复地集团十年人力资源战略规划

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78.3 80.9 5.0
188.2 117.9 10.7 3-5
291.9 162.8 14.8 8-10
379.8 211.3 20.2 10-15 不含一次性收益
备注:此数据由战略运营中心提供,由其根据十年发展战略进行测算。
投资集团私募3年融资/5年利润目标和规划设想
3年总融资规模 独立基金 合作基金 IPO基金 主题基金 跨国基金 合计 4个@5亿 = 20亿 2个@10亿 = 20亿 2个@5亿 = 10亿 2个@10亿 = 20亿 2个@25亿 = 50亿 120亿

产品线
产 品 管 理 部 采 购 工 程 部 产 品 品 类 部
建 筑 研 究 中 心
资 金 管 理 中 心
运营线
财 务 管 理 部 战 略 投 资 部 总 裁 办 公 室
管理线
人 力 资 源 部 物 业 管 理 部
流 程 与 信 息 部
监控线
风 险 管 理 部
环渤海区域 管理本部 客 户 关 系 中 心 新 项 城 营 公 办 目 销 建 公 发 中 筹 室 展 心 部 备 组 北京 公司
嘉德置地组织架构
2008年嘉德置地总部职能架构
CEO
财 务 总 监 投 资 总 监 企 业 事 务 总 监 企 业 市 场 与 传 讯 部 战 略 性 企 业 发 展 部
内 审 部
战 略 性 财 务 部
集 团 财 务 控 制 部
财 政 部
研 究 部
风 险 管 理 部
投 资 者 关 系 部
企 业 规 划 部
复地集团十年人力资源战略规划
(2010-2019)
复地(集团)股份有限公司 2010年4月编制
目录
• 复地集团发展战略解读 • 对标研究
– 对标公司组织及管控研究 – 对标公司人均效能研究 – 对标公司核心人力资源制度研究
• 复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 • 复地集团人力资源现状分析与盘点
加强业务经营能力 内 部 营 运
加强职能管理能力
提升机 会发现 能力
加强投 资过程 管理
低成本 获取资 金
提升资 产运营 能力
投融资产 品设计与 创新
加强人 员成本 管理
提升资 源整合 能力
加强风 险管理 能力
加强投 资研究 能力
加强财 务/资 金管理
学 习 与 发 展
打造“老鹰型”投资团队
加强核心人 才获取
中国海外发展组织架构图
董事会 主席 总裁 副主席 兼行政总裁 执行董事 副主席 兼执行董事 财务总监 兼执行董事 执行董事 中海财务公 司 信息化管理 部
执行董事
内地地产
投资决策委员会 规划决策委员会
增加销售收入 提升价格相对优势 增加销售面积
提高市场占有率 客 户 市 场 提高品牌知名度 提高市场营销 效果 提升公共关系 管理能力 加强公司社会 责任建设 提高客户满意度 提升产品品质 提高客户服 务水平
加强业务经营能力 内 部 营 运
加强职能管理能力
加强投 资管理
提高规 划设计 质量
强化工 程管理 能力
5年总利润/无跟投* 3亿 1.5亿 1.5亿 3亿 4亿 13亿
5年总利润/跟投20%*
6亿 3亿 3亿 6亿 8亿 26亿
加快国内、国外多渠道的融资步伐,加速产品金融化过程, 加强多形式跟投是 加快国内、国外多渠道的融资步伐,加速产品金融化过程, 加强多形式跟投是 成功的关键。 成功的关键。
*假定:2倍净回报, 15% Carry, 合作为50% vs 50%,利润实现为第3-5年,平均每年利润约5亿
数据来源:投资集团总裁周纯工作报告
目录
• 复地集团发展战略解读 • 对标研究
– 对标公司组织及管控研究 – 对标公司人均效能研究 – 对标公司核心人力资源制度研究
• 复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 • 复地集团人力资源现状分析与盘点
– 现有组织管控模式盘点 – 现有核心制度盘点 – 现有核心人才盘点
人力资源(国际化) 持续引进和培养优秀人 才,打造老虎型开发团 队和老鹰型投资团队
信息化建设 持续建设业务驱动 的信息化、智能化 系统
企业文化 发挥员工价值、以客户与结 果为导向的企业文化
复地集团开发业务板块战略目标分解
提高股东回报 财 务 维 度 控制成本 控制开发成 本 多项目运作 提高存货周转效率 开发加速 销售加速
人 力 资 源 部
组 织 发 展 部
信 息 技 术 部
法 务 与 总 裁 办
嘉 德 管 理 商 学 院
嘉德置地组织架构及管控说明
总部的定位
嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域 形成战略性业务单元,由于在各个业务上的发展模式 与市场经验不同,集团的参与形式与管控定位也不尽 相同,而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集 团CEO委员会负责 总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策 2008年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部 门,如战略性财务部、战略性企业发展部,关注前瞻 性规划布局与企业的长期发展,新增组织发展部,开 始关注企业的可持续发展,提升信息技术部地位,规 模扩大的同时加强信息管理
工 程 管 理 部
招 标 采 购 项目部 部
项目部 …
万科组织架构及管控说明
万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构,总部控制所有的战略规划、财务、人力 资源 总部的定位
制定规章制度与技术标准、提供统一培训与技术支持 制定集团战略,统筹对外事务(如公共关系、品牌、 融资、并购) 统一管理产品研究与人力资源等 虚拟委员会 在集团层面成立项目评审委员会、成本与开发计划管 理委员会,旨在根据公司的发展战略进行项目立项、决 策评审,审查项目的开发计划与跨专业的成本管理制度
投资与开发双核运行,寻求风险管理下的高增长,2019年实现100亿的利润目标
总体战略
• 形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营,物业管理等业务综合协同发展的 业务组合格局;到2019年,达到对企业利润贡献达到60个亿的目标 • 2010年开始组建投资集团,到2019年,达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标
苏州 无锡 南昌 公司 公司 公司
中山 佛山 深圳 东莞 广州 海南 长沙 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司
项目部
项目部 …
规 划 设 计 部
物 规 项 资 营 划 工 目 配 成 客 采 销 设 程 发 套 本 服 购 部 计 部 展 部 部 部 部 部 部
土 规 财 营 地 划 务 销 投 设 部 部 资 计 部 部
复地投资集团战略目标分解
提高股东回报 财 务 维 度 降低成本 降低资金成 本 强化费用控 制 提高资金周转效率 及时进行投资 退出 最大化财务 杠杆效用
增加收入 获得优质项目 IRR>25% 扩大投资规模
实现与客户双赢 客 户 市 场 提高品牌知名度 树立诚信专 业、价值创造 形象 提升公共关系 管理能力 管好每一笔投 资 提高客户满意度 帮助客户、合 作伙伴获利 提高客户服 务水平
– 现有组织管控模式盘点 – 现有核心制度盘点 – 现有核心人才盘点
• 复地集团人力资源SWOT分析 • 复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案
– 人力资源条线的愿景、使命和目标 – 复地人力资源条线的战略举措 – 复地人力资源条线三年发展规划及2010年计划
复地集团总体发展战略解读
公司愿景
汇聚成长力量,成为国际一流的房地产开发投资集团。
• 复地集团人力资源SWOT分析 • 复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案
– 人力资源条线的愿景、使命和目标 – 复地人力资源条线的战略举措 – 复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划
对标公司的选取
• 从业务的综合性和发展定位来看,嘉德置地涵盖地产开发、商业、零 售及金融服务,比较符合复地集团现在及未来发展方向。 • 从业务目标来看,未来复地开发板块业务净利润将在2019年达到60个 亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中,万科2009年净利 润为53.3亿;中海为65.51亿。 • 从业务模式来看,复地的业务模式与金地较为相似,且2009年,金地 净利润已达到24.98亿。 • 对于复地投资集团,国际地产金融公司如ARA资产管理公司也有较成 熟的运作经验可以吸取。 • 综上,本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的 地产金融公司,进行组织、制度、人员等方面的对标研究。
