决策的制定过程

如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为 Q*=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）] =48040（台） 也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩 大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必
须继续增加，否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策的制定过程可描述为八步（见下 图）：
识别问题
确定决策的 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
换车决策的 标准及权重
标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
重要性
10* 8 5 5 3 1
*此例中标准的最高为10分
方案
按决策标准对13个方案的评价
32
八、集体决策的游戏：沙漠求生
33
九、案例分析
34
第六章 计划原理
一、目标与目标管理 二、计划工作的概述 三、制定计划的方法 四、计划和绩效的关系 五、案例分析
35
第六章 计划原理
一、目标的含义 目标的含义：目标表示期望的结果。 1、目标的性质 （1）、目标的层次性
36
1、社 会经济
的宗旨
（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平 衡？ （2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况 如何？ （3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下， 需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润 （M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（P—V）
15
（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本 应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为：
标
准
合计 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
Acura lntegra RS
48 5
6
10
Chevrolet Lunmira
37 7
8
5
Eagle Premier LX
37 5
8
4
Ford Taurus L
41 6
8
6
Honda Accord LX
47 5
8
10
Hyundsi Sonat GLS 37 7
决策树法是用树形图表示决策问题的一种方法。它主
要用于风险型决策。
决策树法通常使用下列符号：
——表示决策点，从它引出的分支叫方案分枝；
——表示客观的自然状态点没，从它引出的分枝叫
概率分枝；
// ——表示剪枝，即舍弃该方案 。
决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益
值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期
Toyota Camry DLX 60 56
Volkswagen Passat 40 56
VOLVO 240
20 56
Hale Waihona Puke 50 25 20 30 50 25 35 35 15 25 50 25 50
50
21 10 229
30 12 7 208
25
24 7 190
35 21
7 217
50
21
7 242
20
26
3、不确定型决策方法
不确定型决策方法的六种原则：
（1）、悲观原则：娃特准则或小中取大法。
先从每一方案中取最坏情况下的收益值（最小值），
然后从这些最小值中取最大值的方案。
（2）、乐观原则：大中取小法
先从每一方案中取最好情况下的收益值（最大值），
然后从这些最大值中取最小值的方案。
（3）、务实原则：赫威茨准则，乐观系数P法
50 64
Ford Taurus L
60 64
Honda Accord LX
50 64
Hyundsi Sonat GLS 70 56
Mazda 626 LX
70 40
Nissan Alrima
80 40
Plymouh Acclatin
100 56
Pontias Bonneville SE 40 80
多级决策的决策树 销路好
0.7 100
2 大厂
销路差
0.3 -20
小厂
1
3
好
0.7 40
差
0.3 30
小厂再扩建
扩建
好0.7 5
6
1.0
95
4
1.0 40 不扩建 7
差0.3 前三年
30 后七年
3、不确定型决策方法
不确定型决策方法的六种原则： （1）、悲观原则 （2）、乐观原则 （3）、务实原则 （4）、中庸原则 （5）、机会均等原则 （6）、最小后悔原则
7
10
10 7 10
6
47
5
87
7
77
10 7 7
4
77
7
47
9
77
3
35
5 10 10
10
77
4
10 6
9
45
方案
轿车方案的综合评价
标
准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 总分
Acura lntegra RS
50 48
Chevrolet Lunmira
70 64
Eagle Premier LX
7
5
Mazda 626 LX
37 7
5
7
Nissan Alrima
43 8
5
7
Plymouh Acclatin
31 10
7
3
Pontias Bonneville SE 44 4
10
5
Toyota Camry DLX 47 6
7
10
Volkswagen Passat 38 4
7
5
VOLVO 240
37 2
第五章 决策原理
一、实例介绍 二、决策的概念 三、决策的制定过程 四、决策的类型 五、决策的要素与原则 六、决策的技术方法 七、群体决策及其方法 八、集体决策的游戏 九、案例分析
1
一、实例介绍 二、决策的概念
决策是 一个为达到预期目标而从
若干个被选方案中选择合理方案的分 析判断过程。 三、决策的制定过程
销 售 状
概 率
况
销路好 0.7 销路差 0.3
方案收益值
方案及收益
C
AB
前 三
后A 七
年年
万元
投资
BC
100 40 40 95 300 140 200 -20 30 30 30
解 各结点的期望值计算如下 ：
点2： （100*0.7-20*0.3）10-300=340（万元） 点3：（40*0.7+30*0.3）*10-140=230（万元） 点6： 95*1.0*7-200=465（万元） 点7：40*1.0*7=280（万元） 因为280〈465，所以，剪枝，舍去不扩建的方案。 点4：465*0.7+40*0.7*3+30*10*0.3-140=359.5万元
