1-谈判的本质

13
概述

谈判情境(Negotiation situation)

事件涉及双方或多方(个人、群体或组织)

Interpersonal, intragroup, intergroup


存在利益矛盾 之所以谈判是因为他们认为自己可以施加某种影响以 取得更好的结果，而不仅仅是接受他方主动或强迫的 给予。 动机会影响谈 在短时间内倾向于寻求一致 判过程和结果 谈判时我们既给予，也得到 成功的谈判包括对无形因素和有形因素的把握和解决

无形因素是指个人潜在的动机，如渴望比他人有更多的交 易、谈判中创先例的担心。
14
概述


互赖关系的本质将会对关系的本质、谈 判方式和谈判结果产生重大的影响
谈判中的interdependence
为实现各自的目标，交易的双方离不开彼此 互赖关系却很复杂

相互依赖的程度存在差异(0-1的区间) “单赢”结果-买卖汽车(竞争型谈判) “双赢”结果-合资(JV)谈判(合作型谈判) 负关联-零和或竞争型局面 正关联-一方目标的实现，有助于另一方目标的 实现(非零和或合作型局面)
50
谈判类型

建设型谈判的特征




相互尊重、相互信任，为共同利益建设 性地工作； 谈判气氛是亲切、友好、合作、诚心诚 意和讲求实效； 通过运用创造型思维开发更多的可行设 想和选择性方案，以创造共同探讨的局 面。 目标是达成双方都可接受的协议
51
谈判类型

进攻型谈判的特征


基本态度和行为都是进攻性的，只顾及 己方利益 感觉相互之间不信任，气氛紧张 不开诚布公，而是深藏不露
44
商务谈判是一种经济谈判

商务谈判的具体特点



以获得经济利益为目的 ，并以此作为谈判的 主要评价指标。 以价值谈判为核心 （价值谈判的核心是价格） 注重合同条款的严密性与准确性

国际商务谈判还具有如下特点

政治性强 以国际商法（惯例）为准则 谈判的难度大 （价值观念、思维和行为方式、 语言及风俗习惯）

相互依赖的目标是谈判的重要方面


互赖关系的“正关联”与“负关联”

15
概述

谈判中的interdependence




互赖关系的本质（结构）将会对关系的本质、 谈判的进行方式（采用的策略和解决方案） 和谈判的结果产生重大影响 在与对方达成一致的过程中，了解和扩大选 择面是一项重要的实力因素 “谈判中你同意或不同意某个条款，完全取 决于BATNA” 每位谈判者应了解双方的最优选择。
28
权力的来源

个人的权力来源


专家性权力(expert power)：这种权力取 决于你的知识、技能和专长 参照性权力(referent power)：指来源于 人们对某些具有特殊品质、吸引力与魅力的 人的敬慕和认同，由于这种崇拜心理而自愿 接受其影响，追随其所指引的方向。
29
概述

相互调整
加值谈判，即价值创造
41
加值谈判的关键要素

争取好感 集中注意搜寻利益 从选择双赢方案着手
42
加值谈判的五个步骤
43
商务谈判的共性特征

两个或两个以上的利益主体 以要求满足的愿望和寻求满足的需要为预 期目标

存在利益矛盾

相互给予和获得

自认为可以施加某种影响以取得更好结果

各方至少在短时间内倾向于寻求一致 传递信息和交换信息


BATNA(best alternative to a negotiated agreement) Iceberg Model 人的能力

掌握的知识及创造知识和应用知识的技能

非对称信息

关于议题的信息
买方(卖方)市场、法律、合同约定

环境外生因素

18
McClelland（1973）的冰山模型

管理学的工具和方法

7
谈判的基本问题



为什么谈判？why 谈什么？what 如何谈？how 谁去谈？who 什么时候谈？when 在哪谈？where
5W1H
8
你有可能跟谁谈？
家人 客户 朋友
你的谈 不同的对手，要使用不同的谈判的方式和策略。 员工 同事 判对手

谈判者对相互依赖的洞察(感知)会受到哪些 因素(负担)的影响?

