系统图法
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系统图法
一、定义
系统图就是为了达成目标或解决问题，以目 的——方法或结果——原因层层展开分析，以寻 找最恰当的方法和最根本的原因。 对策型系统图
系统图法
原因型系统图
对策型系统图
以[目的—方法]方式展开，例如问题是 “如何提升品质”，则开始发问“如何达成此 目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行 零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以 上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方 法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方 法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策 系统图。
点击这里开始演示
4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止
5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义 6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依 据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成 XXX的问题”的方式进行检查
返回首页
原因型系统图
以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何 品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原 因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、 新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人 力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为 何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足” 的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次 原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原 因等，最后建立原因型系统图。
制作步骤
5．第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当 作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论 后，将它写在卡片上，这些方法则称为第二次方法展开。 6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第 三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具 体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。 7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意 后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、 急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。 8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1 小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗 漏或需要修正？ 9．系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、 地点、小组成员及其他必要的事项。
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接 4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止
特点
对较为复杂一些或涉及面较广的项目或目标，
效果更易突出，很容易对事项进行展开。
协调、归纳、统一成员各种意见，把问题看得
更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。
容易整理、观看时简洁、直观、明了。
制作步骤
1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。 2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标， 以粗体字 系统图 写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但 要让相关的人能够了解句中的含意。 3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗， 而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、 事、时、地、物、费用、方法等分开表示。 4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方 法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。
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5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义
6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依 据“因为有XXX影响因素ห้องสมุดไป่ตู้存在，所以才造成 XXX的问题”的方式进行检查
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接 4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止
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2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
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5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义
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一、定义
系统图就是为了达成目标或解决问题，以目 的——方法或结果——原因层层展开分析，以寻 找最恰当的方法和最根本的原因。 对策型系统图
系统图法
原因型系统图
对策型系统图
以[目的—方法]方式展开，例如问题是 “如何提升品质”，则开始发问“如何达成此 目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行 零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以 上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方 法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方 法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策 系统图。
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以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何 品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原 因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、 新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人 力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为 何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足” 的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次 原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原 因等，最后建立原因型系统图。
制作步骤
5．第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当 作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论 后，将它写在卡片上，这些方法则称为第二次方法展开。 6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第 三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具 体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。 7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意 后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、 急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。 8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1 小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗 漏或需要修正？ 9．系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、 地点、小组成员及其他必要的事项。
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特点
对较为复杂一些或涉及面较广的项目或目标，
效果更易突出，很容易对事项进行展开。
协调、归纳、统一成员各种意见，把问题看得
更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。
容易整理、观看时简洁、直观、明了。
制作步骤
1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。 2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标， 以粗体字 系统图 写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但 要让相关的人能够了解句中的含意。 3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗， 而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、 事、时、地、物、费用、方法等分开表示。 4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方 法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。
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6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依 据“因为有XXX影响因素ห้องสมุดไป่ตู้存在，所以才造成 XXX的问题”的方式进行检查
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2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
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