第八章 组织结构

窄幅控制幅度可以加强管理者对员工的指导和 控制，有利于整合不同职能的活动；但容易造 成管理层次增多，导致沟通困难、决策迟缓和 员工自主性缺少。
集权与分权是指上级与下级之间权力享有的程 度，上级较多地享有权力就是集权，下级较多 地享有权力就是分权。
一般而言，集权有利于指挥调控，以及对重要 问题的迅速处理；而分权有利于调动下级的积 极性，让更多的人参与决策，可以提高决策与 执行的质量。
传统组织结构的形式有许多种，一般常 用的有三种，这就是简单结构、官僚结 构和矩形结构。
简单结构是非常小的企业组织的特点， 它的分工程度和正规化程度低，权力集 中在一个管理者手中，是靠管理者来协 调，组织层次少，属于偏平性质。
官僚结构是一些组织完善的大中型企业组织的 特点，它的分工程度与正规化程度较高，从上 到下有严格的多层次权威控制系统和明确的命 令链，决策权集中于上层。
到了1982年，公司聘请了施卡莱(John Sculley)任首席执行官来管理，当时由于 业务量增加以及包括Macintosh 等多项电 脑产品的引进，在各个职能部门之间出 现了许多沟通和协调的问题，施卡莱决 定改为以产品为基础的组织结构。
然而，施卡莱的改革带来了更多的问题。
到了1985年，由于当时电脑行业的不景 气加重了苹果公司的组织问题，使得公 司不得不考虑再次进行改革组织。苹果 公司重新以功能来设计组织结构，例如 所有的电脑产品的生产都由一个管理团 队来控制，而不再由各分公司自行管理。
苹果公司尽管作了组织变革，仍未能有效摆脱 困境，施莱卡因业绩差于1994年被免去了首席 执行官的职务。
新上任的首席执行官斯宾德(Michael Spindler)， 支持发展低成本而使用方便的新电脑产品，同 时继续裁员和简化组织结构。
1995年，由于新产品销售状况良好，精简的结 构起到了作用，苹果公司重新获得了竞争力。
集权与分权都不是绝对的，在当今世界复杂多 变的激烈竞争环境下，企图以一种固定的权力 模式来应变是愚不可及的，一个组织应当根据 需要来录活集分权力，才能适应环境需要。
正规化是指组织ห้องสมุดไป่ตู้的工作实行标准化的程度， 具体而言也就是使用规则和标准的操作程序来 控制组织活动。
正规化高可以有加强组织中个体之间的协调， 从而提高组织严密性和使工作质量得到保证。 作为协调机制，正规化具有比使用权威控制成 本少的特点。
2、组织结构的要素
组织结构的基本要素是指建立组织结构 要考虑的关键因素，这就是工作专门化、 部门化、命令化、控制跨度、集权与分 权，正规化。
工作专门化是劳动分工的一种具体方案，它是 将工作任务分为若干部分，每个人专门从事其 中的一部分，而不是全部。
工作专门化的优点是，任务简化有助于员工改 进技术、增强技能、从而提高工作效率；
命令链实际上是指从上到下的领导与被 领导、指挥与被指挥、报告与听取报告 的关系。命令链有助于组织建立权威和 控制系统，使组织的活动有序地进行。
控制跨度是指一个管理者指导多少下属，指导 的多称为控制跨度宽，指导的少称控制跨度窄。
宽幅的控制跨度有利于减少管理成本、加快决 策；但其缺点是过宽就不能提供足够的领导和 支持。
1、组织结构的定义
组织结构教科书把它定义为，如何对工作任务 进行分工、分组和协调合作。
也有的书把它定义为，组织为了达到目标而对 人员进行工作分配、控制、协调和激励的正式 权力关系系统。
具体来讲，组织结构一是决定了组织内部控制 系统和正式报告关系，包括层级数和管理者的 指挥跨度；二是决定了组织运作规则，包括沟 通、合作与整合的操作方法。
官僚结构有两种部门化设置方法，一种是职能 部门式，另一种是事业部门式，两种方式的不 同之处可以通过对比发现：
⑴ 职能部门式结构
总部 研发 财务 制造
⑵ 事业部门式结构
总部
产品部1
产品部2
研发 财务 制造 研发 财务 制造
在官僚结构下随着组织的扩大，会使机 构越来越膨胀，结果有效率的组织慢慢 就出现各种官僚病，如冗员、办事拖拉、 扯皮、官僚主义等，组织不得不进行不 断整顿，来清除官僚病。
从九十年代以来，官僚制普遍没落了，主要原 因有两个：
一是官僚制有反应慢、妨碍员工创造性和积极 性的缺点，不符合信息时代企业要迅速应变的 运作要求。
二是官僚制的否定还来源雇员职业化的发展， 因为各种高级职业(包括MBA)培训表明，职业 训练可以让雇员形成较高的的职业准则来代替 官僚制的规范，而且一些高科技企业和高知识 企业的出现，也表明权威和繁杂而严格的规章 制度并不是在任何情况下都是必须的。
按工作分类性质不同来设置部门，是职能部门 化设置法；
而按产品、服务的不同来设置部门，则是事业 部门化设置法。
部门化的好处是可以集中处理某一领域的工作， 有助于提高产品质量和服务质量，而且相同工 作岗位的员工在一起方便沟通，出现问题也容 易群策群力处理。
但是部门化分工有可能使组织层次增加，部门 重叠设置，容易使运作成本增加，带来沟通不 畅，甚至还会引起为争夺资源的冲突而破坏内 部合作。
第八章 组织结构
一、什么是组织结构
【案例】苹果计算机公司的一连串组织转变
苹果计算机公司是1976年由乔布斯(Steven Jobs) 和沃滋耐克(Steven Wozniak)两个工程师建立的 生产个人电脑的企业。公司在建立之初，设立 了职能性的各部门，如销售与市场部、采购部、 工程部、生产部等。
但是过度正规化会限制员工的创造性适应环境 的灵活性，降低组织的活力，从而也限制了组 织本身的变革和发展。
二、传统组织结构的基本形式
明兹伯格认为任何组织都有先分工后协 作的机制，否则就难以正常运转，而组 织的协调机制有五种类型：一是相互调 整；二是直接指导；三是员工在生产过 程中技术标准化；四是产品生产的程序 标准化；五是产品本身的标准化。
缺点是当生产变得复杂化和周期变化快时，专 门化会导致难于有效地组织生产活动；同时， 工作专门化相当程度上限制了员工多种能力和 创造力的发展。
部门化是劳动分工的另一种方案，它可以根据 工作分类的性质不同，也可以根据生产的产品、 市场和地域不同，来设置组织的各个部门，以 便使共同的工作可以协调配合。