市场营销渠道策略制定与案例分析

案例：华帝的串货管理
为防止串货引起的恶性价格竞争，华 帝每年与区域经销商签定合同之前，必须先签 定《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出 3%作为市场保护金。并且，在产品的包装上贴 上“发往某区域的标签”采用产品代码制，每 件产品编上四个不同的编码，所有编码存入电 脑，任何一件产品，只要输入编码，就立即可 以查出出货源、出厂日期、发往区域及负责人。
一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规 模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司 在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾 齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠 道改进策略。
案例：乐华变局
2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下３０多 家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出 了较为严格的要求：“必须现款现货”。
案例：飞利浦与TCL的婚姻
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同 宣布：两大品牌公司即日起在中国五地（广西、贵 州、江西、安徽和山西）的市场进行彩电销售渠道 的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及 网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之 后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道 上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视， 开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另 一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩 张、以稳固自身竞争力的阶段。
案例：某云南宣良烤鸭企业
企业负责人为回民，在开拓西安市场 时，制定了经销商的选择标准： 一、讲究“门当户对”，以中型分销商为主要 对象。 二、评估综合素质及发展潜力，包括：
1、法人证明文件和企业基本情况 2、是否有经营同类产品的经验 3、通过正侧面了解分销商资信 4、销售网络以及拓展能力 5、组织结构及人员构成 6、配送工具
相关案例
某汽车制造企业在某市的一家经销商抱怨该市 的其他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的 生意。
一些快餐连锁店的特许经营商抱怨其他特许经 营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个 连锁店的形象。
案例：李维·史特劳斯
当李维·史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特 约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司 时，他遭到特约商店强烈不满。
一、选择渠道成员 1、开业年限 2、经营产品范围 3、赢利与发展状况 4、财务支付能力 5、协作愿望与能力 6、信誉等级 7、地理位置
案例：HS啤酒渠道激励政策
1、对批发商 全年销售达120万箱，返利4%，达到20万箱，返
利3%。对于完成全年销量的批发商，提供一个境外旅 游名额。在规定的时间内，完成销量并发展60家固定 零售客户的批发商，奖励3万元奖品一件。 2、对零售商
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从1999年 夏天成立，从一个“无奶源、无工厂、无市场” 的“三无”企业，仅用3年多时间，发展成为全 国知名的乳品企业。 “蒙牛”在客户选择上采 用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户， 即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能 力)、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙 牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的 客户。
相关案例
通用汽车公司数年前因试图执行其服务、定价和广告 战略而与经销商发生冲突。
可口可乐公司与同意接受它的竞争者Dr. Pepper公司 的瓶装厂商发生冲突。
案例：格力空调
2004年3月中旬，国美总部向各地分公 司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通 知》，要求各地分公司把格力空调的库存和业务 清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的 代理销售模式和价格均不能满足其市场经营要求。 然而，格力空调表示，格力空调对待其所有经销 商都一视同仁，不会给国美搞“特殊化”，因为 那样做对其他经销商不公平。格力并不在乎国美 的渠道优势，因为格力在全国有1万多家经销商， 而国美不过是其中的一个，而且格力空调的销售 量、消费者对格力空调的认同度都很高，因此， 靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。
案例：力帆的渠道培训
力帆建立了一支由公司资深管理人员和外聘专家组成的特派队伍，专 门针对经销商进行专业技术、销售能力、管理水平和财务分析能力等方 面的培训，另外，还不时的组织经销单位业务员、营销员和维修服务人 员进行专业培训，内容包括企业文化、管理制度、产品特征、商务礼仪 等。
案例：微软与福特
微软公司要求第三方的服务工程师要学完一系列的 课程并参加资格证书考试。通过考试的人被称为“微 软授证专家”，他们使用这个称号来开展业务。
福特通过它的“福特之星（卫星）网络”向其6000 多个经销点发送培训程序和技术信息，进行实时在线 培训。
相关案例：香格里拉.藏秘
案例：亿佳能对经销商的立体支持
亿佳能公司于01年成立，02年销售近一个亿，挤身与皇明、清化阳光、华 扬为代表的第一集团军。它对经销商的支持主要体现在：
方案支持：制定区域市场推广蓝本，指导经销商启动市场，蓝本包括：整 和传播方案、终端建设指南、导购人员管理手册、网络建设与管理纲要、客 户管理等。
坚决制止串货、每年与代理商签定协议并从每 批货扣出3%作为市场保护基金。
始终坚持“与客户共同成长的理念”，注重关 系营销，实行三级价格机制，全国统一，保证代理商 有10%的毛利。
