2016-2018年集团战略规划方案(BLM)

企业三年战略发展规划-2016年

企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年）编定时间：2015年12月实施时间：2016年01月目录前言(一)企业现状SWOT四要素分析2016年大事项工作安排（三）过程控制及各部门年度工作计划为中心十、附件前言XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。

随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。

一、战略纲要企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。

公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。

二、战略目标Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。

Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。

Ⅲ：生产目标：到2016年干粉产量突破2.5万吨，灭火器产量突破260万具；到2017年干粉产量突破3万吨，灭火器产量突破320万具，到2018年干粉产量突破3.5万吨，灭火器产量突破400万具。

Ⅳ：品牌目标：第一步重塑省内品牌形象；第二步打造国内知名品牌；第三步冲击国际业内品牌。

三、企业文化公司愿景：打造百年企业公司使命：以人为本、追求卓越、回报社会公司价值观：执着、宽容、奉献、创新、专业四、企业现状、企业环境与市场分析1、企业现状XXXXX是专门从事研制、开发以及生产销售消防系列产品的高科技企业。

公司现有职员200余人，大小吨位冲床、液压机、各种专业焊接设备、各规格空压机、打码机、自动切分、翻边、压筋生产线、全自动制管生产线、自动压装除锈生产线、环保型喷塑生产线、全自动灌装生产线等各类专业配套设备180多台（套）。

2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书

2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境（二）行业竞争环境分析1. 潜在进入者的威胁2. 供应商的讨价议价能力3.替代品的威胁4. 顾客的讨价议价能力5.行业内竞争对手分析（三）企业现状分析1、财务状况2、产品地位5、组织文化4、设施及技术条件3、市场营销模式（四）SWOT矩阵分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、公司战略（一）市场开发（二）市场渗透（三）产品开发六、职能战略（一）研发策略（二）制造策略（三）营销策略（四）人力资源策略（五）财务策略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。

`制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

`现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司2016—2018年三年发展战略规划。

`一、规划总则（一）规则编制背景成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2016年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2017年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

