影响中国商界的20位世界级名人

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影响中国商界的20位世界级名人



中国始于上个世纪末80年代初的变革，在日渐紧密的全球化进程中展开，自我的发展离不开来自成熟商业环境的经验与启蒙，于是——

如松下幸之助、李嘉诚、杰克·韦尔奇，一批世界级企业家，在这个特定的时段，成为中国商界人士集体的精神教父和管理楷模；如托夫勒、德鲁克、尼葛洛庞蒂，一批世界级思想家，同样在这个时段，扩展了中国商界的思维方式。
或许，他们没有直接参与中国商业国际化的进程，但在彼岸，却起到了最为重要的推动作用。

世界第一个亿万富翁
洛克菲勒

约翰·D·洛克菲勒是现代商业史上最富争议的人物之一。
一方面，他创建的标准石油公司，在巅峰时期曾垄断全美80%的炼油工业和90%的油管生意。另一方面，洛克菲勒笃信基督教，以他名字命名的基金会，秉承“在全世界造福人类”的宗旨，捐款总额高达5亿美元。
这种看似相互冲突的精神状态，使洛克菲勒的创业史在美国早期富豪中颇具代表性：异常冷静、精明，富有远见，凭借独有的魄力和手段，一步步建立起庞大商业帝国。洛克菲勒说：“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过——我就可以重建整个王朝。”
16岁的洛克菲勒在美国俄亥俄州的一家干货店当职员，每星期赚5美元。19岁，他下海经商，倒卖谷物和肉类。从这时起，洛克菲勒将每一笔收支记录在册，甚至不漏掉一个便士的慈善捐款。经过三年积累，22岁的洛克菲勒进入石油业，并于1870年创建标准石油公司。
此时，洛克菲勒已不满足这种储蓄式的创富速度，1882年，他开创了史无前例的联合事业——托拉斯。这个极易聚集财富的结构使标准石油两年后成为全世界最大的石油集团企业。洛克菲勒成了蜚声海内外的“石油大王”。标准石油公司最后定名为美孚石油公司。1910年，洛克菲勒的财富已达10亿美元。好景不长，第二年美国最高法院便裁定解散托拉斯。
尽管巨大财富引起社会的警惕，洛克菲勒本人却还是那个虔诚的基督徒，严格遵循浸礼会的教条生活——不得喝酒、抽烟，甚至跳舞。与一般意义上的富翁习性不同，洛克菲勒对购买法国庄园或苏格兰城堡无甚兴趣，也不屑于购买艺术品、游艇或中世纪韵味的西服，一生沉溺的爱好只有骑马。
1897年，从标准石油公司退休后，洛克菲勒专注于慈善事业。中国在洛克菲勒基金会的其海外投资中独占鳌头。众所周知的是，北京协和医学院是洛克菲勒基金会在中国最大、最著名的

一项事业；鲜为人知的是，周口店“北京人”的挖掘和考古工作，洛克菲勒基金会从一开始就参与其中。
不过，作为在中国最具知名度的老牌美国资本家，洛克菲勒这个名字一度成为资本主义劣根性的代名词。在改革开放之初，他所代表的美国个人创富史在中国媒体的描述中得以展现，并循序渐进地辅助了中国新一代财富观的形成：在社会生活中，财富以及合法创造财富的能力理应获得正当的尊重。





为现代商业树立尊严的老牌美国企业家

安得鲁·卡内基 (1835-1919)

美国钢铁大王。善于抓住机遇，把员工看得重于一切、同时擅长把他们编织到为自己服务的机构中的商业领袖，在十九世纪末垄断了钢铁工业。 作为一位不曾挪用公司一分钱的慈善家，他致力于用金钱的力量变革社会。

亨利·福特（1863-1947）

现代汽车工业的创始人。开辟了批量生产的流水线作业方式，使福特汽车公司成为世界第一大汽车生产商。同时，使普通人拥有汽车的愿望成为可能，间接导致了中产阶级的形成。被称为20世纪最杰出的企业家和管理思想者。