非常注重培养与代理商的感情，客户到华帝总 部享受贵宾式的接待。
二、激励中间商
开展促销活动 提供市场信息 进行资金融通 协助其经营管理（包括相关培训） 与中间商建立长期伙伴关系
案例：娃哈哈的冲货控制
娃哈哈专门成立一个机构，巡视全国，专门 查处冲货的经销商，老板和营销经理行走市场时，第 一要看的便是商品上的批号，一旦发现批号与地区不 符，便严令彻查到底。
案例：SONY唱片公司与音像店的冲突
案例：红桃K的串货事件
（二）渠道冲突的管理
1、制订共同目标 2、严格执行有关协议和经销商管理制度 3、加强对经销商的培训和监控 4、协商、调解和仲裁
市场营销渠道策略制定与案例分 析
模块三 渠道策略制定
学习目标： 1、初步能够正确的选择渠道成员 2、初步能够正确的激励渠道成员 3、初步能够正确解决渠道冲突 3、初步能够正确评估和调整渠道成员
第一节 活动设计
要求:以小组(3-5人)为单位,通过收集资料,任选一 家企业，调查该企业产品具体通过哪些中间商分销到各 地消费者手中及其结算办法
样板市场支持：打造23个区域样板市场。 人力资源支持：组建精英团队与经销商一同作战。 服务支持：在各地建立紧密的售后服务网络。
案例：华帝：构筑高忠诚度的营销网络
从100万资本，经过十几年的发展，华帝已经 成为国内灶具的第一品牌，它的成功跟有效、严格的 通路管理有很大关系。
坚决实行总代理制，一个区域只设一个总代理， 华帝遍布全国的200多代理商，80%是从开始做到现在。
案例：固特异轮胎的分销变革
案例：航空公司营销渠道改进策略
统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的 比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。 如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施， 如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不 使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。
四、销售渠道的评估
评估标准 : 1、销售额完成情况
销售实绩与目标定额比较 本期销售实绩与前期比较
2、平均存货水平 3、送货时间 4、对公司的合作程度
相关案例
海尔已率先在家电领域采用网络销售方法，同 时在各个市场建立海尔专卖店。
五粮液、茅台除了沿用原有通路销售产品外， 近年来还在各大城市开设了品牌专卖店。
第二节 相关知识
案例：爱普生（计算机）
爱普生招聘新的分销商的要求： 1、在褐色家电和白色家电方面有分销经验。 2、愿意并有能力建立自己的分销网络。 3、只经营本公司产品，可以经营其他公司软件， 要有专门的培训经理和维修中心。
公司在《华尔街日报》登出广告后，有1700 人申请，最终选择了12名。
案例：蒙牛的渠道选择
案例：选择合适的渠道成员和选择优 质的咖啡豆一样重要
Milstone咖啡公司由货运司机负责定 期把桶装的天然咖啡豆、样品、磨咖啡机、包 装袋一起提供给超市，顾客可以在这些超市根 据所需数量碾磨、包装。使顾客享受到了在高 档专卖店才有的服务。Milstone咖啡公司对超 市的选择非常严格，只有那些在大都市黄金地 段较有档次的超市，才可能被选中。
完成全年销量并能及时结清货款的，年终一次 性返利3%。 3、对于饭店和饭店服务人员
只要服务人员向消费者推荐本公司啤酒，可凭 瓶盖向公司按出厂价的3%兑换现金。饭店服务人员累 计兑换达1000瓶时，公司将奖励饭店10瓶。
案例： "野老"牌除草剂
“野老”牌稻田除草剂的生产厂家浙江 天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层 几千家中间商发布消息：今年将评选"野老"除 草 剂 10 大 中 间 商 。 具 体 办 法 是 ： 在 每 箱 产 品 （一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调 查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回 公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多 少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩 电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为 较强的中间商多进货、多销货。
案例：固特异轮胎
当固特异开始把他的畅销品牌的轮胎通过大众化 市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时， 代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓 解他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些 特许轮胎）。
三、销售渠道的冲突管理 （一）冲突类型 1、垂直冲突 2、水平冲突
串货：也叫冲货、倒货，是由于产品经销 网络中的各级经销商和代理商等受利益驱动，使所 经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。 3、多渠道冲突
据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需 要经过四个环节，如果每个环节消耗３％的利润，渠道上已经耗掉 １２％的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电 业最大一块利润空间。
乐华的做法却隐藏了一定源自文库风险。乐华产品多以中低端电视为主， 销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这 种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触 角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下 来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等 一系列连锁反应。
案例：某电冰箱厂的渠道计划执行率
渠道
家电连 锁 百货店
计划目 实际完 标（台） 成 2500 2400
1500 1525
渠道计划执 原因
行率
96% 101%
专卖店 2000 1075 54%
其他 6000 5000 83%
案例：波导的渠道效率分析
手机是属于贬值率很高的商品，年平均贬值率 高达13%，02年整个行业的毛利率约为23%，如果商品 周转天数太长，会造成销量越大亏损越大的现象。波 导近两年的库存周转率分别为4.76和3.44，而行业为 5.77和4.77，中科健为9.52和6.17，更为严重的是， 波导手机以中低端为主，利润空间本来就比高端手机 小。
五、修改销售渠道 1、增加或剔除个别渠道成员 2、对销售渠道进行调整 3、拟订全新的销售渠道