过去的经验、个性特征、情绪、习惯以及如何进 行谈判的信条 对方、自我、双方的利益、提议和反提议、谈判 结果、谈判过程

谈判中人们感知的方面


这些感知，会影响其如何评价局势和随后的 行动

合作，还是竞争
32
概述

谈判中的认知偏差

固定馅饼偏差
追求利益 最大化
11
商务谈判概念
谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方 法行事的艺术。
---意大利外交家Daniele Vare
12
概述

Negotiation与Bargaining的区别


在大多数的讨论中， Negotiation=Bargaining 有时却不同


Bargaining就象庭院拍卖会或跳蚤市场上 就价钱竞相争执，而 Negotiation则是一个正式的过程，双方就 一个复杂的矛盾试图寻找相互可以接受的解 决方案。

47
Negotiation
薪资谈判

分类

Distributive bargaining－fixed pie Integrative bargaining
分配谈判
本方获得尽可能多的蛋糕 零和
谈判特点
目标 动机 焦点 利益 信息共享 关系持续时间
综合谈判
做大“蛋糕”，使双方都获得 满足 双赢

获得权力的动力 获得权力的基础

个体拥有的行为自由度以及有价值的资源

以及获得权力后产生的心理和行为结果
27
权力的来源

权力的来源可划分为两个：正式的权力 来源和个人的权力来源

正式的权力来源



强制性权力(coercive power) ：对违背掌权者 意愿的人进行惩戒的力量 奖赏性权力(reward power)：与强制性权力正 好相反，掌权者拥有给别人奖酬的资源和能力 法定性权力(legitimate power)：指通过选举 或任命而在组织结构中担当一定职位所得到的行 为力量
19
Spencer（1993）的冰山模型
20
21
Case Study

信息产生的权力-监理工程师的不合 理要求
22
认识谈判中的权力--Power

谈判力学的概念 -谈判与筹码
什么是筹码 (案例)？
什么是 支点？
筹码就是能带给对方压力的条款和条件
23
认识谈判中的权力--Power

谈判力学的运用
商务谈判
-谈判基础知识
天津大学管理与经济学部 吕文学
1
罗斯福总统竞选
2
最近的案例

沙特轻轨项目

谈判为什么是这样的结果？
3
换个视角看谈判商务谈判重要吗？
可以在单位时间内给你赢得巨额回报， 但也可以在瞬间丧失巨额回报
4
生活中处处是谈判

生活中处处是谈判，谁都可以成为谈 判专家

您曾经有过什么样的谈判经历？期望您 将谈判的主题能跟大家做简要分享。
37
冲突管理
The Dual Concern Model
High
Concern for others
Integrating Obliging (助人) （整合） Compromising Compromising ( (折衷 折衷) ) Avoiding （回避） Dominant (支配) Concern for self
High
38
How does the conflict happen?

how to deal the conflict?
39
谈判的基本理论-引导对手合作的三部曲
承包商
雇主 工程师
雇主 雇主
工程师
承包商 承包商
工程师
40
加值谈判的新观念

加值谈判的定义

加值谈判的思考方式是设法增加双方价 值，而不是减少给予对方的价值；不是 只要求对方让步，而是一种温和而双赢 的谈判。
45
谈判类型

按照人数规模或主体的数量

单人谈判和团体谈判 双方谈判和多方谈判 面对面的谈判和间接的书面谈判

按照接触的方式划分


按照谈判地点划分

主场谈判、客场谈判、中立地谈判
签约谈判和履约谈判(再谈判)

按照谈判的时间划分


按照谈判的目的划分

交易谈判和决策谈判
46
谈判类型

按照谈判的任务和内容划分
25
权力的来源

权力的定义

一种达到目的的能力-社会学 影响他人的能力-心理学

非对称控制

主要来自于对有价值的资源的控制和管理奖 惩的能力 是一种关系变量(a relational variable)
26
权力的来源

心理学中有关权力的研究主要集中在 三个方面(Anderson&Berdahl,2002)：
《哈佛谈判术：成功说服任何人的8种法则》
5
国际工程谈判的知识构成
专业技术知识(土 建、水利、道桥等)