`2018年，格力电器继续保持稳健的发展态势。

`1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%。

bim策划书公司战略3篇

bim策划书公司战略3篇篇一公司战略策划书一、策划书背景随着建筑信息模型（BIM）技术的不断发展和应用，建筑行业正面临着前所未有的机遇和挑战。

为了提高公司在 BIM 领域的竞争力，制定了本公司战略策划书。

二、策划书目的1. 明确公司在 BIM 领域的发展方向和目标。

2. 提高公司在 BIM 领域的技术水平和服务质量。

3. 增强公司在 BIM 市场的竞争力和影响力。

三、策划书内容1. 市场分析了解 BIM 市场的规模、增长率、发展趋势等。

分析 BIM 市场的竞争格局和主要竞争对手。

研究 BIM 市场的潜在客户群体和需求。

2. 产品和服务确定公司在 BIM 领域的产品和服务范围。

研发具有自主知识产权的 BIM 软件和解决方案。

提供 BIM 咨询、培训、实施等专业服务。

3. 技术创新加大对 BIM 技术的研发投入。

引入先进的 BIM 技术和工具。

培养高素质的技术人才和管理人才。

4. 合作伙伴关系与国内外知名的 BIM 软件开发商、咨询公司等建立合作关系。

参与行业协会和标准制定组织的活动。

加强与政府部门的沟通和合作。

5. 市场营销制定有效的市场营销策略。

提高公司品牌知名度和美誉度。

拓展 BIM 市场渠道和销售网络。

6. 项目实施确保 BIM 项目的顺利实施和交付。

提高项目的质量和效益。

加强项目管理和风险管理。

四、策划书实施步骤1. 筹备阶段：成立策划书编写小组，明确小组成员的职责和分工。

收集相关资料和数据，进行市场调研和分析。

2. 编写阶段：根据市场分析、产品和服务、技术创新、合作伙伴关系、市场营销和项目实施等内容，编写公司战略策划书。

3. 评审阶段：组织专家对公司战略策划书进行评审，提出修改意见和建议。

根据评审意见，对策划书进行修改和完善。

4. 发布阶段：发布公司战略策划书，向全体员工和合作伙伴进行宣贯和培训。

明确各部门和员工的职责和任务，确保策划书的顺利实施。

通过制定公司战略策划书，明确了公司在 BIM 领域的发展方向和目标，提高了公司在 BIM 领域的技术水平和服务质量，增强了公司在 BIM 市场的竞争力和影响力。

公司集团化发展五年战略规划

我公司集团化发展十五年发展战略规划《集团公司五年发展规划》的宗旨是：坚持以人为本、务实创新、扬长避短和可持续健康发展。

目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。

第一个五年规划：资本积累以及公司迅速扩张（时间：2011-2015）预计2015年底公司实现集团多元化发展，公司将涉猎矿山设备行业、教育行业、服务行业、生产销售业（酒业）。

利润目标1亿以上；第二个五年规划：公司集团化的整合以及重点项目的优化（时间：2016-2020）预计2020年底集团公司将完善主打产业4-5个，使集团公司成为现代化企业集团。

全国性连锁高端幼儿园，连锁快捷酒店、矿上机电设备制造厂、投资担保公司、汽车后续服务业等。

利润目标2个亿以上；第三个五年规划：现代化企业品牌打造并上市准备，进行股份制改造（时间：2020—2025）再度扩张，上市准备，利润目标5个亿，并实现创业版上市。

公司第一个五年规划2011—2015（一）2011-2015年公司发展的工作方针管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析。

一个中心：快速扩张项目，实现利润最大化。

四个建立：建立强有力的监督机制，建立强有力的纪律约束机制，建立解决员工后顾之忧的保障机制，建立强有力的双赢或多赢的企业链。

五个强化：强化现金流管理，强化子公司管理，强化总部管理，强化市场开发力度，强化人力资源管理。

（二）指导思想坚持科技兴司战略，在矿山机电设备项目的基础上努力研发新项目，建立激励机制和约束机制相结合的治理结构和科学民主的决策。

用现代化的管理手段强化企业管理，改善管理系统，力争在短时间内实现网络化管理，完成市场产业链的开发。

坚持建设企业文化，全面提高全体员工的思想道德素质和科学文化素质，营造学习型企业。

（三）发展战略对于刚创业的中小型企业来说，需要进行资本积累，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑拖拉子项目，集中力量进行重点项目特色创新，重点发展主导产业以引领市场需求。

战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-

人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
55
业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察战略意图业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依赖关系
各地区
分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
AP Growth Conf
Prelim 2009 Tgts
to IMTs
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT Collaboration Workshops :
Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
Owner
Lei Chen
Hui Zhang
Feng Tian Xiao Mang Li
Next Steps/Comments
RFP anticipated in August; To work with ABC to shape RFP reqts; RFP anticipated end of Jul Team in preparation mode for RFP New project sponsor to be announce Jul-Aug.
4.0
KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION
5.0
RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS

2016年某公司三年发展战略规划

有限公司2016年－2018年战略发展规划编制日期：2016年目录一、企业宗旨 (3)二、公司远景 (3)三、行业发展现状 (3)四、行业发展趋势预测与展望 (3)五、企业现状分析 (4)5.1产品情况、市场容量及竞争情况 (4)5.1.1 YZ-8000调度自动化值班运行监视系统 (4)5.1.2 YZ-9000时间同步系列产品 (5)5.1.3 YZ-9100时间同步监测 (5)5.1.4 YZ-6100智能变电站网络报文分析装置 (6)5.1.5 YZ-9900时间同步校验仪、YZ－6810手持式数字信号分析仪错误!未定义书签。

5.2市场覆盖及市场占有率 (6)六、公司发展战－市场开发计划、产品扩张计划 (6)6.1战略计划 (6)6.2战略计划的实施 (7)七、其它 (8)有限公司近三年战略发展规划2016年－2018年一、企业宗旨有限公司是在全国范围内从事电力二次设备及软件开发和服务的专业厂家，我们的宗旨是在不断挖掘与整合公司各种资源优势与技术优势的基础上，结合客户的及市场需求，开拓出公司具有竞争力与影响力的产品，配合有力的市场发展战略提升公司在行业的地位与品牌形象，同时最大化公司股东的价值。