望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取
舍。
20
（一）、单级决策
2 1
3
畅销 0.5 3500
一般 0.3
1200 滞销 0.2
-5000
畅销 一般
滞销
0.5 6500
0.3 -3000
0.2 -5600
单级决策的决策树
（二）、多级决策 例5——4 某公司为扩大产品销售量，准备建设新厂 并服务十年，但面临三种可供选择的方案： A：建一座大厂。如果销路好，则可以完全占领市场， 并获得很大收益；但若销路差，则会亏损。 B：建一座小厂。即使销路差，可收回投资，并获一 定收益；但若销路好，则会被竞争对手占领市场，不仅 失去了机会，还可能因竞争使原有效益降低。 C：先建一座小厂，销路好再加以扩建，这看上去似乎 稳妥，但同样的 生产能力，两次投资的总和要大于一 次投资；又由于每能及时占领市场，可能会给对手以可 乘之基机，最终影响收益。
21 7 199
35
12 7 199
35
21 7 218
15
9
5 200
25
30 10 210
50
21 7 244
20
30 8 179
45
12
5 188
四、决策的类型
1、按决策所处的地位（或重要性） 分类，可分为战略决策、战术决策 和业务决策。 2、按拟定决策的层次分类，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。 3、按涉及时间的长短分类，可分为 中长期决策和短期决策。 4、按决策的性质（或所处的条件） 分类可分为确定型决策、风险型决策 和不确定型决策。
最大收益值×P+最小收益值×（1—P）
（4）、中庸原则：折中取大法
中庸期望值E =[（a+2m）/3+(2m+b)/3]/2
=(a+4m+b)/6
27
3、不确定型决策方法
（5）、机会均等原则：拉普拉斯准则或等概率原则 （6）、最小后悔原则：沙维基准则或机会损失分析法；大中
取小法 基于：只有当未来的某仪自然状态出现时，才能确知哪一种
自
上
2、任务
而
3、组织的总目标
下
（长期战略目标）
的
利润额 C
亏损范围
可变成本
F 固定成本
0
Q。
Q*
产量 Q
量本利分析示意图
C=F+VQ R=PQ M=R—C=（P—V）Q—F
式中：C——总成本； R——销售总收入 M——销售利润额 F——固定成本总额 V——单位产品变动成本 Q——产量 P——销售单价
14
量、本、利分析主要可以用来解决下列问题：
15 6 10 15
0
0 13 13
6
70
7
七、群体决策及其方法
优点：1、提供更完整的信息 2、产生更完整的信息 3、增加对某个解决方案的接受性 4、提高合法性。 缺点：1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清。 改善决策的方法： 1、头脑风暴法 2、戈登法 3、名义群体法 4、德尔菲法 5、电子会议
11
五、决策的要素与原则
2、原则： A、合理性原则 B、效益性原则 C、整体优化原则 D、一致性原则 E、政策性原则 F、范畴性原则 G、果断性原则 H、群众性原则 I、定性分析与定量分析原则
12
六、决策的技术方法
1、量、本、利分析方法 量、本、利分析也叫盈亏分析。
金
R
额
盈亏平衡点 盈利范围 A
V*=P—（F+M。）/Q* （5）、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下 如何制定产品售价（P*）才能获得预定的目标利润 （M。），其公式为：
P*=（F+M。）/Q*+V
例5——1 某机械厂生产一种产品，每台售价150元， 年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元， 该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该 产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需 增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同 时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）、 该厂盈亏平衡产量是多少？（2）、目前的年利润有 多少？（3）、扩大生产的方案是否可行？
低层管理
战 不确 非 中
略 定型 程
高 层
决 战决风 策 术策险
决型
序 型 决
中
策 决策
长 期 决
层
策 确
程 序
策 短
业
定型
期
基 层
务
型决
决决 策
决
策策
策
多 目 标 决 策
单 目 标 决 策
定 性 决 策
定 量 决 策
各管理层次的决策类型（比重）示意图
五、决策的要素与原则
1、要素： A、目的性 B、可行性 C、选择性 D、合理性。其观点有： （1）、最优标准 （2）、满意标准 （3）、合理标准 E、风险性
17
解：（1）、盈亏平衡产量： Q。=F/（P—V）=2000000/（150—100）=40000（台） （2）、现有产量下的年利润： M=（P—V）Q—F=（150——100）*45000-2000000 =250000（元） （3）、扩大生产的可行性： 在F增加20万元、V降低10%、P降低6%的情况下，新 的盈亏平衡产量Q’。为： Q’。=（2000000+200000）/[150（1-6%）-100（110%）]=43138（台）
29
收益矩阵
花旗银行营销战略
S1 S2 S3 S4
大通曼哈顿银行的反应 CA1 CA2 CA3 13 14 11 9 15 18 24 21 15 18 14 28
收益矩阵（用大中取小法进行决策）
花旗银行营销战略
S1 S2 S3 S4
大通曼哈顿银行的反应最大后悔值
CA1 CA2 CA3
11 7 17 17
方案最好，如果决策者原来所选择的不是这个方案，就会感 到后悔。
后悔值：每一种自然状态下的最大收益值与各种方案的收益
值之差即称为后悔值。（机会损失） 每一种方案在不同的自然状态下有不同的后悔值,从中取其
最大的后悔值; 在各方案的最大后悔值中,取其最小的后悔值,作为选择方案。
28
案例介绍
纽约花旗银行的营销经理为在东北部推广其 MarsterCard信用卡而做了四种可能的战略。但 他注意到他的主要竞争者——大通曼哈顿银行 已在同样的地区为推广其VISA信用卡采取了三 种竞争性行动。在此情况下，我们假设花旗银 行的经理没有指导自己确定四种战略成功概率 的经验。于是，花旗银行的营销经理列出了一 个如下表所示的模型，表明花旗银行的各种战 略，以及在大通曼哈顿银行采取竞争性行动下 花旗银行的最终利润。
7
5、按决策是否有例行性分类，可分为程序性决策和非 程序性决策。
6、按决策的时态可分为单项决策和序贯决策。 7、按决策目标的多少分类，可分为单目标决策和多目 标决策。
8、按决策所采用的方法分类，可分为定量决策和定性 决策。
不良结构的问题
高层管理
程序化决策
非程序化决策
结构良好的问题 问题类型、决策类型与组织类型