市场竞争战略重点内容.pptx
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实例
• 美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
（三）提高市场占有率[3种]
⒈加强广告宣传和促销的投入。 ⒉更新产品。 ⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题： ①反垄断的激发。 ②成本的增长。 ③新的营销组合策略的有效性。
2020/8/1
二、保护市场占有率
三、提高市场占有率
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一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大] [法国的轮胎公司、时装制造商]
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
9.品牌经理制度。
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2、确定竞争者的目标
竞争者的目标
（⒈）获利能力（美国） （⒉）市场占有率（日本） （⒊）现金流量 （⒋）技术领先 （⒌）服务领先（提高信誉）
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以 迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供 广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌 商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
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二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
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三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
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（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
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（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
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格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
第六章市场竞争战略ppt课件
精品课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
《市场竞争战略》课件
不同的竞争战略（例如成本领先战略、差异化战略、专注战略和集中战略）各有优劣，我们需要根据企业的资 源和市场需求选择适合的战略，以达到最佳效果。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第10章市场竞争战略课件
A 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战 v 评论： A 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小，不能
直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地 盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧击战不同，后 者的目标是针对领导者教重要的市场部分
三、 市场跟随者和补缺者战略
第一节 竞争者分析
怎样进行竞争者分析？
1、识别企业的竞争者 2、确定竞争者的目标与战略 3、判断竞争者的反应 4、选择企业应采取的对策 5、进行市场竞争定位
第一节 竞争者分析
一、 识别竞争者
l 把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同的产品的企业视 为品牌竞争者 (这是狭义的竞争者，品处于几乎是区别产品的唯 一因素)；
l
(5)游击进攻－间断性、小规模、干扰型。
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。
————克劳塞维茨
v 原则：
A 第一进攻原则： 搞清楚市场领袖的实力 A 第二进攻原则： 从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而
攻之 A 第三进攻原则： 进攻的战线越短越好
评估竞争者的反应模式
竞争者常见的反应类型有： 1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
l
1) 从容竞争者。采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或
反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反
击能力等。
l
2) 选择型竞争者。只对某些方面作出反应。
第三节 市场竞争策略
l 所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实 现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。 l 企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：
直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地 盘教远，且规模远远不及，故而易为其忽视——这与侧击战不同，后 者的目标是针对领导者教重要的市场部分
三、 市场跟随者和补缺者战略
第一节 竞争者分析
怎样进行竞争者分析？
1、识别企业的竞争者 2、确定竞争者的目标与战略 3、判断竞争者的反应 4、选择企业应采取的对策 5、进行市场竞争定位
第一节 竞争者分析
一、 识别竞争者
l 把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同的产品的企业视 为品牌竞争者 (这是狭义的竞争者，品处于几乎是区别产品的唯 一因素)；
l
(5)游击进攻－间断性、小规模、干扰型。
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处 创造相对优势。
————克劳塞维茨
v 原则：
A 第一进攻原则： 搞清楚市场领袖的实力 A 第二进攻原则： 从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而
攻之 A 第三进攻原则： 进攻的战线越短越好
评估竞争者的反应模式
竞争者常见的反应类型有： 1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
l
1) 从容竞争者。采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或
反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反
击能力等。
l
2) 选择型竞争者。只对某些方面作出反应。
第三节 市场竞争策略