二、公司远景我们的目标是强有力地攻城略地，使公司推出的产品市场占有率及技术认可度达到国内第一，使公司成为电力行业有影响力的公司。

我们的发展理念是创新求发展、服务增效益，成为客户最可靠的产品供应商与最值得信耐的合作伙伴。

三、行业发展现状国家电网公司的产品至从实行框架招标以后，各厂家再不是之前零散投标的局面，加之国网的评标办法，低价有优势的策略，导致各厂家为了拿标，纷纷主动降低报价，竞争惨烈，经过几年来的集中和框架招标，使目前标准的站端类二次设备的利润已经到了一个固定的低值区（即厂家的毛利润维持在30－40%，净利润基本在10%－20%）。

由于二次类设备占整个电网设备的比重较低，所以整个行业的产值本就不高，至使很多传统标准设备产品生产企业单靠这类产品很难在利率增长率上有所突破。

战略规划方法论业务领先模型(BLM)理论与实践

业务计划与预算
预算编制：根据业务计划制定合理的预算
制定业务计划：明确目标、策略和行动计划
预算执行：按照预算执行确保资源合理分配
预算监控：定期监控预算执行情况及时调整预算和行动
计划
执行中的监控与调整
监控指标：设定关键绩效指标（KPI）定期评估执行效果调整策略：根据监控结果调整执行计划和策略沟通反馈：及时与团队成员沟通反馈执行情况共同解决问题持续改进：不断优化执行过程提高执行效率和效果
业务领先模型（BLM）战略制定
03
战略意图和业务愿景
战略意图：明确企业的发展方向和目标为战略制定提供
指导
业务愿景：描绘企业未来的发展蓝图激发员工的积极性
和创造力
战略制定：根据战略意图和业务愿景制定具体的战略计划和行动方案
战略实施：将战略计划和行动方案付诸实践确保战略目
标的实现
业务领先模型（BLM）执行与监控
04
资源分配与组织协同
资源分配：根据业务领先模型（BLM）的战略目标合理分配资源确保资源利用最大化
组织协同：建立跨部门、跨团队的协同机制提高工作效率和执行力
绩效管理：制定合理的绩效考核标准激励员工积极参与业务领先模型的执行与监控
培训与提升：定期进行员工培训提升员工业务能力和执行力确保业务领先模型的有效执行与监控
BLM在数字化时代的创新应用
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术提高BLM模型的准确性和效率数字化平台：搭建数字化平台实现BLM模型的在线管理和应用数字化服务：提供数字化服务如远程咨询、在线培训等提高BLM模型的应用范围数字化生态：构建数字化生态实现BLM模型与其他数字化工具的协同应用

让战略与执行亲密接触BLM模型分享上

2
一、什么是BLM模型
• BLM模型(Business Leadership Model)，中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
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和价值观联系起来，使得人们能够识别这些部分。知识、经验和价值观构成了认知模式，人们只能通过已有的认知模式认识问题，所以人们常常"带着框框看问题"。
• 第二，逻辑思考。我们又常常按照一定的方向和路线，运用逻辑思维的方式，对问题进行一定范围内的纵深挖掘。一方面，这样做的好处是，人们可以应用逻辑推理的方式迅速发现问题之间的因果关系，并按照既有的经验路线快速解决问题。另一方面，这样做的弊端是人的思维被局限在原有的逻辑链或逻辑框架之中，从而无法摆脱该问题的逻辑性的专制，无法发现解决问题第三替代方案。
让战略与执行亲密接触 ——BLM模型分享（上）
2016年12月
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目录页
Contents Page
一、什么是BLM模型二、用平行思维解读BLM模型的逻辑关系三、内容回顾总结
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3
一、什么是BLM模型
• BLM与著名的波士顿矩阵、SWOT分析、迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
• 平衡计分卡经过将近20年的发展，已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