金融资本的颠峰力量代表:约翰·皮尔庞特·摩根

对于那些志在通过并购来完成产业整合的资本玩家来说，约翰·皮尔庞特·摩根无疑是最好的榜样。

摩根集团的早期历史，记录了一去不返的垄断时代1871年，创始人J．P．摩根与人合伙创办德雷克塞尔—摩根公司，从事投资与信贷等银行业务1895年改名为J.P．摩根公司，向钢铁、铁路及公用事业等产业渗透，1912年，摩根财团控制了金融机构13家，被美国金融界称为“银行家的银行家”1930年代，摩根财团所控制的大银行、大企业的资产总额占当时美国八大财团的50％以上

从背景来看，1990年代中期后的中国资本市场的确和一百多年前摩根所在的美国资本市场有相似之处：闲散资本过剩，市场充满投机行为，投资者希望企业领袖横空出世。 摩根的经历却无法因此被复制，1898年承销美国政府2亿美元债券、1899认购英国18亿美元国债后，摩根一跃成为世界头号金融大亨。

不过，摩根整合无序竞争产业的金融手段具有借鉴意义。南北战争结束后，美国钢铁业发展迅速，其后的美西战争和布尔战争令钢铁价格一路上涨，利润猛增，兼并事件比比皆是，但无序的价格战也由此出现。摩根认为，要想在钢铁工业中建立正当的秩序，必须进行更大规模的兼并与改组。

为此，他首先选择了约翰·沃恩·盖茨拥有的美国钢铁·铁丝公司。摩根用拉拢盖茨律师等多种方法威逼利诱达成了一个协

议：在美国钢铁·铁丝公司之上，成立一个联邦钢铁企业，其中包括全美265家钢铁企业。
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酉吕矗Ω源宋时荆剂四浅『桶驳侣场た诨矣骰奶概校钪找4亿美元收购了后者的钢铁公司。1901年，摩根自己的美国钢铁公司终于正式成立。为了使公司加速运转，摩根一方面制定高额产品价格，以挤压中小钢铁公司的方式抬升了行业门槛；另一方面，趁这些中小公司财务吃紧时，继续收购——美国钢铁公司一举吞并了700多家相关钢铁企业。

此后，摩根的美国钢铁公司马上开始降价，这种策略相当奏效，公司鼎盛时期，董事会控制了全美3／5的钢铁生产，可以决定近17万钢铁工人的命运。而美国钢铁公司也成为美国有史以来第一家资产超过10亿美元的工业公司。如今，垄断时代终结，世界商业权力也已分散到不同机构。正如现在国内畅销书《摩根财团》中所言：今后再也不会有哪家银行能像摩根财团那样强大，那样神秘和富裕。


　价值投资者的福音:“股神”巴菲特

在中国，他被称为“股神”，在变幻莫测的资本市场，人们急需巴菲特秘诀

2003年比尔.盖茨访华时，时任国家主席的江泽民曾向他询问美国资本市场的情况，盖茨的回答是：只有一个人真正懂得其中奥妙——沃伦.巴菲特。

回到美国后，他将巴菲特控股的伯克希尔.哈撒韦公司最新发布的年报寄给江。 不过，巴菲特进入中国，源于1997年国内引进的一本名为《一个美国资本家的成长》的传记，该书副标题“世界首富沃伦.巴菲特传”一度吸引了广大散户投资者的眼球。当年，深市一度超越6000点大关，但在不久后惨烈崩盘，此后三年间一路跌至3000点，而曾引发“3.27国债风波”的“中国证券业教父”管金生亦于当年入狱。

此后，虽然巴菲特之名逐渐广为人知，但其投资方法——巴菲特的老师本杰明.格雷厄姆于1934年首创的价值投资理论--直至2002年才为狂飙突进的中国基金业广泛提及。很难说充斥着投机与黑幕的基金业是否真能按该理念运行，但巴菲特和他的投资业绩已在中国深入人心。

在美国，巴氏被称为“先知”，但在中国，他更多被喻为“股神”：11岁第一次购买股票以来，白手起家缔造一个千亿规模的投资帝国。

伯克希尔.哈撒韦公司，自1965年至2003年保持平均22.2%的年收益增长，就是说，如果你1965年投资1万美元于该公司，现在它已价值2595万美元，同一阶段，如果投资于标准普尔500指数，你只能获得47万美元。

