水利水电工程公司发展战略规划

公司发展战略规划2014年-2018年

******工程公司

目录第一章公司发展现状

1.1 概况

1.2 省内工程项目情况

1.3 国内工程项目情况

第二章发展环境分析

2.1 外部环境分析

2.2内部条件分析

第三章发展战略计划

3.1 指导思想

3.2 战略宗旨

3.3 战略目标

3.4 战略重点

3.5 战略对策

第四章战略计划执行

4.1 战略实施核心

4.2 组织结构

4.3 目标管理及目标分解

4.4 全面预算管理及控制

4.5 全员绩效考核管理体系搭建

4.6 各项工作流程库搭建

4.7 管理信息系统平台搭建

4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制

5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整

第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据

第一章公司发展现状

1.1 概况

公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。

1.2 省内工程项目情况

省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。

1.3 省外工程项目情况

省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。

第二章发展环境分析

2.1 外部环境分析

2.1.1 省内环境分析

2.1.2 省外环境分析

2.1.3 省内建筑行业分析

2.1.4 省外建筑行业分析

在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。

2.2内部条件分析

2.2.1 技术力量配备

需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。

2.2.2 人力资源配备

需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。

2.2.3 财务状况

需要数据和相关资料，包括：各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等，（需财务部配合）

2.2.4 市场开发和经营量

需要数据和相关资料，包括：2-3年内的开发总量、经营总量、增长率数据。（需经营部配合）

2.2.5 组织结构

一、公司采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式；公司按照职能制组织结构设置各职能部门及省内和省外项目管理部；各分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。

二、公司进行股份制改造后，按照公司体制运行，采用职能制组织结构模式。

2.2.6 企业文化

企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的，秉承公司“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好的习惯，逐步融入到企业文化的氛围中。

第三章发展战略计划

3.1 指导思想

全面贯彻、落实公司发展规划；构建完整的人力资源体系；构建完整的技术质量保证体系；实现科学化管理的完全接轨；稳步、有序实现省内外市场的扩张。

3.2 战略宗旨

一切为了省内市场的发展；一切为了国内市场的发展；一切为了员工生活水平的提高。

3.3 战略目标

3.3.1 员工收入目标

到2014年底，管理人员人年平均收入在2013年的基础上实现翻*番，达到**万元，年均增长率**%。

3.3.2 年度市场开发总量目标

到2014年底，年度市场开发总量达到***万元，其中，省内项目开发**万元，省

外项目开发**万元，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.3 年度经营总量目标

到20**年底，年度经营总量达到***万元，其中，国内项目经营量***万元，国外项目经营量****万元，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标

到20**年底，累计经营总量占比累计开发总量达到**%，在20**年的基础上年均增长率**%。

3.3.5 公司改制目标

规划期内，通过重组，完成公司由拥有独立法人资格的股份制公司运营模式，完成建筑施工各项资质的剥离和升级。

3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标

规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。

3.3.7 融资渠道建设目标

规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作，搭建金融银行系统、金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现金流。

3.4 战略重点

3.4.1 合理利用资源优势

公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，所承揽工程的大小、规模、品质、数

量，直接决定公司的市场开发总量，直接决定公司总体战略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系，开展积极的合作，采取项目分包的形式，向省内外市场渗透，是完成阶段性战略规划的重点。

3.4.2 合理利用地域优势

公司搬迁到赣州后，由于地级市的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动向、信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件，合理利用地域性资源优势，立足赣州、面向全省、放眼全国，为我们充分研究和开发每一个省内外目标市场提供了可能性。

3.4.3 解决技术质量劣势

由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市，在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距，公司必须在短时间内解决以上技术问题，保证施工质量，是项目承包能够可持续发展的保障。

3.4.4 弥补管理水平劣势

思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。新公司的成立，为适应快速发展的需要，管理的变革也势在必行。引进科学管理模式，强化各职能部门的职责，完成各职能部门功能上的升级，为项目部工作保驾护航，是公司管理变革的基本要求。

3.5 战略对策

3.5.1 积极的市场开发竞争策略

一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。

二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。

三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。

四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。

3.5.2 准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略

一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。