财务战略案例分析
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从多元化到一元化的调整； 主营业务情况； 财务结构情况； 公司的股权结构（大股东华润的结构）； 配股资金使用；
二、出售深佳和时面临的境况
面临强大的竞争对手； 产业集中度不够； 权益资本融资受限； 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的谨慎； 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张状况、未来
发展）；
三、对该案例的关注点
出售的利弊权衡； 出售时机的选择是否恰当？ 出售价格是否合适？ 1）参照上市公司同行业可比指标，按18倍市盈率计
算。 2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估值。
自由现金流量的含义：
指企业所得税后、资本支出后的营业现金流量 即在企业正常的资产维护满足后的“剩余”现金流量。
与经营现金流量不同。
该指标充分显示企业的实力，常用于评估企业价值。
自由现金流量估值（贴现）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC） TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值
FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
未来长期的自由现金流量的规模和 节奏；
预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结
合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编 制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则： 先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编 制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3） 预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预 算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业 方针、目标、利润。（6）预算指标的确定： 年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会 审议批准。
财务战略案例分析
案例深科新出售深佳和
要求：
(一)重点掌握： l．对公司背景的了解； 2．出售深佳和时面临的境况； 3．对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时
机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。 (二)—般掌握： 《公司法》(1999年)关于公司合并或者分立的
规定。
一、对公司背景的了解
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企 业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物 全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细 化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算； ②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预 算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖 金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产 基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用 预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算； ⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一 收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并 总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。 全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部 门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个 人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
你是否同意出售所得高于持有所得？ 从财务可行性和战略意义上考虑。
盈利管理与分配
案例九 凌波石化目标利润管理
ห้องสมุดไป่ตู้求：
结合案例重点掌握 1．目标利润管理的主要内容； 2．目标利润管理的核心； 3．具有特色的凌波石化财务管
理体系。
一、目标利润规划
1．影响目标利润规划的因素 2．目标利润的确定。销售利润率、资本报酬
收益持续的时间长短 未来投资的市场必要收益率 公司现在和未来的投资风险
对非关联方利益的影响。该交易是 典型的关联方交易。
对华润和佳和的影响；（香港零售 业转让的市盈率是10倍）
四、案例的启示和思考
对一元化和多元化选择时机的把握； 对收缩战略方式的选择； 财务战略与经营战略的协调； 该公司最终完成战略转型后所应注意的问题； 经营风险与财务风险的权衡。 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎样?
年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产 经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程 中要做到：
①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各 预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比 例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预 算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊 突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比 例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实 施。
率、资产收益率的选择。
3．目标利润的测算 （1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推
算产销方案的盈利性；
（2）两点控制法：以目标利润推算保本点和 保利点；
（3）滚动递延分解法：以上述方法为基础， 对全年利润滚动测算。
4．目标利润的分解
二、过程控制
1．市场营销（扩大销售） 2．财务控制
目标成本控制与分解：变动成本、固定成本控制 3．信息反馈
三．结果考评
目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确 立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的 资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员 的积极性。可见，目标利润管理对财务目标的实现具 有重大意义。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算 编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务 有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无 审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通 知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。 财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算 卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付 款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓 库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的 会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章， 各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有 效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根 据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导 反馈预算的执行情况，控制资金支出。
②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公 司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断 调整执行偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实 施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收 账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时， 财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报 和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的 执行情况，确保销售预算目标的实现。
二、出售深佳和时面临的境况
面临强大的竞争对手； 产业集中度不够； 权益资本融资受限； 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的谨慎； 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张状况、未来
发展）；
三、对该案例的关注点
出售的利弊权衡； 出售时机的选择是否恰当？ 出售价格是否合适？ 1）参照上市公司同行业可比指标，按18倍市盈率计
算。 2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估值。
自由现金流量的含义：
指企业所得税后、资本支出后的营业现金流量 即在企业正常的资产维护满足后的“剩余”现金流量。
与经营现金流量不同。
该指标充分显示企业的实力，常用于评估企业价值。
自由现金流量估值（贴现）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC） TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值
FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
未来长期的自由现金流量的规模和 节奏；
预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结
合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编 制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则： 先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编 制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3） 预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预 算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业 方针、目标、利润。（6）预算指标的确定： 年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会 审议批准。
财务战略案例分析
案例深科新出售深佳和
要求：
(一)重点掌握： l．对公司背景的了解； 2．出售深佳和时面临的境况； 3．对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时
机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。 (二)—般掌握： 《公司法》(1999年)关于公司合并或者分立的
规定。
一、对公司背景的了解
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企 业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物 全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细 化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算； ②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预 算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖 金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产 基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用 预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算； ⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一 收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并 总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。 全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部 门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个 人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
你是否同意出售所得高于持有所得？ 从财务可行性和战略意义上考虑。
盈利管理与分配
案例九 凌波石化目标利润管理
ห้องสมุดไป่ตู้求：
结合案例重点掌握 1．目标利润管理的主要内容； 2．目标利润管理的核心； 3．具有特色的凌波石化财务管
理体系。
一、目标利润规划
1．影响目标利润规划的因素 2．目标利润的确定。销售利润率、资本报酬
收益持续的时间长短 未来投资的市场必要收益率 公司现在和未来的投资风险
对非关联方利益的影响。该交易是 典型的关联方交易。
对华润和佳和的影响；（香港零售 业转让的市盈率是10倍）
四、案例的启示和思考
对一元化和多元化选择时机的把握； 对收缩战略方式的选择； 财务战略与经营战略的协调； 该公司最终完成战略转型后所应注意的问题； 经营风险与财务风险的权衡。 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎样?
年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产 经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程 中要做到：
①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各 预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比 例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预 算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊 突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比 例的开支项目，则由开支部门提出书面申请， 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实 施。
率、资产收益率的选择。
3．目标利润的测算 （1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推
算产销方案的盈利性；
（2）两点控制法：以目标利润推算保本点和 保利点；
（3）滚动递延分解法：以上述方法为基础， 对全年利润滚动测算。
4．目标利润的分解
二、过程控制
1．市场营销（扩大销售） 2．财务控制
目标成本控制与分解：变动成本、固定成本控制 3．信息反馈
三．结果考评
目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确 立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的 资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员 的积极性。可见，目标利润管理对财务目标的实现具 有重大意义。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算 编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务 有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无 审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通 知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。 财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算 卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付 款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓 库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的 会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章， 各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有 效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根 据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导 反馈预算的执行情况，控制资金支出。
②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公 司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断 调整执行偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实 施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收 账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时， 财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报 和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的 执行情况，确保销售预算目标的实现。