预计，如果这个速度保持到2009年，巴菲特80岁的时候可能成为历史上绝无仅有的千亿富

翁。这使得人们不断猜测此中奥秘——

事实上，巴菲特最大的秘密，就是他没有秘密。

任何人均可从格雷厄姆的作品《证券投资》、《聪明的投资者》及巴菲特每年的年报中获得相应的一切知识。价值投资理论并不复杂，巴菲特曾将其归结为三点：把股票看成许多微型的商业单元；把市场波动看作你的朋友而非敌人(利润有时候来自对朋友的愚忠)；购买股票的价格应低于你所能承受的价位。

“从短期来看，市场是一架投票计算器。但从长期看，它是一架称重器”——事实上，掌握这些理念并不困难，但很少有人能像巴菲特一样数十年如一日地坚持下去。巴菲特似乎从不试图通过股票赚钱，他购买股票的基础是：假设次日关闭股市、或在五年之内不再重新开放。在价值投资理论看来，一旦看到市场波动而认为有利可图，投资就变成了投机，没有什么比赌博心态更影响投资。

对于尚处于喧哗与骚动中的中国资本市场，此话始终适用。

巴菲特的财富轨迹

1930年8月30日，出生于美国内布拉斯加州的奥马哈市

11岁 购买了平生第一张股票

22岁 大学毕业赚得第一桶金：一万美元

25岁 在自家卧室成立合伙企业，个人资产超过10万美元

1965年 购得伯克希尔.哈撒韦的经营权，正式成为千万富翁

1981年 进入亿万富翁俱乐部；

1988年 个人资产突破10亿

1997年，在自己的身价上添上了第10个“0”，时年67岁



最早为华关注商界女性：玫琳凯.艾施

她的传奇，是对现代社会职业女性的最初启蒙

当销量超过百万的自传跌落畅销书排行榜时，玫琳凯.艾施依然是公众舆论的热点。这位传奇女性改变了西方职业女性的地位，她认为，解放妇女必须从解放她们的经济状况开始。

与大多数成功的企业家不同，玫琳凯直到45岁才开创自己的事业，这个岁数很多人已经在计划如何安享晚年了。此前，玫琳凯是一家礼品公司的训练主管，在1950年代的美国，能够做到这个职位的女性实属少见。

不过，当时同等职位的女性的薪酬只有男性的一半。1963年玫琳凯出差回来，发现男助理已被提升到比她更高的职位，便愤然辞职。

一个月后，玫琳凯家中的餐桌上列出了两份清单：一份记录着职业生涯中的美好回忆，另一份则是作为一名女性在工作中遇到的种种难题。通过对自己25年直销经验的梳理，她忽然发现一个理想中的公司模式——她用5000美元将它付诸实现，这几乎是她前半生的所有积蓄。

1963年9月的一个星期五，玫琳凯化妆品公司在一间只

有40多平米的房间中成立。玫琳凯那种演示产品效果的个人化直销方式十分奏效，两年后，公司的批发销售额便达到100万美元。

在这家以女性职员为主的
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公司，玫琳凯努力实现自己的构想：帮助女性实现自我价值。销售人员除了应得的佣金外，还能不断得到物质和精神上的鼓励，女雇员的自信逐渐确立，公司的业绩也因此增长。

“我被问过很多次，为什么如此迅速地成功，” 玫琳凯说，“因为当时我已经是一个脸上出现皱纹的中年妇女了，没有时间去漫不经心。”

最终，玫琳凯公司不但成为美国最大的护肤用品直销公司，并且如玫琳凯所愿，成为全美最适合女性工作的公司之一。她本人则被美国Forbes杂志评选为全球企业界最具传奇色彩人物奖，这是200年来唯一入选的女性。

在1980年代中期的中国，女性在工作中获得了与男性同等的机会，整个社会、包括女性自身的独立意识都在逐渐形成。此时，玫琳凯作为西方成功女性的典范出现在全国发行的报纸上，通过对她创业传奇的阅读，完成了对中国现代社会新一代职业女性的最初启蒙。

卡莉.费奥莉娜

惠普全球CEO卡莉.费奥莉娜被看成女性管理者的楷模。这个公认的强硬派领导了IT业界历史上最大的合并，是全球商界身价最高的女人，她的管理理念开始被编进各商学院柔性管理的教材。

钟彬娴

42岁的钟彬娴是雅芳公司百年历史上第一位华裔女性CEO。毕业于普林斯顿大学的钟接管雅芳后，开始向公司灌输自己充满人情味的管理理念，使这个业绩低靡的公司一跃成为该行业最耀眼的明星。以至于杰克.韦尔奇评价说：“她确实是光芒四射。”