BLM战略规划的五条策略性建议

BLM战略规划的五条策略性建议注：此文摘自《业务增长战略：BLM战略规划7步法》一书笔者自2015年下半年开讲《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》以来，为许多企业提供了BLM七步法的咨询和培训服务，同时也发现了一些容易遇到困难的地方或常犯的错误，现将其总结成五条策略性建议，以帮助企业克服成功制定业务战略时所遭遇的固有障碍，并作为本书的结语。

建议一：战略是打出来的枪声一响，计划作废一半，再完美的业务模式和业务策略设计都只是一种推测和假设而已，不要迷恋制定战略的工具和方法论，在会议室里周而复始地坐而论道，纸上谈兵。

战略也不是像绣花一样，按流程和模板处处做得很精细，战略管理流程不过是企业过往经验的总结和沉淀而已，不能成为未来成功的可靠保障，模板更是会让大家错误地认为战略规划就是在按模板做填空题。

成功的战略首先是要敢打、肯打，正如阿里巴巴集团CEO张勇所说：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。

其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。

战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。

” 随着信息技术的迅猛发展和客户需求的不断裂变，市场上并不缺少机会，缺的是迈出敢打、肯打的第一步，有了第一步，才会有无限可能的未来。

成功的战略要善于抓住价值转移的变化趋势，确保方向大致正确。

业务战略规划的最终目的是在正确的时间，抓住可做、想做并且能做的市场机会，通过业务模式的创新，及时滑向价值转移后的利润区。

书中也列举了众多曾经的商业巨头因无法把握价值转移趋势而黯然退场的案例。

如柯达因为没有看到数码摄影技术对胶卷的全面替代而申请破产保护，苹果因为看到了移动互联网时代对智能终端的召唤，顺势推出iPhone及iPad，并构建起品类和生态优势，干掉了曾经的功能手机巨无霸诺基亚。

成功的战略要保持一定的敏捷和灵活性，同时组织要充满活力。

正如任正非所说：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。

国有企业2016-2018年滚动发展规划编制提纲

附件2监管企业2016-2018年滚动发展规划编制提纲在编制“十三五”发展战略规划的同时，要编好2016-2018年三年滚动规划，编制提纲如下：一、基本情况1、“十三五”总体目标。