基 础 知 识


谈判学 心理学 博弈论 管理学


工程造价 法律知识 财务知识 合同管理知识
6
谈判与心理学、管理学

心理学的方法论

心理定势分析，即心理特征分析 心理动势分析，即行为举止分析 心理诱导方法 心理调控方法 头脑风暴法 检核表法 关键词法

合资企业谈判、联营体谈判、融资谈判、技术引进 谈判、进出口贸易谈判、工程项目谈判、BOT项目 谈判、国际劳务合作谈判、索赔谈判，等等。 让步型谈判、立场型谈判、合作（原则）型谈判 整合式(Integrative)谈判 分配式(distributive)谈判

按照谈判双方所采取的态度与方针划分


按照谈判中所涉及的资源总和来划
老板 合作伙伴
9
供应商
概述

谈判发生的2个原因

要创造出双方都无法独立完成的新事物 解决双方的问题或争端
10
概述
双赢
“目标不是毁掉对方，而是寻找最有 利可图的方法来完成对双方皆可行的协 议。” “谈判是综合运用一个人的信息和力 量，在多种力量所形成的结构网张力范围 之内去影响人们的惯例行为及反应”
16
power-dependence theory


A对B的权力大小取决于B对A的依赖程 度，B对A越依赖，A对B的权力就越大。 这种依赖取决于两个因素：

当前关系对双方的价值当前关系的价值； 替代选择(altemative)存在的可能性和价 值。
A
17
相互关系
B
谈判中的权力来源(谈ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力)
33
概述

互赖关系的两种潜在结果

价值创造 冲突 主要分歧点也是创造价值的基础 主要分歧


价值创造

利益分歧 观点分歧 风险趋避：源于人们有不同的风险承受程度 时间偏好：谈判时间设定的长短(如这个月交易 还是下个月交易)
34
概述

冲突

定义：


意见截然不同或对立，比如利益、观点等。 认识到的利益分歧，或是相信无法同时满足双方 当前的期望 个人内心的冲突 人际冲突 组织内部冲突 组织间的冲突


谈判随时间而变，相互调整是导致谈判 发生改变的重要因素之一。 难题是对方可能不愿袒露自己的期望结 果

如何打破这种局面？
不信任是最大障碍

立场的改变-让步或说服让步

30
概述

谈判中的困境

诚信的困境 信任选择的困境 获得信任，共同解决问题

“给予然后获得”的谈判模式

31
概述

相互依赖和感知

冲突的层次


冲突的正面和负面影响
35
冲突管理
The Dual Concern Model
高 对 他 人 利 益 的 关 注 低
36
屈服
解决问题 折中
无为
争夺
对自身利益的关注 高
冲突管理

美国行为科学家Thomas对该模型作 了进一步解释。



他认为发生冲突以后，参与者至少有两 种可能的反映：关心自己和关心他人。 其中“关心自己”表示在追求个人利益过 程中的武断程度；“关心他人”表示在追 求个人利益过程中的合作程度。 于是就出现了五种不同的人际冲突管理 策略。

谈判就是筹码竞赛 要想在谈判中获得主动地位，谈判者一 定要牢记“创造筹码”这四个字，不断 地找出筹码。
你是如何创造筹码的？ 勇气
24
地位
时间
环境
┅
认识谈判中的权力--Power

谈判的杠杆原理

权力=筹码 如何获得权力？

信息与专家意见 稀缺资源控制 职位权力(正式授权) 社会背景(环境)
立场（对于此问题，我必须 利益（你能解释一下为何此问 坚持这个立场） 题对你如此重要吗？） 针锋相对 低 短期
天津大学 管理学院 吕文学
存在共同利益 高 长期
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Case Study

索赔谈判
49
Case Study

联营体协议谈判

出现争议后的处理条款(2:2) 必须与当地公司组成联营体 指定当地分包 限制外籍劳务雇佣