领导力-企业领导力的终极解决方案 精品

企业领导力的终极解决方案

总裁如何学习和如何改善自己已经成了一个迫在眉睫的课题，但从各持己见，莫衷一是的茫茫书山，种种培训，和自身的实践中如何拼出自己的体系，延伸自己的体系，而不是在散乱的碎片中挣扎。知与行之间冲突越大，内心的不安全感乃至负罪感就越大，这很能解释目前管理者们的盲目和浮躁，我想在这里介绍一项由华彩管理咨询专门的咨询服务——总裁修练。总裁修炼是崛起于美国的一种咨询服务，它针对高层个人的人格特征，思维习惯，思考方式，分析逻辑，管理偏好等层面，利用访谈，分专题自专，结构性问卷，专题即兴阐述，专题答卷，描绘思维地图等方式，进行一对一的解剖式分析和建议，此举能1，使总裁重新梳理自己的战略思考，强化其决策质量。2，使总裁重新形成对公司的全局观和系统观，解决常见的管理系统不匹配的问题3，形成自己的管理主张的系统性，逻辑性。从而达到强化高层领导力，教练能力。

限于本文的篇幅，我们在这里重点讨论总裁修练咨询中的两个重要概念——多元化思考与反观自照。

一个似曾相识的情景困惑

一家公司主要部门的高级经理们汇集在一起共同探讨领导者的素质问题。他们知道，公司的业绩急需改进，并就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说：“好，让我们假定我们现在拥有了这一企业，刚刚完成了融资购并。企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。“好极了！”咨询专家说。“现在我们来探讨我们应如何在实际中进行这些工作？”然而，接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干。” 我们不能这么干？为什么？“因为这太残酷，太激进了！”有人回答说：“这么干会‘伤筋动骨’；没有人会愿意这么干”。或者是：“所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。”当这个回答一遍又一遍地被重复时，我们不得不抛弃这一貌似答案的说法，进一步地质疑：为什么会出现这种情况？

问题：什么局限了总裁？

我们的思考为什么总是如此刻板，为什么总存在误区，为什么我们明明知道什么是对的，知道什么样的做法是最好的情况下，还是迈入了误区呢？为什么我们的思考反而影响了自己作出正确决策，使我们在现状中迷失，越来越无力？我们认为是以下因素局限着我们的思考： 1，没有足够的洞察力看清系统的特性，系统的复杂性，无力挖掘其规律。 2，管理能力有限，无力驾御企业的惯性，没办法对它进行变革。 3，

个人的知识背景有缺陷，这些缺陷会扭曲和损耗高层的判断和行动，无法正确输出自我和团队的力量。 4，个人专业视野局限与信息的单一。 5，害怕想的太多太烦琐，害怕动荡，害怕进入自己不知道的知识领域。有人甚至据此预测：在未来的十年中，导致总裁失败最重要的原因将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是——害怕采取重大而又痛苦的决策。随着环境的变化，未来总裁在企业中角色发生的变化，更加剧了这决策挑战的难度。 1 过去重要的是管理能力——在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡 2 过去对企业重要的是核心产业的成长——而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系。 3 过去起主导的是核心产业——今天产业+资本，显形收益与隐形收益的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。

这就更加剧了总裁思考的难度和挑战，可以说怎么思考，思考些什么成了企业不可逾越的难关。

从线性思考到多元化思考在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。事实上，作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其它相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、同时关注生存和发展以及同时关注业务和管理。同时关注过程和结果巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行的驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以致于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。 1、同时关注生存和发展大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率剧烈下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面十年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。

2、管理还是业务中国某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，从此陷入一个恶性循环。

多元化思考的修炼要能做到同时关注生存与发展、同时关注管理与业务、同时关注过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。多元化思考的修炼主要包括三个层次：（1）开始习惯于考虑过程的多种因素；（2）开始在思考中设定尽量多的目标（3）把时间跨度因素融入多元化思考的过程中

开始习惯于考虑过程的多种因素比如，当你想增加某个区域的销售量时，你就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等等多种因素。因此，在充分跟踪获得各种信息之后，你也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，而且还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、或者拓展经销商渠道，改善经销商的利益分配情况等等措施。在多种因素的变化分析中，不断的去关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。

开始在思考中设定尽量多的目标进行多元化思考的修炼，为自己设定尽量多的目标是必经之路。在企业的发展过程中，不仅要关注对财务目标的重视，同时对非财务目标的关注也非常重要。这些非财务目标包括顾客满意度、内部的创新与学习和内部流程等等其他标准。哈佛大学的两位教授1992年推出的综合积分卡方法，使成功地兼顾这些目标成为可能。对多重目标的设定是实施该管理方法和技术的先决条件。

把时间因素融入多元化思考的过程中多元化思考修炼的最高境界就是把时间因素融入多元化思考的过程中。只有加入了时间因素，多元化思考的修炼才能有意义，企业才有可能获得跨越时间限制的发展。而在这一层次的修炼中，能使企业通向成功的未来道路就是构筑核心产业、成长产业和未来产业的三个层级的发展构架。通过核心产业来获得成长产业的发展资金，并从中抽取少量风险资金投入可能的未来项目，逐渐完成成长产业向核心产业、未来产业向成长产业转化。这样，总裁通过构筑这种三层级的产业，可以一浪又一浪地推进公司的业务，从而获得长远发展的持续动力。

从思考到行动——反观自照总裁还须通过修炼获得一种能力，使他的多元化思考的成果能够有效地转化成行动，也就是总裁还需要具备反观自照的能力。在企业中，我们发现经常性的浅表而粗疏的思考，已经构成大家思维上的一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思