市场竞争战略重点内容.pptx
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根据战略群体的划分，可以得出：一是进入各个战略群体 的难易程度不同；二是当企业决定进入某一战略群体时， 首先应当明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争 战略。
2020-5-31
谢谢阅读
15
不同 战略 群体 之间 存在 竞争 原因
2020-5-31
首先，某些战略群体可 能具有相同的目标顾客。
顾客可能分不清不同战 略群体的产品的区别。
守阵地。不能有任何疏漏。市场主导者必须善于准确 地辨认哪些是指的耗资防守的阵地、哪些是风险很小 可以放弃的阵地。市场主导者不能保持所有的阵地， 应当集中使用防御力量。
防御战略的目标是：减少受攻击的可能性、使攻击转 移到危害较小的地方并削弱其攻势。
2020-5-31
谢谢阅读
25
防御的战略有六种，可供市场主导者选择：
线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
谢谢阅读
8
• SWOT分析法
潜在外部威胁（T）
市场增长较慢/竞争压力增大
外 不利的政府政策/ 部 新的竞争者进入行业 环 替代产品销售额正在逐步上升 境 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
潜在外部机会（O）
Performance ），至今也已再版32次；他的近期力
作 《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》
（ Economist ）评选为2000年度最具有现实意义
的著作。
2020-5-31
谢谢阅读
2
1 竞争者分析
企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客 是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知 彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。
纵向一体化/市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
产权技术/成本优势/竞争优势
竞争劣势/设备老化/战略方向不明
特殊能力/产品创新
内 具有规模经济/良好的财务资源 部 高素质的管理人员 环 公认的行业领先者 境 买主的良好印象
替代产品服务的威胁
替代品
2020-5-31
谢谢阅读
4
• 进出壁垒对产业盈利能力的影响
进入 退出 高
低
高 高利润高风险 低利润低风险
低 稳定的高利润 稳定的低利润
2020-5-31
• 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分
析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循
着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析
企
业
机会
外 (Opportunity)
S-O战略
W-O战略
部 环
列出： 机会
利用优势去抓住机 会
利用机会去克服劣势
境
威胁(Threat) 列出： 威胁
S -T战略 利用优势避免
W -T战略 将劣势和威胁
威胁
最小化
2020-5-31
谢谢阅读
10
1.1 识别企业的竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似， 并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一 项非常复杂的事情，企业的现实竞争者与潜在竞争者的 范围很广，从现代市场经济实践来看，一个企业很可能 被潜在的竞争者吃掉，而不是被当前的竞争者打垮。
2.2 保持市场占有率
处于市场主导者的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，
保卫自己的市场阵地。其办法有： 主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整
体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行 业的领先地位。 进攻是最好的防御。
2020-5-31
谢谢阅读
24
防御战略：市场主导者如果不发动进攻，就必须严
机的市场阵地，防御挑战者进攻，并在保证收益的条 件下，提高市场占有率。
2020-5-31
谢谢阅读
27
3 市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次 要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。
这些企业可以采取两种战略： 争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者； 安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的
业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经
济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国
等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇
高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种
竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受
推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及
70多篇文章 。其中 ，《竞争战略》
有形资源 无形资源
对企业经营资源
进行分析的常用
工具是波特的价 值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
2020-5-31
谢谢阅读
竞争地位恶化/产品线范围太窄 技术开 发滞后/管理不善 营销水平低于同行业其他企业 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降
适应力强的经营战略
资金拮据
2020-5-31 其他
谢谢阅读 相对于竞争对手的高成本及其他
9
企业内部资源
优势 机 会
优势（Strength) 列出: 优势
劣势(Weakness) 列出: 劣势
原属于某个战略群体的 企业可能改变战略，进
入另一个战略群体。
谢谢阅读
16
企业还需要估计竞争者的优势与劣势，了解竞争者执 行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标，需要 搜集关于竞争者的情报和数据。
企业在寻找竞争者劣势时，要注意发现竞争者对市场 或对他们自己判断上的错误。
2020-5-31
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17
1.3 判断竞争者的市场反应
竞争者的市场反应类型
从 容 不 迫 型
2020-5-31
选
凶
择
猛
型
型
竞
竞
争
争
者
者
谢谢阅读
随 机 型 竞 争 者
18
1.4 选择企业应采取的对策
企业在选择自己的竞争竞争对策时主要考虑以下几种因素： 竞争者的强弱。进攻较弱的竞争者容易得手，但获利较少；
进攻较强的对手可以提高自己的竞争力并获利较大。 竞争者与本企业的相似程度。与相近似的企业竞争，但不可
7
• 雷达图分析法
• 中间圆圈代表同行 业平均水平，又称为 标准线。
• 最大圆 圈代表同 行业先进 水平或平 均水平的 1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
• 同心圆 的最小圆 圈代表同 行业平均 水平的1/2 或最低水 平。
2020-5-31
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准
第七讲 市场竞争战略
重点内容
产业竞争观念与市场竞争观念 四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略
2020-5-31
谢谢阅读
1
竞争战略之父——迈克尔·波特
波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世
界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕
2020-5-31
谢谢阅读
20
2 市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。每 个行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、 新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰 地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其 他企业挑战、模仿或回避的对象。市场主导者所具备的优 势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其
2020-5-31
阵地防御 侧翼防御 以攻为守
反击防御 运动防御 收缩防御
谢谢阅读
26
2.3 提高市场占有率
企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 引起反垄断的可能性； 为提高市场占有率所付出的成本； 争夺市场占有率时所采取营销组合战略。 总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保危
影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处产业的假设
自我假设
优势与劣势
潜在能力
• 判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对
手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资
源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场
领域变化的活动信息。
谢谢阅读
6
• 价值链分析
人力、财务、物 质、组织资源 技术资源、商誉
摧毁相近似的企业。 判断竞争者表现得好坏。
2020-5-31
谢谢阅读
19
1.5 企业的竞争情报系统和竞争定位
竞争情报系统（CIS）的概念 企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化操作流
程相结合的企业管理子系统，它的主要功能市委组织 成员评估行业关键发展趋势、跟踪正在出现的不连续 性变化，把握产业结构的进化，以及分析现有的和潜 在的竞争对手的能力，和动向，从而协助企业保持和 发展可持续的竞争优势。
2020-5-31
谢谢阅读
12
1.2 确定竞争者的目标与战略
确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步 搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战 略是什么？每个竞争者行动的动力是什么？
2020-5-31
谢谢阅读
13
竞争者目标
每个企业都有侧重点不同的目标组合。企业只有了解竞争者 的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将 如何反应。
（ Competitive Strategy : Techniques for
Analyzing Industries and Competitors ）一书
已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本
著作《竞争优势》（ Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior
收益，做市场跟随者； 在两种战略中选择。
2020-5-31
谢谢阅读
28
3.1 确定战略目标和挑战对象
挑战者一般可以在下列三种情况中进行选择： 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业
2020-5-31
谢谢阅读
29
3.2 选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
企业还必须监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓 了一个新的细分市场，那么这可能是一个机会；或者发现竞 争者试图打入属于自己的细分市场，就应当抢先下手。
竞争者目标的差异会影响到企业的经营模式。
2020-5-31
谢谢阅读
14
竞争者战略
各企业采取的竞争战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。 在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争 者划分为不同的战略群体。
2020-5-31
谢谢阅读
22
2.1 扩大市场需求总量
一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大市场需求 总量：
发现新用户。一个制造商可以通过市场渗透、市场开 发和地理扩展等战略寻找新顾客；
开辟新用途； 增加使用量。增加使用量和提高购买频率都是扩大消
费量的常用办法。
2020-5-31
谢谢阅读
23Fra Baidu bibliotek
2020-5-31
谢谢阅读
30
2020-5-31
谢谢阅读
哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争 者的基本 思路和分析工具。
2020-5-31
谢谢阅读
3
• 主导产业竞争的六种力量
利益相关者
潜在进入者
政府部门、
进入 壁垒
工会等力量
潜在竞争对手的威胁
讨价还价能力
供方
退出 壁垒
产业竞争者 讨价还价能力
现有企业之 间的竞争
买方
• 从战略制定的角度来看， 六种力量决定着一个产业竞 争的强度和潜在的盈利能力
高效运行以及营销 经验的迅速积累等。
2020-5-31
谢谢阅读
21
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞 争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当 的战略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。 市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位， 通常可以采取三种战略：扩大市场需求总量、保持市场占 有率和提高市场占有率。
可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某
一集团与其他集团的差异点所在。
谢谢阅读
5
• 波特竞争对手分析模型
未来目标
现行战略
2020-5-31
各管理层的目标和综合目标
企业当前的竞争方式
• 竞争对手是否满意目前的地位？ • 竞争对手将有怎样的战略转移？ • 竞争对手的弱点何在？ • 竞争对手的反击报复行动及其最有
通常可以从产业和市场两个方面来识别竞争者。
2020-5-31
谢谢阅读
11
产业竞争观念。从产业方面看，提供同一类产品或 可相互替代产品的企业，构成一种产业。企业要想 在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产 业的竞争模式，已确定自己的竞争者范围。
市场竞争观念。从市场方面看，竞争者是那些满足 相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。以市 场观点来分析竞争者，可以使企业拓宽眼界，更广 泛地认清企业的现实竞争者与潜在竞争者。
2020-5-31
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15
不同 战略 群体 之间 存在 竞争 原因
2020-5-31
首先，某些战略群体可 能具有相同的目标顾客。
顾客可能分不清不同战 略群体的产品的区别。
守阵地。不能有任何疏漏。市场主导者必须善于准确 地辨认哪些是指的耗资防守的阵地、哪些是风险很小 可以放弃的阵地。市场主导者不能保持所有的阵地， 应当集中使用防御力量。
防御战略的目标是：减少受攻击的可能性、使攻击转 移到危害较小的地方并削弱其攻势。
2020-5-31
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防御的战略有六种，可供市场主导者选择：
线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
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8
• SWOT分析法
潜在外部威胁（T）
市场增长较慢/竞争压力增大