现代美国梦最佳代言人：比尔.盖茨

不难在中国找到两个盖茨：世界首富、IT业领袖、大慈善家；垄断者、骄傲的价格制定者、欺压中小企业的施暴者。

1955年10月28日，地道的美国人比尔.盖茨出生在西雅图，婴儿时便展现出旺盛精力，喜欢在摇篮里来回晃动。在微软从一家小公司成长为拥有530亿美元现金、年销售额300亿美元商业帝国的30年时间中，盖茨始终保持这一习惯，特别是与人谈话时，他会不停摇摆。

13岁时，盖茨在湖滨中学结识了保罗.艾伦。1975年他们共同创办了微软。当时盖茨的目标是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”。

接下来是IT业最激动人心、最血腥的创业过程：借助与IBM等电脑公司的合作，微软从一个编制basic语言的公司变为操作系统的统治者。依靠高效的模仿、捆绑式销售方式以及不停的诉讼，微软先后将Lotus、网景等极

富创造力的软件公司逼入绝境，而它的合作伙伴们，也在这一过程中变成了配角。

虽然前微软员工、RealNetworks公司创始人罗伯.格拉瑟将盖茨总结为“无情的达尔文主义者”，但不可否认，全世界永远对盖茨的动向保持关注：他为全球IT业制定了日程表。

极为尴尬的是，盖茨在中国的收入与他的影响力不成正比。据IDC统计，2002年微软在中国的收入仅8500万美元，如果按正版价钱，这个数字应该是4亿美元。1994年以来，他9年间8次踏上中国土地，这一切都不足以改变微软的傲慢形象。

微软最畅销的产品，Windows XP中文家庭版的售价为1498元人民币，相当于一个普通工薪阶层一到两个月的收入，而盗版只需5元。

严厉打击中小企业盗版的行为进一步使其成为魔鬼化身，当中国政府进行软件招标时，微软常被免费的Linux或中国企业出品的软件所排挤。

对盖茨的妖魔化在1998年登峰造极：媒体纷纷援引他的“中国人就是爱偷，让他们偷个够，我们再下手”——在《财富》杂志上，其原话为：“尽管在中国每年卖出300万台电脑，但中国人不花钱买软件，尽管有时候他们也会买。只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。他们会上瘾，我们由此看到未来十年的收成。”

如今，五十而知天命的盖茨正在学习如何变得温和，与老对手SUN、Oracle等公司开始了合作——

无论如何，拥有个人资产466亿美元的比尔.盖茨(《福布斯》杂志2003年统计数字)，为我们带来了一个完美的现代版美国梦：坚持个人的商业判断力，客观看待创富过程中的艰辛，学会在非议中逐步走向成熟。

魔鬼盖茨

依靠高效的模仿、捆绑的销售方式以及不停的诉讼，先后将Lotus、网景等极富创造力的软件公司逼入绝境

微软最畅销的产品Windows XP的中文家庭版的售价为1498元，相当于一个普通工薪阶层一到两个月的收入

对于选择微软公司盗版软件的中小企业，诉诸法律，不讲情面

天使盖茨

通过无与伦比的商业化努力，使电脑成为现代社会的必需品

“比尔与梅林达基金会”资助以下领域：研究艾滋病、肺结核、癌症等疾病的治疗途径；加大教育投资；促进信息业发展；改善美国太平洋西北地区的现状

迄今为止，盖茨夫妇已经为国际健康事业捐赠了250亿美元


转轨经济中的越界者：霍多尔科夫斯基

俄罗斯前首富的倒掉，为中国商界提供了一个无视游戏规则变更的反面教材

当一个经济体由计划经济向自由市场过渡时，转轨过程中的巨变和冲突所造就的一小撮超富阶层到底能走多远

？俄罗斯首富、尤科斯石油公司前CEO米卡耶.霍多尔科夫斯基提供了一个最生动的肖像。

自去年10月俄当局以商业诈骗、偷漏税款、侵占国家资产等罪名将他逮捕入狱以来，霍氏与普京总统的较量，成了去年下半年国际商界
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最引人注目的事件之一，也为国内舆论高度关注。与西方舆论对普京集权治国方式的批评以及对重估俄私有化成果的担心相反，同属转型社会的国内舆论则乐于看到普京对那些1990年代初私有化过程中靠巧取豪夺迅速致富的寡头阶层进行打压；那些在“后1993”的经济加速起飞中崛起的中国企业精英，则从尤科斯事件的解读中找到了反观自身的一面镜子。

