危机也是转机。

在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM 开始了它长达9年的服务转型历程。

我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话
题。

IBM当初就是一家制造企业，所以IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM 这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。

服务转型的第一阶段，可以提供“增值服务”。

我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务（指为企业自己生产的产品提供维修等附带服务）。

回到菲利普?科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。

”可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的，与产品相关联的，能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。

服务转型的第二阶段，则可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”。

指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。

如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT 硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平
时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。

外部客户通过IT 运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT 运维水平，一举多得。

类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”（IT外包业务部门），都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。

当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行；另外还需要市场上的客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。

完成了上述的服务开发，再结合IBM的服务转型经验，我们的企业首先要完成从“产品中心”到“客户中心”经营理念的转变，这首先是通过企业文化和内部工作流程来达到的。

对于不符合“客户中心”要求的流程，我们要及时加以改变。

如建立“客户首问负责制”、“客户不满投诉处理流程”、“客户协同销售流程”等；如果内部组织结构不适应“客户中心”的转变，企业可以依据客户的需求来重组内部组织。

比如打破原来依产品线地域来划分部门的结构，转变以客户
需求客户类型来划分部门的状况，整合内部资源面对有同一类需求的客户，可以高效地应对客户需求（如联想中国把内部营销组织划分为大客户、中小企业、消费客户等几大板块）。

更高一阶段就是进行剥离出售，并购重组了，可以逐步剥离非核心部门，出售与未来服务转型不相干的业务，同时抓住时机收购重组符合自己服务转型方向的企业和业务（如dell 收购专业的咨询公司佩罗信息，进而收购毕博咨询），相信随着中国企业的逐步发展壮大，类似在服务转型战略下的收购重组会逐渐多起来。

IBM最终胜利完成了服务转型，并形成了基于客户需求的整体方案交付能力，为客户提供一揽子的解决方案，最大化客户让渡价值。

这是一个超越专业服务阶段的更高阶发展，是服务转型的集大成者。

我们的企业没有IBM那么庞大的身躯，可以更灵活行动，只要认定了服务转型的战略目标和步骤，从业务、运营及人力资源等各环节都给予配合，一样可以跳出漂亮的转型之舞。