外 不利的政府政策/ 部 新的竞争者进入行业 环 替代产品销售额正在逐步上升 境 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
潜在外部机会（O）
Performance ），至今也已再版32次；他的近期力
作 《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》
（ Economist ）评选为2000年度最具有现实意义
的著作。
2020-5-31
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2
1 竞争者分析
企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客 是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知 彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。
纵向一体化/市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
产权技术/成本优势/竞争优势
竞争劣势/设备老化/战略方向不明
特殊能力/产品创新
内 具有规模经济/良好的财务资源 部 高素质的管理人员 环 公认的行业领先者 境 买主的良好印象
替代产品服务的威胁
替代品
2020-5-31
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4
• 进出壁垒对产业盈利能力的影响
进入 退出 高
低
高 高利润高风险 低利润低风险
低 稳定的高利润 稳定的低利润
2020-5-31
• 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分
析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循
着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析
企
业
机会
外 (Opportunity)
S-O战略
W-O战略
部 环
列出： 机会
利用优势去抓住机 会
利用机会去克服劣势
境
威胁(Threat) 列出： 威胁
S -T战略 利用优势避免
W -T战略 将劣势和威胁
威胁
最小化
2020-5-31
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10
1.1 识别企业的竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似， 并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一 项非常复杂的事情，企业的现实竞争者与潜在竞争者的 范围很广，从现代市场经济实践来看，一个企业很可能 被潜在的竞争者吃掉，而不是被当前的竞争者打垮。
2.2 保持市场占有率
处于市场主导者的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，
保卫自己的市场阵地。其办法有： 主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整
体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行 业的领先地位。 进攻是最好的防御。
2020-5-31
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24
防御战略：市场主导者如果不发动进攻，就必须严
机的市场阵地，防御挑战者进攻，并在保证收益的条 件下，提高市场占有率。
2020-5-31
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27
3 市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次 要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。
这些企业可以采取两种战略： 争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者； 安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的
业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经
济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国
等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇
高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种
竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受
推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及
70多篇文章 。其中 ，《竞争战略》
有形资源 无形资源
对企业经营资源
进行分析的常用
工具是波特的价 值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
2020-5-31
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竞争地位恶化/产品线范围太窄 技术开 发滞后/管理不善 营销水平低于同行业其他企业 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降
适应力强的经营战略
资金拮据
2020-5-31 其他
谢谢阅读 相对于竞争对手的高成本及其他
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企业内部资源
优势 机 会
优势（Strength) 列出: 优势
劣势(Weakness) 列出: 劣势
原属于某个战略群体的 企业可能改变战略，进
入另一个战略群体。
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16
企业还需要估计竞争者的优势与劣势，了解竞争者执 行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标，需要 搜集关于竞争者的情报和数据。
企业在寻找竞争者劣势时，要注意发现竞争者对市场 或对他们自己判断上的错误。
2020-5-31
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17
1.3 判断竞争者的市场反应
竞争者的市场反应类型
从 容 不 迫 型
2020-5-31
选
凶
择
猛
型
型
竞
竞
争
争
者
者
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随 机 型 竞 争 者
18
1.4 选择企业应采取的对策
企业在选择自己的竞争竞争对策时主要考虑以下几种因素： 竞争者的强弱。进攻较弱的竞争者容易得手，但获利较少；
进攻较强的对手可以提高自己的竞争力并获利较大。 竞争者与本企业的相似程度。与相近似的企业竞争，但不可
7
• 雷达图分析法
• 中间圆圈代表同行 业平均水平，又称为 标准线。
• 最大圆 圈代表同 行业先进 水平或平 均水平的 1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
• 同心圆 的最小圆 圈代表同 行业平均 水平的1/2 或最低水 平。
2020-5-31
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准
第七讲 市场竞争战略
重点内容
产业竞争观念与市场竞争观念 四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略
2020-5-31
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1
竞争战略之父——迈克尔·波特
波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世
界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕
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20
