第十二章 领导概论 专插本必备

第十二章领导概论

1领导：是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程。

2领导与管理的关系：

领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。

（1）联系：主要联系体现在两个方面：①从行为方式上看，两者都是一种在组织内部通过影响他们的协调活动，实现组织目标的过程；②从权力构成上看，两者都是组织层级岗位设置的结果。

（2）区别：从本质上说，①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；②而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同

3管理者的本质：是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

4领导者的本质：被领导者的追求和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。

5领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

6领导权力的来源：

（1）法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的；

（2）奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；

（3）惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；

（4）感召性权力：是由于领导者拥有吸引别人的各种优点而自愿的追随和服从他；

（5）专长性权力：是知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人

领导权力还可以分为正式权力和非正式权力两个方面。其中正式权力包括法定权力、强制性权力、奖励性权力。非正式权力包括感召性权力、专长性权力

（1）构成正式权力的主要因素：①传统因素；②职位因素；③资历因素

(2)构成非正式权力的主要影响因素：①品格因素；②才能因素；③知识因素；④感情因素

7权力在行使领导职能中的作用：

权利是领导的基础，是实现指挥引导、沟通协调、激励鼓舞等领导职能的基本条件。领导者

的权力住哟啊来自两个方面：一是职位的权力；二是领导者个人的权力。有五种不同的领导权力保证领导职能的实现时发挥巨大作用。

（1）强制权是领导职能实现指挥引导职能的基础保障。这是建立在惧怕基础之上的权力，违背上司批示的结果是惩罚。

（2）奖励权是实现领导激励鼓舞职能的保障。这是强制权的对立面。下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱或非金钱方面的。

（3）法定权是实现领导指挥引导职能的保障。这种权力来源与上司在组织机构里的地位。（4）专长权对实现指挥引导、沟通、协调职能发挥着重要作用。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特殊技能的人，容易赢得同事或下属的尊敬或服从。（5）个人影响权对实现指挥引导、沟通、协调职能发挥着重要作用。个人影响是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，能使领导取得下属的认可。

8领导者必须具备的三要素：

（1）领导者必须有部下或追随者；

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者所具有影响力；

（3）领导行为具有明确的目的

9领导的作用：

（1）指挥作用：指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

（2）协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

（3）激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为

10领导工作原理：

（1）指明目标原理；（2）目标协调原理；（3）命令一致原理；（4）直接管理原理；（5）沟通原理；（6）激励原理

11领导风格：

（1）按领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者（2）按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者

（3）按领导者在领导过程中的思维方式，可以将领导者分为两类：事务型领导者（也称维持型领导者）和战略型领导者

12集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固的进行控制的领导者

①优点：在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组

织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。

②缺点：长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展

13民主式领导者：这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要

依赖于其个人专长权和规范权影响下属。

①优点：通过激励下属的需要，发展所需的知识，意会性或隐性知识，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高

②缺点：权力的分散性使得组织内部资源流动速度减缓，因为权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。不适合紧急情况下的管理，容易贻误战机

领导理论：主要包括领导特性论、领导行为论、领导情境论

领导特性论

14领导特性论：以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出来的不同特质出发，希望通过领导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释领导现象的发生与变化

15领导特性理论有：

20世纪三四十年代：（1）鲍莫尔的领导者特质理论；（2）皮奥特维斯基和罗克的领导者特质理论；（3）帕金森的领导者特质理论；（4）伟人理论或天才理论；（5）彼特关于不成功领导者的品质理论

20世纪90年代出现新观点：认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。

有效领导者具有的共同特性：

（1）努力进取，渴望成功；(2)强烈的权力欲望；（3）正直诚信，言行一致；（4）充满自信；（5）追求知识和信息

每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。

①权力欲和自信心特强的人可能容易于走向集权；反之，则更乐于实行民主。正直诚信、渴望成功的人，可能更愿意采取务实的事务型领导风格；

②知识和信息方面特强的人，可能更倾向于进行战略思维。

③除此之外，每个领导者的性格心态和领导所处的情境，以及追随者状态都会对领导风格产生重大影响，这正是特性理论的不足之处。

领导行为论

16密歇根大学的研究

（1）李克特试图比较群体效率如何随领导者的行为的变化而变化。

（2）研究目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型。

（3）发现了两种不同的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式：①工作导向型的领导行为。②员工导向型领导行为。

（4）密歇根大学的研究的结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关

17俄亥俄州立大学的研究

（1）费莱西将领导方式的类型分为两个维度：关怀纬度和定规维度

关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任，尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

（2）领导者可分为四种基本类型：高关怀——高定规、高关怀——低定规、低关怀——高定规、低关怀——低定规

18管理方格论

布莱克和穆顿提出管理方格论，将领导行为的类型分为两个维度：员工导向和生产导向维度有代表性的领导行为：

（1,9）型，又称乡村俱乐部型管理：表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务的效率；

（1,1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关系都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效

（5,5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气

（9,1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9,9）型，又称团队型管理，原则上达不到（9,9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9,9）型领导人的培训

注意：领导品质理论注重的是领导者的个人特点对领导有效性的影响，领导行为理论则把

重点放在研究领导者行为风格对领导有效性的影响上。

领导情境论：认为并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自

己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

19菲德勒权变理论：

（1）该理论认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。.

（2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系

（3）环境与领导的关系：

①对低LPC（最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语）型来说，较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这是他的目标将是搞好人际关系；

②对高LPC（最不与自己合作的同事评价用较多善意词语）型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也叫融洽，这是他将追求完成工作任务。

20路径——目标理论（豪斯发展的一种领导权变理论）

（1）路径——目标理论指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

（2）该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标的一致。

（3）豪斯确定了四种领导行为（环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择）：①指导型领导：指定下属完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望。

②支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀。

③参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议

④成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现其最佳水平。

注意：

1相对与具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

2内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格

3指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。

4组织中的正式权力关系明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。5当下属执行结构化任务时，支持型领导能够使员工提高绩效和满意度。

6当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

21领导生命周期理论（赫塞和布兰查德提出）

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

（1）该理论认为，有效的领导风格，应该适应下属的成熟程度。

（2）成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

（3）生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，组合成四种领导方式：

①指导型领导（高任务——低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做；

②推销型领导（高任务——高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为

③参与型领导（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供条件和沟通。

④授权型领导（低任务——低关系）：领导者提供不多的指导或支持。

领导方式和任务成熟度之间的关系如图：S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度