文字叙述。

集团定位、目标、主要经济指标（资产总额、营业收入、利润总额、职工收入以及增速）等。

2、2015年的完成情况总结。

文字叙述。

包括经济指标、调整重组、放开搞活、重点投资、科技创新、三个收缩等情况。

二、2016-2018年滚动发展规划1、2016-2018年滚动发展规划总调整目标。

文字叙述和表格，其中主业构成填报表1-1、主要经济指标填报表1-2、表1-3。

2、行业布局和产业结构调整目标。

说明企业行业布局调整的目标，三年末涉及行业的增减目标，产业结构调整的目标。

表1-43、企业组织结构和产权结构调整目标。

文字叙述和表格，说明组织结构调整方向、目标，管控体系建设目标等，比如收缩二级公司和三级数量。

表述目前企业的层级及子公司数，并制定层级收缩的时间表。

4、企业技术进步指标。

文字叙述和表格，说明技术进步方向、目标。

战略性新兴产业的项目投入、进展等情况。

表1-5。

1 / 75、投融资资目标。

文字表述企业发展在重大投资、技术创新、调整重组、布局结构调整、体制机制创新等投融资和项目安排。

表1-6。

6、资本运作目标。

文字说明三年资本运作的主要措施、方式等。

7、人力资源目标。

简要文字叙述，突出深化“三项制度”改革的工作目标。

8、全面预算管理目标。

文字说明推行全面预算管理工作达到的目标。

9、全面风险管理目标。

文字描述在财务、投资、法律等方面的风险防控体系建设情况，突出在运营监管、风险预警以及防止重大风险损失等采取的措施和达到的目标。

10、信息化建设目标。

简要文字说明。

11、其他目标。

三、实施计划措施主要表述实施上述目标的具体保障措施和实现路径。

四、滚动规划实施的保障措施主要表述实现三年滚动规划顺利实施的保障措施。

2 / 7附：表1-1 2018年底主业构成表3 / 7表1-3 主要经济指标注：表中数据为合并报表数4 / 7表1-4 产业调整目标5 / 7表1-6 2016—2018年度重大投资项目计划表6 / 7附件3有关情况说明企业的发展规划，不同于行业规划和产业规划，要有所区别，要符合企业发展实际，具有科学性、前瞻性和可操作性。

2016-2018年集团战略规划书(BLM)

2016-2018年集团战略规划书□草案□讨论稿□审批稿批准：审核：编制：编制日期：一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划） 4.1 重点项目卡（表13）4.2 重点项目实施计划（表14）4.3 重点资源配置计划（表15）一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）2.3 战略目标实施规划（表8）四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（电池板块）（表10）2、业务成长地平线分析（表11）H 1核心产业延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H 2现有蓝海将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会红海蓝海H 3未来蓝海验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）5.1 重点项目卡（表13）5.2 重点项目实施计划（表14）5.3 重点资源配置计划/组织保障（表15）。

业务领先模型(BLM模型)-华为引入的年度规划思路

氛围与文化
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
差距
战略
领导力
价值观
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
*
内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者
对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系
产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点
管理重点与指标
近期的利润表现与现金流利润（收入/支出） ROIC 生产效率
收入的增长和投资回报收入增长新客户/关键客户获取市场份额增长预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性项目进展关键里程碑机会点的数量和回报评估从创意到商用的成功概率
产品, 服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。充分是关键。
增长项目与现有业务的平衡新业务开发 (H1, H2, H3)，资源有效投入探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长
差距
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场

BLM企业总体战略制定路线图

BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。

因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。

首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。

越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。

另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。

对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。

一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。

在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。

2020年集团战略规划书(BLM)

2016-2018年集团战略规划书□草案□讨论稿□审批稿批准：审核：编制：编制日期：一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 1 -word版本可编辑.欢迎下载支持.四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划） 4.1 重点项目卡（表13）4.2 重点项目实施计划（表14）4.3 重点资源配置计划（表15）一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）- 2 -word版本可编辑.欢迎下载支持.二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）- 3 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 4 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）- 5 -word版本可编辑.欢迎下载支持.1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）- 6 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 7 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）- 8 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 9 -word版本可编辑.欢迎下载支持.2.3 战略目标实施规划（表8）四、战略实施计划- 10 -word版本可编辑.欢迎下载支持.1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（电池板块）（表10）- 11 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 12 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 13 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 14 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 15 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 16 -word版本可编辑.欢迎下载支持.配套大OEM动力电池配套2、业务成长地平线分析（表11）产业免维护价值分析稳固市场占有率稳定规模，主要利润来源产业动力电池启停电池后市场网络运营平台铅回收利用价值分析新的业务增长点提升盈利水平打造完整产业链产业策略加快产业化进程技术攻关市场拓展H 1核心产业延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H 2现有蓝海将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会红海时间和不确定性的水平产业新能源电池（锂离子电池）后市场网络运营平台价值分析IPO募投方向产业策略蓝海H 3未来蓝海验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会- 17 -word版本可编辑.欢迎下载支持.3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）- 18 -word版本可编辑.欢迎下载支持.5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）5.1 重点项目卡（表13）- 20 -word版本可编辑.欢迎下载支持.5.2 重点项目实施计划（表14）5.3 重点资源配置计划/组织保障（表15）- 21 -word版本可编辑.欢迎下载支持.- 22 -word版本可编辑.欢迎下载支持.。

战略与业务领导力模型(BLM)

战略与业务领导力模型Business Leadership Management1目录战略与BLM概述战略制定战略执行•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。

通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的。

价值观是基础领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作•作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分。

集团战略规划书(BLM)