l 所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实 现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。 l 企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：
第八章 市场竞争战略 ppt课件
拥有最大市场份额的公司
扩大总需求
保护现有 市场份额
扩大市场份额
位于第二、三位的企业 且努力想扩大自己的市场份额
攻击市场领导者 规避市场领导者
攻击其他公司
兼并小公司
13
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
位于第二、三位的， 不想打击市场领导者的公司
紧密跟随
保持距离跟随
专门服务于某些补缺市场的企业
最终用户专业化 规模客户专业化
地理市场 专业化
质量-价格 专业化
服务专业化
14
通过战略联盟取得；通过并购取得
8
企业核心能力分析
（二）企业核心能力分析
如何发现核心能力？
战略竞争能力 发现核心竞争能力
竞争优势 通过核心能力获得
核心能力
价值链分析
竞争优势的来源
资源 有形 无形
能力 一组资源
持续成功的指标 有价值 稀缺 非模仿
不可替代
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企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
稳定型、增长型、紧缩型、混合型
经营层战略
低成本、差异化、集中战略
职能层战略
各职能部门的短期战略计划
11
第三节 营销竞争战略
在给定目标市场竞争的公司由于目标和资源不同，可以分为 以下几种形式:
12
营销竞争战略
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
第七章-市场竞争战略ppt课件
精品课件
12
三、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略的公司。企业通常需要对竞争者所属 的战略群体作出判断，并分析竞争者的优势与 劣势。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势
精品课件
27
●市场挑战者(Market Challenger)：指在相 关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领 导者发动全面或局部攻击的企业。
精品课件
24
竞争性地位的分析
●市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场 占有率不至于下降的企业。 ●市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部 分的小企业。
形象差异化
个性与形象、标志、多媒体、公关活动等。
精品课件
20
三、目标集聚战略
成本集聚战略：企业寻求目标市场上的 成本领先优势。
差异化集聚战略：企业寻求目标市场上 的差异化优势。
精品课件
21
四、企业市场竞争的战略原则
●1．创新制胜 ●2．优质制胜 ●3．廉价制胜 ●4．技术制胜 ●5．服务制胜 ●6．速度制胜 ●7．宣传制胜
●实现规模经济。 ●做好供应商营销。 ●塑造企业成本文化。 ●生产技术创新。
精品课件
18
二、差异化战略
差异化是指企业就消费者广泛重视的某些方面 在行业内独树一帜，使企业产品、服务或形象与 众不同，以一种独特的定位满足客户的需求。
（一）优势
第6章市场竞争战略PPT课件
2、做好供应商销售
3、塑造企业成本文化
4、生产技术创新
案例：格兰仕成本领先战略
二、差异化战略
（一）差异化战略的优势及潜在风险 1、差异化战略的优势 2、差异化战略的潜在风险
（二）差异化战略的实现途径 1、产品差异化 2、服务差异化 3、人员差异化 4、营销渠道差异化
三、目标集聚战略 成本集聚战略：企业寻求目标市场上的成本领先优势 差异化集聚战略：企业寻求目标市场上的差异化优势
二、确定竞争者的目标与战略 竞争者的目标——目标组合 竞争者的战略——战略群体 竞争者的优势及劣势
长虹：从战略沉睡中苏醒?
TCL 集团
TCL 集团
B
三、判断竞争者的市场反应
1、从容不迫型竞争者
2、选择型竞争者
3、强劲型竞争者
东 风
4、随机型竞争者
日
产
A 车市降价为何这般“猴” 急
四、选择企业应采取的对策
（二）选择进攻战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包围进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
三、市场跟随者战略 （一）市场跟随与模仿 （二）市场跟随者的特点 （三）市场跟随者战略 紧密跟随、距离跟随、选择跟随
四、市场补缺者战略 （一）市场补缺者的含义与特征 （二）市场补缺者战略 补缺基点的选择、 专业化市场营销 （三）市场补缺者的任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、 保护补缺市场
第6章 市场竞争战略
识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场主导者竞争战略 市场挑战者竞争战略 战略联盟的主要形式 战略联盟的建立与管理
第1节 竞争者分析
一、识别企业的竞争者 何谓竞争者？
竞争者一般是指与本企业提供的产品或服务相类似，并且所 服务的目标顾客也相似的其他企业 如何识别竞争者？ 产业竞争观念——从产业方面看 市场竞争观念——从市场方面看 关键：从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来
《市场竞争策略》PPT课件
第三节 市场竞争的根本策略
一、市场领先者策略—— 核心：防守
发现新的使用者
• 扩大需求量策略 开辟产品的新用途
增加产品的使用量
• 保护市场占有率策略 主动出击：不断创新
严守阵地
• 提高市场占有率策略
第三节 市场竞争的根本策略
二、市场挑战者策略—— 核心：进攻
•
确定策略目标和挑战对象
市场领先者 市场挑战者或跟随者
• 选择进攻策略
正面进攻
攻击地区性小企业
侧翼进攻—最有效、最经济
围堵进攻
迂回进攻——最简接
游击进攻
第三节 市场竞争的根本策略
三、市场跟随者策略
• 严密跟随者——复制者 • 有距离跟随者——模仿者 • 有选择跟随——调整者
第三节 市场竞争的根本策略
四、市场补缺者策略—— 专业化经营
• 补缺基点的特征 • 有足够的市场潜量和购置力 • 利润有增长的潜力 • 对主要竞争者不具有吸引力 • 企业具有占据该补缺基点所必需的
• 进攻目标与本企业的相似性——近 竞争者还是远竞争者
• 竞争者的存在对企业的必要性与利 益——“良性〞竞争者还是“恶性〞 竞争者
六、竞争定位
• 市场领先者：40％ • 市场挑战者：30％ • 市场跟随者：20％ • 市场补缺者：10％
第二节 市场竞争者分析
第六章 市场竞争策略Fra bibliotek第三节 市场竞争的根本策略
资源和能力 • 企业已有的信誉足以对抗竞争者
普通牙膏 高露洁公司 高露洁公司 高露洁公司
宝洁公司 宝洁公司 宝洁公司
产 品 细
氟化物牙 高露洁公司 高露洁公司 高露洁公司
膏
宝洁公司 宝洁公司 宝洁公司
市场竞争战略课件(PPT 68张)
章市场竞争战略
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
第04章 市场竞争战略ppt课件
（4）为相同顾客口袋里的钱而竞争的公司。 丰田公司可能认为自己与那些销售消费耐用品、 新房和国外度假的公司竞争。
2019/10/26
15
4.2.1 识别竞争者 recognize competitors
公司一定要避免“竞争者近视症” （competitor myopia），要正确识别竞争者。 多少年来，柯达（Kodak）一直在胶卷行业舒 服地占据着领导地位，它把富士（Fuji）视为 该行业中的主要竞争者。但是，近年来，柯达 面对的主要竞争不是来自于富士或者是其他的 胶卷生产商，而是来自于索尼（Sony）、佳 能（Canon）和其他数码相机制造者。