2 市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。每 个行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、 新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰 地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其 他企业挑战、模仿或回避的对象。市场主导者所具备的优 势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其
2020-5-31
阵地防御 侧翼防御 以攻为守
反击防御 运动防御 收缩防御
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2.3 提高市场占有率
企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 引起反垄断的可能性； 为提高市场占有率所付出的成本； 争夺市场占有率时所采取营销组合战略。 总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保危
影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处产业的假设
自我假设
优势与劣势
潜在能力
• 判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对
手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资
源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场
领域变化的活动信息。
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• 价值链分析
人力、财务、物 质、组织资源 技术资源、商誉
摧毁相近似的企业。 判断竞争者表现得好坏。
2020-5-31
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1.5 企业的竞争情报系统和竞争定位
竞争情报系统（CIS）的概念 企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化操作流
程相结合的企业管理子系统，它的主要功能市委组织 成员评估行业关键发展趋势、跟踪正在出现的不连续 性变化，把握产业结构的进化，以及分析现有的和潜 在的竞争对手的能力，和动向，从而协助企业保持和 发展可持续的竞争优势。
2020-5-31
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1.2 确定竞争者的目标与战略
确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步 搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战 略是什么？每个竞争者行动的动力是什么？
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13
竞争者目标
每个企业都有侧重点不同的目标组合。企业只有了解竞争者 的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将 如何反应。
（ Competitive Strategy : Techniques for
Analyzing Industries and Competitors ）一书
已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本
著作《竞争优势》（ Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior
收益，做市场跟随者； 在两种战略中选择。
2020-5-31
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3.1 确定战略目标和挑战对象
挑战者一般可以在下列三种情况中进行选择： 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业
2020-5-31
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3.2 选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
企业还必须监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓 了一个新的细分市场，那么这可能是一个机会；或者发现竞 争者试图打入属于自己的细分市场，就应当抢先下手。
竞争者目标的差异会影响到企业的经营模式。
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竞争者战略
各企业采取的竞争战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。 在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争 者划分为不同的战略群体。
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2.1 扩大市场需求总量
一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大市场需求 总量：
发现新用户。一个制造商可以通过市场渗透、市场开 发和地理扩展等战略寻找新顾客；
开辟新用途； 增加使用量。增加使用量和提高购买频率都是扩大消
费量的常用办法。
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哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争 者的基本 思路和分析工具。
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• 主导产业竞争的六种力量
利益相关者
潜在进入者
政府部门、
进入 壁垒
工会等力量
潜在竞争对手的威胁
讨价还价能力
供方
退出 壁垒
产业竞争者 讨价还价能力
现有企业之 间的竞争
买方
• 从战略制定的角度来看， 六种力量决定着一个产业竞 争的强度和潜在的盈利能力
高效运行以及营销 经验的迅速积累等。
2020-5-31
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21
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞 争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当 的战略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。 市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位， 通常可以采取三种战略：扩大市场需求总量、保持市场占 有率和提高市场占有率。
可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某
一集团与其他集团的差异点所在。
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5
• 波特竞争对手分析模型
未来目标
现行战略
2020-5-31
各管理层的目标和综合目标
企业当前的竞争方式
• 竞争对手是否满意目前的地位？ • 竞争对手将有怎样的战略转移？ • 竞争对手的弱点何在？ • 竞争对手的反击报复行动及其最有
通常可以从产业和市场两个方面来识别竞争者。
2020-5-31
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产业竞争观念。从产业方面看，提供同一类产品或 可相互替代产品的企业，构成一种产业。企业要想 在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产 业的竞争模式，已确定自己的竞争者范围。
市场竞争观念。从市场方面看，竞争者是那些满足 相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。以市 场观点来分析竞争者，可以使企业拓宽眼界，更广 泛地认清企业的现实竞争者与潜在竞争者。