2016-2018年集团战略规划书□草案□讨论稿□审批稿批准：审核：编制：编制日期：一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 1 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划） 4.1 重点项目卡（表13）4.2 重点项目实施计划（表14）4.3 重点资源配置计划（表15）一、企业使命/战略定位、发展状况及差距1、企业使命/战略目标、发展状况及差距（表1）- 2 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）- 3 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 4 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.2、重点工作计划完成情况分析（表3）三、市场洞察、创新聚焦及战略选择（以企业使命作为市场洞察和战略意图的方向）1、市场洞察1.1 市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）- 5 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.1.2 市场洞察—行业环境分析（表5）（以销售和研发为主进行分析）- 6 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 7 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.2、公司战略规划2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）- 8 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.2.1 创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2 业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）- 9 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.2.3 战略目标实施规划（表8）四、战略实施计划- 10 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.1、战略及经营目标1.1 战略目标（表9）1.2 三年经营目标（电池板块）（表10）- 11 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 12 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 13 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 14 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 15 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 16 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.配套大OEM动力电池配套2、业务成长地平线分析（表11）产业免维护价值分析稳固市场占有率稳定规模，主要利润来源产业动力电池启停电池后市场网络运营平台铅回收利用价值分析新的业务增长点提升盈利水平打造完整产业链产业策略加快产业化进程技术攻关市场拓展H 1核心产业延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献H 2现有蓝海将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会红海时间和不确定性的水平产业新能源电池（锂离子电池）后市场网络运营平台价值分析IPO募投方向产业策略蓝海H 3未来蓝海验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会- 17 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）- 18 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.5、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）5.1 重点项目卡（表13）- 20 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.5.2 重点项目实施计划（表14）5.3 重点资源配置计划/组织保障（表15）- 21 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.- 22 -文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.。

战略制定模型(BLM)2024

引言概述：本文将继续探讨战略制定模型(BLM)的相关内容。

BLM是一种常用于组织战略决策的模型，它包括五个主要组成部分，分别是：确定组织的愿景与使命、分析外部环境、分析内部环境、制定战略目标和策略，以及执行和评估战略。

在本文中，我们将详细阐述BLM 各个组成部分下的小点，并对其进行专业分析。

正文：一、确定组织的愿景与使命1.明确组织的目标和宗旨：在这个小点中，我们将探讨如何明确组织的目标和宗旨，以及如何确保它们与组织的愿景和使命相一致。

2.制定长期发展目标：这个小点将重点介绍如何确立组织的长期发展目标，并通过分析市场趋势和竞争对手来确定合适的发展方向。

3.定义组织的核心价值观：在这个小点中，我们将讨论如何明确组织的核心价值观，并将其转化为组织文化的一部分。

二、分析外部环境1.市场分析：这个小点将介绍如何进行市场分析，包括市场规模、市场竞争格局、消费者需求等方面的内容。

2.竞争对手分析：在这个小点中，我们将探讨如何分析竞争对手的优劣势，并了解他们的市场策略与行动。

3.行业趋势分析：这个小点将重点介绍如何分析行业的发展趋势，包括技术创新、政策变化等方面的内容。

三、分析内部环境1.资源分析：在这个小点中，我们将讨论如何分析组织的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的内容。

2.能力分析：这个小点将重点介绍如何评估组织的核心能力，包括研发能力、生产能力、市场营销能力等方面的内容。

3.文化分析：在这个小点中，我们将探讨组织文化对战略制定的影响，并介绍如何发展一种具有战略导向的组织文化。

四、制定战略目标和策略1.战略目标设定：这个小点将介绍如何设定战略目标，并将其与组织的愿景、使命和价值观相一致。

2.分析可行性：在这个小点中，我们将探讨如何评估战略目标的可行性，并选择最佳的实施路径。

3.制定战略策略：这个小点将重点介绍如何制定战略策略，包括市场定位、产品策略、渠道策略等方面的内容。

五、执行和评估战略1.战略实施：在这个小点中，我们将讨论如何落实战略，包括资源调配、组织结构调整等方面的内容。