2019/10/26
24
4.3 基本的市场竞争策略
从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争 能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三 种：
4.3.1 全面成本领先策略 4.3.2 差异化策略 4.3.3 集中化策略
2019/10/26
25
4.3.1 全面成本领先策略 overall cost leadership
第4章 市场竞争战略
2019/10/26
1
4.1 市场上的竞争者
企业所面临的竞争力量一般有五种：
①同行业现有竞争力量 ②潜在的竞争力量 ③替代品竞争力量 ④供货者竞争力量 ⑤买方竞争力量
2019/10/26
2
4.1.1 同行业现有竞争力量
同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显 见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的 市场地位而引发，一般通过价格、新产品开发、 广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段 表现。一般而言，行业内的竞争往往会表现为 四种基本状态：完全竞争、垄断性竞争、寡头 竞争、完全垄断。
2019/10/26
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4.2.1 识别竞争者 recognize competitors
公司一定要避免“竞争者近视症” （competitor myopia），要正确识别竞争者。 多少年来，柯达（Kodak）一直在胶卷行业舒 服地占据着领导地位，它把富士（Fuji）视为 该行业中的主要竞争者。但是，近年来，柯达 面对的主要竞争不是来自于富士或者是其他的 胶卷生产商，而是来自于索尼（Sony）、佳 能（Canon）和其他数码相机制造者。
2019/10/26
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4.3 基本的市场竞争策略
从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争 能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三 种：
4.3.1 全面成本领先策略 4.3.2 差异化策略 4.3.3 集中化策略
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4.3.1 全面成本领先策略 overall cost leadership
第4章 市场竞争战略
2019/10/26
1
4.1 市场上的竞争者
企业所面临的竞争力量一般有五种：
①同行业现有竞争力量 ②潜在的竞争力量 ③替代品竞争力量 ④供货者竞争力量 ⑤买方竞争力量
2019/10/26
2
4.1.1 同行业现有竞争力量
同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显 见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的 市场地位而引发，一般通过价格、新产品开发、 广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段 表现。一般而言，行业内的竞争往往会表现为 四种基本状态：完全竞争、垄断性竞争、寡头 竞争、完全垄断。
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替代产品服务的威胁
替代品
2020-5-31
谢谢阅读
4
• 进出壁垒对产业盈利能力的影响
进入 退出 高
低
高 高利润高风险 低利润低风险
低 稳定的高利润 稳定的低利润
2020-5-31
• 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分
析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循
着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析
哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争 者的基本 思路和分析工具。
2020-5-31
谢谢阅读
3
• 主导产业竞争的六种力量
利益相关者
潜在进入者
政府部门、
进入 壁垒
工会等力量
潜在竞争对手的威胁
讨价还价能力
供方
退出 壁垒
产业竞争者 讨价还价能力
现有企业之 间的竞争
买方
• 从战略制定的角度来看， 六种力量决定着一个产业竞 争的强度和潜在的盈利能力
影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处产业的假设
自我假设
优势与劣势
潜在能力
• 判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对
手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资
源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场
领域变化的活动信息。
谢谢阅读
6
• 价值链分析
人力、财务、物 质、组织资源 技术资源、商誉
2.2 保持市场占有率
处于市场主导者的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，
保卫自己的市场阵地。其办法有： 主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整
体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行 业的领先地位。 进攻是最好的防御。
2020-5-31
谢谢阅读
24
防御战略：市场主导者如果不发动进攻，就必须严
（ Competitive Strategy : Techniques for
Analyzing Industries and Competitors ）一书
已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本
著作《竞争优势》（ Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior
2020-5-31
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20
2 市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。每 个行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、 新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰 地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其 他企业挑战、模仿或回避的对象。市场主导者所具备的优 势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其
可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某
一集团与其他集团的差异点所在。
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5
• 波特竞争对手分析模型
未来目标
现行战略
2020-5-31
各管理层的目标和综合目标
企业当前的竞争方式
• 竞争对手是否满意目前的地位？ • 竞争对手将有怎样的战略转移？ • 竞争对手的弱点何在？ • 竞争对手的反击报复行动及其最有
