丰田汽车公司简介

丰田汽车公司简介
广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公
司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。

公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。

目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23岁。

公司于04年11月破土动工；05年9月7日厂房基本建成；06年3月份所有设备安装完毕并投入试生产，06年
5月23日，首款轿车camry凯美瑞正式下线。

在全体员工的共同努力下，公司仅
用两个月的时间就达到单班设计生产能力，并于10月份顺利实现双班生产；07年
3月28日，第十万辆凯美瑞下线；07年11月2日，第二十万辆凯美瑞成功下线；08年5月20日，第三十万辆凯美瑞成功下线，创造了中国汽车业界迄今为止生产
爬坡速度最快的纪录！2014年5月15日，公司第二款车型雅力士yaris成功下线，并于6月26日上市销售，进一步丰富了公司产品线，结束了仅靠凯美瑞一款产品
销售的历史。

2014年，公司产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2014年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，
工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元。

产品投产初期，国产化率即高
达72%，其中广东地区零部件供应商占50%以上。

广汽丰田对地方经济的发展起到
巨大的拉动作用。

以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球极先进的生产设备和工艺。

冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间采用全球极先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采用gbl（global body line）生产线，配备
267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采用机器人自动
喷涂系统、极新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采用日本极先进的精细化sps（set parts supply）零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。

公司非常注重环境保护，建成后的工厂绿化面积超过公司总面积的25%，总投资1500万元的污水处理站按国家一级排放标准兴建，堪称国内绿色环保工厂的典范，投产后仅一年，就获得iso14001环境管理体系认证证书。

公司投产的首款轿车camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。

全新的第六代丰田camry，按照“创造中高级轿车全
球新标准”的目标开发而成。

其特点是，整车外型在“dynamic yet majestic（动感而不失尊贵）”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。

车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。

优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真
正的放松和享受。

正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。

公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽toyota”。

2014年6月17日，广汽丰田camry
凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽toyota”经销店同时开业，创造了中
国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，从2014年12月份起一直蝉联中高级轿车的销售冠军，2014年销量冠军的成绩获得年度销量冠军。

在2014年的各项评奖中，获得2014中国汽车风云榜中高级轿车“风云大奖”、“2014cctv中国年度汽车”、“《汽车族》年度车”等多项年度车大奖，是中国汽车业界唯一同时囊括上述三大奖项的产品。

凯美瑞上市半年总计获得各奖项达40余项。

2014年10月，凯美瑞以48.8的高分获得c-ncap碰撞试验5
星级评价。

公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。

在工厂建设期间已经致力于“iso9001”质量保证体系的建设，并且于2014年4月通过了“iso9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。

公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。

为此，公司专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。

此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。

公司恪守“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！
一、丰田汽车公司简介
1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，toyota在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。

它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

2014年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。

2014年度《世界收
入500强》排行榜中名列第5。

日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世
界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。

1895年，丰田喜一郎
出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”
1950年4月，丰田汽车乐售公司成立
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中
小型企业组成协作网
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为
丰田汽车公司。

3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。

toyota生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，toyota创立50周年之际，
设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。

椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。

并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田的第一个字母t。

背后的空间表示toyota的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

二、丰田汽车公司管理模式分析
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。

到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式
1. jit生产方式
jit（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

jit的
基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

jit生产方式以准时生产为出发点，
首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面，jit的基本
原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

2．'看板'方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。

民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'
看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。

3、tps 的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。

而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。

三、丰田汽车召回门事件及其原因
我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。

但去年以
来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。

如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。

虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。

作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。

首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下ppt
看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。

当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。

行业资讯公司全球汽车集团（global automotive group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。

我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。

但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。

这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。

丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。

“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。

”
对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。

经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。

四．召回门事件反思及丰田的未来
本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点： 1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。

2. 其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐
失处理危机的良机。

3. 再次，丰田公司处理危机的人才不足。

此间有分析人士指出，在丰田“没
有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。

这些都直接导致了召回门事件的扩大。

就这次丰田遭遇的危机而言，无论是
外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。

丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。

据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。

虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。

要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华
山一条路。

那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。

要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。

丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。

市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。

丰田汽车公司招聘机制的特征
1．基于精益生产战略的人才选拔标准。

传统的招聘是独立于组织战略的一项
职能活动，与组织战略无关。

然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。

精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点．因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响．导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。

因此。

企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动．如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。

而要达到这样的境界．除了岗位技能以外。

对员工的素质提出了更高的要求。

首先．丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令。

更重要的是积极参与，并要求成员一专多能．相互协作，因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。

其次。

质量是丰田公司的核心价值观，公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品。

这要求员工在制汽造车的每一个环节都强调质量．因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作．不断提高产品质量。

因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。

这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力．具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望。

以应对各种质量问题的挑战。

再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上．例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产。

但在丰田公司。

超产被视为是最严重的一种浪费形式。

这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念．进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。

另外．公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力．因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计．相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力。

选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。

2．超越“岗位职责”的要求招聘员工。

传统招聘以填补组织空缺为目标．评
价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。

丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺。

更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。

因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识。

更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员。

这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力．与大多数企业形成鲜明对照。

首先．超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系．即每个
人都自己的岗位职责．但是更强调团队协作．因为．持续改进更依靠全体成员的智慧。

其次．竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战。

而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成．要求员工具有很强的适应性、灵活性。

在这样的环境下．公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责．而是能够随时为整个企业工作。

3．严格的选拔程序和多重选拔技术。

为招募到企业所需要的员工。

公司在选拔员工上花费了大量的精力。

以澳大利亚丰田汽车为例．公司的选拔过程共经历八个阶段。

而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右．招聘初级员工的选拔时间也会达到8小时一10小时。

类似地。

在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。

同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。

例如，通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性：通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力：利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价：同时。

丰田公司充分利用了评价中心方法的特点．通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用．以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位．确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。

总之．把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。

4．候选人高度参与。

公司通过实施现实的工作预览。

让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节，让候选人尽可能的参与到选拔过程．确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容．也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型．也避免企业选择错误的候选人。

经过严格的选拔和充分的思考之后，无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策．保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。

这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者．取得了竞争对手难以逾越的业绩。

而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本．并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司招聘机制的优势
1．人力资源为精益生产模式提供了保障。

丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者．但是没有一家公司能照搬丰田生产体系。

更不用说取得丰田那样的结果，根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。

公司认为．不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的．而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。

丰田公司的成功
之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求．并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准。

从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性。

极大地保障了人力资源的质量。

避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费．并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提
供了可能。

2．高度的人员稳定性和敬业精神。

传统招聘的最基本的作用是解决企业的人
员补充问题．因此。

关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。

然而．这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题．因此带来人员极大的不稳定性．导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。

对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础．因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。

丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性。

不仅降低了人员流动．并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。

人力资源管理专家德斯勒指出．那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人．从一开始就执行。

以价值观为基础雇佣”的策略。

正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。

3．灵活性的人力资源储备。

对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的
关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要。

又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。

丰田公司认为．在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化．因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断开发适应需求的新产品。

这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中。

更重要的是。

它进一步转化为招聘规划与招聘实践。

通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性．这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化．从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略招聘的启示
1．招聘以企业文化和竞争战略为指导。

在战略人力资源管理理念下．人力资
源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分。

强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。

为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行。

员工必须具备战略要求的能力。

并按照特定的行为方式来开展工作。

因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析．识别实现战略目标所需的人力资源特征．继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法。

从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。

为此．基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。

因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征．公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素．并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。

2．工作潜力胜过岗位技能、知识。

丰田公司的实践表明．组织的适应能力决。