《 创造卓越的项目化管理模式 》

• 华能玉环电厂的2号机组，比合同工期提前 9个月，连续运转282天，创造了国内百万 千瓦机组超临界机组运行时间最长纪录。 还荣获“2007年度全国优秀焊工一等奖”。
天津电建发展里程碑
金额（万元） 1999年 2003年 2005年 2006年
400000 300000 200000 100000
• 三大业务板块协调发展
– 以火电项目为核心业务； – 以电力生产服务——蓝巢电力检修为成长业务； – 以火电项目管理承包业务——蓝巢项目管理为种子业
务，对项目承包管理模式进行实体化运作。
主要成就和项目成果
先后创造了10多项国内电建史上的第一 • 2006年天津电力建设公司在建火电装机总容量
1270万千瓦，2007年9月总装机容量超2000万千 瓦，超过长江三峡水电站总装机容量。 • 所建多个电厂机组被国家电力公司命名为“基建 移交生产达标投产机组 • 在百万机组方面，公司交机、在建位居同行第一 • 在已竣工工程中，荣获国优工程6个，鲁班奖1个。 其中，国华台山发电厂2号机组荣获2005年度 “中国建筑工程鲁班奖”。
六大管理平台
• 公司定位为利润中心，创建公司现代化平 台，文化品牌、市场开发、企业标准、资 源配置、网络信息、员工培训。
品牌与企业文化
• 天津电建的企业文化以市场为导向，以项目管理 为核心，提炼传统企业文化，赋予现代化企业管 理的新内涵，是具有浓厚时代气息的新文化。
• 文化组成——蓝图文化、多元文化、安全文化、 精品文化、创新文化、服务文化、人性文化。企 业形象目标“有能力、可信赖”是通过项目管理 体现的，渗透到企业管理的全部活动中，这是天 津电建企业文化的一大特点。
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天津电建产值 年份
系列1
工程项目管理模式的发展
发 展 阶 段
GC-M 自我施工
专业施工
PMC
EPC-M 工程总承包 CM 施工总承包
时间
基于能力的动态工程项目管理模式
合同
发包能力
企业建设能力曲线
净产值
自建能力
项目管理创新
• 在战略管理上，建立了以文化为索引，愿 景为导向的公司战略目标体系，实现公司 总体战略管理可控受控的状态。为使工程 项目有序运作统筹协调实现多点效益和资 源全局协同最优，通过升级换班四大体系 文件在组织机构、岗位职责、工作规则、 作业标准等各方面持续推行项目管理异地 复制，使蓝巢的过程成品和过程服务趋于 最优。
清晰的管理层次
• 明确定位公司是利润中心，项目部和分公 司是成本中心。在管理定位的基础上，实 行决策层、管理层和劳务层的三层分离， 清晰的管理层次给公司的管理制度、管理 体制的建立提供了依据。。
战略目标清晰
• 虽然是一家电力建设安装企业，但整合资源，引 入项目管理，创新发展。瞄准与国际接轨不断向 前发展，目标是成为以电力工程建设为核心的国 际型工程承包商。
品牌与企业文化
• 天津电建的吉祥物是“蜜蜂”，戴着安全 帽的“小蜜蜂”标识随处可见，“小蜜蜂” 寓意公司具有极强的团队精神和奉献精神， 企业员工像蜜蜂一样，分工协作、齐心协 力、点滴积累、历经艰辛、收获成功。天 津电建对企业文化的宣传非常重视，公司4 专门出版发行了《蓝巢人哲学》一书，把 员工的人生观、价值观同公司蓬勃发展的 事业连在一起。
蓝巢项目管理公司管理范围
主要成就和项目成果
• 浙江国华宁海电厂新 • 河北大唐王滩电厂、
建工程（4×600MW） 内蒙古岱海电厂一期
1、2号机组荣膺
工程新建工程获
“2007年度国家优质
“2007ຫໍສະໝຸດ Baidu度国家优质
工程金质奖”
工程银质奖”。
主要成就和项目成果
• 12月21日，2008年度国家优质工程颁奖大 会在人民大会堂举行。天津电建承建的华 能玉环电厂一期工程（2×1000MW机组的 2号机组）荣获“国家优质工程金质奖”， 承建的大唐乌沙山电厂工程（4×600MW 机组，承建1、3号机组）被授予“国家优 质工程银质奖”。
天津电建经验
创造卓越的项目化管理模式
• 天津电建自1998年开始实行项目施工管理， 狠抓项目的科学管理、规范管理，全面提 高电力建设管理水平，走上了一条可持续 发展之路。
• 努力把公司打造 成以电力发展为核心的国 际型工程承包商，围绕火电、核电、电网、 国际工程四块业务做强优势领域，做响品 牌。
• 除电力行业外，又成功拓展了石油化工、 冶金、市政等市场领域。
建立项目管理企业标准
• 天津电建的全部管理活动针对项目管理展 开，项目部作为公司的派出机构代表公司 履行施工合同，实现对业主质量、安全和 进度的承诺，是公司管理实力和能力的最 实际的体现。天津电建以《项目法运行规 则》和《项目管理实施细则》为起点，通 过PDCA持续改进，基本实现公司项目管理 异地复制。
工过程形象建设
通过信息化实现多项目管理
多项目管理必须解决在诸多项目中平衡资源、 对不同的项目采取不同管理方式的问题。 当项目数量达到一定规模时，如果没有信 息系统支撑，很难体现资源动态优化使用 等项目管理的本质，因此也制约了项目管 理水平的提高。这就要求项目管理信息系 统能够适应目前多项目并行管理的趋势。
建立项目管理企业标准
• 天津电建推行管理制度系统化，管理过程 程序化，管理评价标准化。在项目管理上 严格按三层管理设置：项目管理层、企业 管理层、核心作业层。一个系统就是一个 管理模块，一个模块有27万字的管理制度， 上百万字的《项目管理手册》。所有项目 的临建设施布局都是相同的，管理人员都 是敞开式办公。天津电建推行工作标准化， 机关人员轮换非常频繁，即使是新招来的 毕业生上岗就能按标准工作。
项目管理创新
• 为了能够更好对项目部实现有效的管 理控制与服务，天津电建建立了“六 大管理平台”和“六大模拟市场”， 基本上实现了公司从过去单个项目单 独监控到目前多项目间联合式、集约 式的总部调控机制。
项目管理总体思路
• 以计划为主线，将各部门的各项管理活动 纳入计划之中，通过计划高度衔接；各部 门以计划为目标展开工作，经理层控制协 调，形成整体的有效运作。从施工计划本 身的制订和实施入手，分解目标，落实责 任，形成闭环，健全管理职能。