业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经
济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国
等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇
高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种
竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受
推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及
70多篇文章 。其中 ，《竞争战略》
纵向一体化/市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
产权技术/成本优势/竞争优势
竞争劣势/设备老化/战略方向不明
特殊能力/产品创新
内 具有规模经济/良好的财务资源 部 高素质的管理人员 环 公认的行业领先者 境 买主的良好印象
根据战略群体的划分，可以得出：一是进入各个战略群体 的难易程度不同；二是当企业决定进入某一战略群体时， 首先应当明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争 战略。
2020-5-31
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15
不同 战略 群体 之间 存在 竞争 原因
2020-5-31
首先，某些战略群体可 能具有相同的目标顾客。
顾客可能分不清不同战 略群体的产品的区别。
机的市场阵地，防御挑战者进攻，并在保证收益的条 件下，提高市场占有率。
2020-5-31
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27
3 市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次 要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。
这些企业可以采取两种战略： 争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者； 安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的
企
业
机会
外 (Opportunity)
S-O战略
W-O战略
部 环
列出： 机会
利用优势去抓住机 会
利用机会去克服劣势
境
威胁(Threat) 列出： 威胁
S -T战略 利用优势避免
W -T战略 将劣势和威胁
威胁
最小化
2020-5-31
谢谢阅读
10
1.1 识别企业的竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似， 并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一 项非常复杂的事情，企业的现实竞争者与潜在竞争者的 范围很广，从现代市场经济实践来看，一个企业很可能 被潜在的竞争者吃掉，而不是被当前的竞争者打垮。
线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
谢谢阅读
8
• SWOT分析法
潜在外部威胁（T）
市场增长较慢/竞争压力增大
外 不利的政府政策/ 部 新的竞争者进入行业 环 替代产品销售额正在逐步上升 境 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
潜在外部机会（O）
第七讲 市场竞争战略
重点内容
产业竞争观念与市场竞争观念 四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略
2020-5-31
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1
竞争战略之父——迈克尔·波特
波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世
界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕
2020-5-31
谢谢阅读
22
2.1 扩大市场需求总量
一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大市场需求 总量：
发现新用户。一个制造商可以通过市场渗透、市场开 发和地理扩展等战略寻找新顾客；
开辟新用途； 增加使用量。增加使用量和提高购买频率都是扩大消
费量的常用办法。
2020-5-31
谢谢阅读
23
企业还必须监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓 了一个新的细分市场，那么这可能是一个机会；或者发现竞 争者试图打入属于自己的细分市场，就应当抢先下手。
竞争者目标的差异会影响到企业的经营模式。
2020-5-31
谢谢阅读
14
竞争者战略
各企业采取的竞争战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。 在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争 者划分为不同的战略群体。
原属于某个战略群体的 企业可能改变战略，进
入另一个战略群体。
谢谢阅读
16
企业还需要估计竞争者的优势与劣势，了解竞争者执 行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标，需要 搜集关于竞争者的情报和数据。
企业在寻找竞争者劣势时，要注意发现竞争者对市场 或对他们自己判断上的错误。
2020-5-31
谢谢阅读
高效运行以及营销 经验的迅速积累等。
2020-5-31谢谢阅读 Nhomakorabea21
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞 争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当 的战略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。 市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位， 通常可以采取三种战略：扩大市场需求总量、保持市场占 有率和提高市场占有率。
竞争地位恶化/产品线范围太窄 技术开 发滞后/管理不善 营销水平低于同行业其他企业 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降
适应力强的经营战略
资金拮据
2020-5-31 其他
谢谢阅读 相对于竞争对手的高成本及其他
9
企业内部资源
优势 机 会
优势（Strength) 列出: 优势
劣势(Weakness) 列出: 劣势
2020-5-31
谢谢阅读
30
2020-5-31
谢谢阅读
2020-5-31
谢谢阅读
12
1.2 确定竞争者的目标与战略
确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步 搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战 略是什么？每个竞争者行动的动力是什么？
2020-5-31
谢谢阅读
13
竞争者目标
每个企业都有侧重点不同的目标组合。企业只有了解竞争者 的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将 如何反应。
有形资源 无形资源
对企业经营资源
进行分析的常用
工具是波特的价 值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架