成功企业“蓝海”经营策略

原则四：策略次序要正确
❖ 只要了解以下四个正确的策略次序，并根据 这种次序的重要标准评估蓝色海洋构想，就 可以使业务模式存在的风险大为减少。
步骤一，确定产品对采购者的功效(buyer utility)。你 提供的产品能否开启独特功效？有没有让广大群 众觉得非买这种产品不可的强大理由？
步骤二：订定适当的策略价位(strategic price)。 步骤三：成本(cost)。你能够用预定成本制造产品，
❖ 蓝色海洋的创造者却不把竞争当做标竿。相 反的，他们遵循不同的策略理念，追求所谓 的价值创新(value innovation)，这也是蓝色海洋 策略的基石。
❖ 我们称为价值创新，因为这种策略不汲汲于 打败竞争对手，却致力于为顾客和公司创造Leabharlann 「价值」和「创新」同样重要
❖ 在价值创新本身，「价值」和「创新」的分 量同样重要。没有创新的价值，容易专注于 渐进式的创造价值(value creation)。这种做法虽然 可以改善价值，却不足以在市场脱颖而出。
继续创造蓝色海洋
❖ 事实上，企业从来就不是静止不动的。它们 会继续不断地演进。作业方式会改善，市场 会扩展，参与作业的人来来去去。
❖ 历史向我们显示，我们严重低估了人类创造 新企业和改造现有企业的能力。
❖ 但是，这些年来企业的策略思考却一直集中 在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由 于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不
❖ 蓝色海洋策略的第一个原则是改造市场疆界， 以摆脱竞争和创造蓝色海洋。我们可以运用 以下六个有效途径来达成：
途径一：探讨另类行业 途径二：探讨策略群组 途径三：破解顾客链
原则二：聚焦愿景
❖ 当你知道了创造蓝色海洋的途径，下一个问 题是如何调整你的策略计划程序，达到蓝色 海洋策略。
❖ 大部分企业的策略计划程序，通常一开始描 述当前企业情况和竞争情势，接着讨论如何 增加市场占有率、掌握新市场部门或削减成 本……。这些计划几乎都会附上全套预算， 以及形形色色的图表和电子表格。因此经理 人跟企业都深陷于红色海洋难以自拔。
蓝色海洋存在已久
❖ 虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其 实蓝色海洋存在已久。
❖ 「当今企业有多少是一百年前毫无所知的？」 答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保 健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所 未闻，或才刚开始萌芽。
❖ 即使是现今许多总值几十亿美元的庞大企业， 三十年前还毫不起眼，像是共同基金、手机、
❖ 而没有价值的创新，通常是由科技推动、属 于市场先驱或未来，经常超过顾客能够接受 和愿意花钱购买的程度。研究显示，创造蓝 色海洋的成败关键，并非尖端科技，也不是 「进入市场的时机」。
「高价值」不等于高成本
❖ 价值创新是对执行策略的一种新思考方式， 而这种策略能够创造蓝色海洋和脱离竞争。
❖ 重要的是，价值创新可以不理会竞争本位策 略最通行的教条：价值─成本交换(the value-cost trade-off)。传统思维认为公司可以用较高的成本， 为顾客创造更大的价值，或用较低的成本， 创造合理的价值。这种策略让人必须在追求 差异化或低成本之间做选择。
创造新价值曲线
❖ 要破除差异化与低成本的抵换关系，创造新 价值曲线，产业的策略逻辑与经营模式必须 接受下面四个关键问题的挑战：
产业内习以为常的因素有哪些应予消除？ 哪些因素应降低至远低于产业标准？ 哪些因素应提升到远超过产业标准？ 哪些产业从未提供的因素，应该被创造出来？
❖ 前两个问题让你体认到该如何改变成本结构，
原则三：超越现有需求
❖ 要怎么样才能把你正在创造的蓝海，扩展到 极大限度？这就得谈到蓝海策略第三个原则： 超越现有需求。
❖ 要做到这点，公司必须向两种传统策略措施 挑战。一种是专注于现有顾客；另一种则是 追求更细微的区隔化，以满足顾客差异性。
❖ 要把蓝海扩展到极限，不能只想到现有顾客， 眼光要放远，探索非顾客群。企业不能再专
❖ 相形之下，传统策略逻辑只是敦促你对由本 行定义的既有问题，提供比竞争对手更好的 解决办法。光靠衡量竞争对手，并试图用略 低成本提供略高价值来压倒它们，可能让销 售量稍微提高，却很难开启没有竞争对手的
原则一：改造市场疆界
❖ 公司在拟定和执行蓝色海洋策略时，要怎样 才能有系统地尽可能扩大机会，同时尽可能 减少风险？
结语：蓝海生生不息
❖ 蓝海和红海向来同时并存，因此实务上，企 业在这两片海洋都要成功，并且熟习在这两 片海洋倘佯的策略。
❖ 红海策略
蓝海策略
在现有市场空间竞争 创造没有竞争的市场空间
打败竞争
把竞争变得毫无意义
利用现有需求
创造和掌握新的需求
采取价值与成本抵换
打破价值—成本抵换
整个公司的活动系统， 配合它对差异化或 低成本选择的策略
整个公司的活动系统， 配合同时追求 差异化与低成本
蓝海策略的基石：价值创新
❖ 陷于红色海洋的公司只会延续传统做法，亟 于在现有企业领域里建立可以自保的地位。
而仍得到健全利润吗？绝不能让成本决定价位，
执行蓝海策略
❖ 一旦拟定拥有能够获利的业务模式的蓝色海 洋策略，接下来就必须设法加以执行。
❖ 与红色海洋策略相比，蓝色海洋策略通常会 严重背离现状。这种策略的关键是在价值曲 线上，用较低成本脱离潮流另辟蹊径，因此 执行起来更为困难。
❖ 要顺利推动蓝海策略，原则五是要设法克服 「认知与惯性、资源有限、缺乏动机、政治
「四项行动架构」图解
降低
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
消去
产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造
应创造哪些产业 从未提供的因素？
提升
哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
跨越边界 超越竞争
❖ 根据前面的「四项行动架构」把策略焦点从 当前竞争，态势转移开来，你就能够领会如 何重新定义本行最重要的问题，藉此改造跨 越企业边界的顾客价值因素。
市场从来就不是固定的
❖ 如用这种方式来描述，策略基本上是面对一 个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而 交战。
❖ 但是，与战争不同的是，企业历史向我们显 示，市场空间从来就不是固定的。
❖ 相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝 色海洋。
红海与蓝海策略的对比
❖ 让我们看看以下图表，就会清楚发现两种策略的差异。