各业务子单元的定位
住宅板块:作为成熟业务的住宅地产板块,2008年 形成以业务单元为独立经营实体的扁平化管理模式, 除澳洲置地外的其他两家全资控股公司在业务上依托 总部。业务单元内部,区域并非强势实体,具体运营 以项目公司为主体. 零售板块:多以外延式收购方式增长,集团以全资 控股方式运作,并实施战略管控,业务单元独立运作 对于高增长市场,嘉德置地选择采取集权方式管控 战略性区域 金融板块:各个REIT由于基金定位、投资对象、规 模大小的不同,其架构也有所差异
区域公司与城市公司定位
区域公司 按总部制定的规章制度,对区域内城市公司的相 应职能进行管理,并提供技术支持 汇总分析区域内城市公司各对应职能信息 区域范围的集中采购 城市公司 城市公司负责所在市场的事务,进行多项目运作
沟通机制
集团总部和区域、城市、项目之间能够形成格式化的沟通汇报体系, 让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享, 然后做出 一致性反应。
开发板块业务战略:
投资集团业务战略 通过与房地产行业相关的私募基金,投资和资产管理增 加企业利润。
业务战略
住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。
核心能力
资源整合能力
产品定位与设 计能力
项目管理、精 品打造能力
发现机会与投 资能力
资产管理能力
对接优质资本 能力
风险控制能力
战略支撑 体系要求
管控体系 构建受控而灵活的多业 务和跨区域管控体系及 其相应的组织结构
加强人才梯 队培养
吸引保留骨 干员工
提高员工归 属感/满意度
鼓励学习和 团队合作
复地集团开发业务板块三年经营目标(估算)
2009 开发板块 开工面积(万方) 128.9
2010 198.8
2011 271
2012 324
备注
新增土地储备(万方) 销售收入(亿元) 净利润(亿元) 投资集团 新增净利润(亿元)
沟通机制
海外市场的拓展使得一些地方化需求较强的职能在总部弱化,如税务服务,体现职能上以业 务单元为主体的本土化思路 嘉德置地全资拥有的各个业务单元高管基本从集团内部培养提拔,保证总部思想的有效传递
万科组织架构图
董事长 总裁 项 目 评 审 委 员 会 员 会 委 理 计
划 管 发 开
与 团 成 本
长三角区域 管理本部
珠三角区域 管理本部
规 工 划 项 财 成 程 设 目 务 本 部 计 部 部 部 部
工 技 财 营 程 术 务 销 管 部 部 部 理 部
招 综 市 开 标 合 场 发 采 部 部 部 购 部
西安 公司
成都 公司
武汉 鞍山 公司 公司
青岛 公司
天津 公司
大连 公司
沈阳 上海 南京 杭州 公司 公司 公司 公司
加强采 购管理
完成销 售任务
提高物 业管理 质量
加强成 本管理
加强计 划管理
加强战 略/研 究能力
加强风 险管理 能力
加强信 息系统 建设
加强财 务/资 金管理
学 习 与 发 展
建设“老虎型”开发团队
加强核心人 才外部获取
加强人才梯 队培养
吸引保留骨 干员工
提高员工归 属感/满意度
鼓励团队、 学习创新
数据来源:投资集团总裁周纯工作报告
投资集团投资事业部3年投资/5年利润目标和规划设想
3年总投资规模 证券 PRE-IPO 私有化 合作溢价 基金跟投 合计 20亿 20亿 10亿 50亿* 17亿* 67亿
5年总利润* 20亿 20亿 10亿 5亿 0 55亿**
确保现有业务稳步增长,加大PRE-IPO、PE、地产证券投资,稳健构筑优质项 确保现有业务稳步增长,加大PRE-IPO、PE、地产证券投资,稳健构筑优质项 目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键 目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键
*假定:合作项目100%卖给内外部@溢价10%,投资额为0;跟投利润已算过,此为0 **利润为第3-5年实现的总和,平均为11亿/年
数据来源:投资集团总裁周纯工作报告
投资集团资产管理3年投资/5年利润目标和规划设想
3年每年增长%
5年新增总利润*
NAV 54亿
10%
35亿
合计
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
35亿
实现资产、资本配置优化,提高资产运营效率是成功的关键 实现资产、资本配置优化,提高资产运营效率是成功的关键
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