霍氏的发迹故事尽管充满传奇色彩，但整体而言与中国一些企业精英的轨迹并无二致：利用权势资源迅速致富。

像其他寡头一样，现年41岁的霍多尔科夫斯基在前苏联政权摇摇欲坠之前就已发迹。在共青团的支持下，他与伙伴创办了Menatep，先是做贸易，倒卖进口PC，甚至法国白兰地。继而瞄准金融，Menatep成了苏联第一批民营银行。

叶利钦实行的私有化改革则使霍氏一跃成为“超级富豪”。在那场可谓历史上最大规模的国有资产出售过程中，霍氏收购控制了100多家实业公司，触角涉及房地产、钢铁、塑料、纺织、化工和食品等领域。霍氏通过对生意伙伴的无情打压，对债权人和小股东权益的践踏等方式扩张自己的企业帝国——典型的“强盗男爵”。

最终成为霍氏所控企业“皇冠上的明珠”的，是俄罗斯第二大石油公司尤科斯。俄政府委托Menatep负责尤科斯的股份拍卖，最终却由霍氏控制的公司以3.5亿美元的“跳楼价”收购了尤科斯78%的股权。

2000年，以改革俄罗斯经济和打击寡头财阀为政纲的普京上台，为追求“稳定压倒一切”，普京曾在当年7月召集众寡头，与他们达成“只可发财、必须交税、不准涉足政治”的不成文“约法三章”。两个寡头——别列佐夫斯基和古辛斯基——对此置若罔闻，结果被迫流亡。

霍氏看起来明白了新规则，他费劲心思把尤科斯重塑成一个按照西方规则出牌的透明公司，投资者也对他的努力报以掌声——在去年的巅峰时刻，他在尤科斯的股份价值超过了80亿美元。

但在去年7月后，随着霍氏的最亲密生意伙伴列别杰夫因涉嫌非法侵占国家资产的罪名被捕，一系列针对尤科斯的调查接踵而来。10月，在一场黎明突袭中，霍氏在自己的私人飞机中被捕，直到现在，他仍被羁押在狱。

半年多来，对这场被西方媒体描述为“法治”VS“权治”争斗的幕后动机，即便是对俄罗斯局势最熟

稔的人，仍如坠雾里：霍氏是因为图谋总统宝座的野心过于彰显？还是因为阻挠俄政府对石油管线的垄断控制获罪？他过于亲西方的努力以及要把尤科斯出售给西方公司的打算，是否触怒了俄政府？他把尤科斯与西伯利亚石油公司合并为全俄石油巨无霸的做法，是否让俄政府感到难以驾驭？霍氏对普京治国方式的经常性批评，以及在与总统的会面中直指高官腐败，是否让普京下不来台？是普京直接授权了对尤科斯的突然袭击，还是由前克格勃成员形成的“强力集团”所为？既然普京一直坚持说检察官是独立运作并只对犯罪行为进行调查，但检察官们为什么不调查俄罗斯的每一个寡头？

不管哪种解读，作为一个本来借体制转轨崛起的寡头，霍氏在随后的“反体制”这条路上走得实在太远了，超越了一个商人本应遵循的界限。

他犯的最大错误，就是干扰了普京的长期计划。俄罗斯丰富的石油储备是克里姆林宫在与美国博弈时的一个重要筹码。在第一任时，普京允许石油公司趁油价上涨之机借价格转移以及避税等手段获暴利，这推动了俄经济的增长；但在第二任，普京需要减轻对石油的依赖，为此想对石油天然气公司征以重税，以便发展其它产业。俄的石油公司们都不大赞同此法案，但尤科斯是其中反对最起劲的，并在去年6月成功阻止了该法案在俄议会的通过。不久，列别杰夫即被捕。

尤科斯事件的不可避免，要害并不在于个人因素使然，而是游戏规则的改变。正如普京去年2月在约见寡头时所言，他要通过建立“商界与政府的文明伙伴关系”来“铲除腐败的根基”。信号再清楚不过：商人应该遵循新规则，对法律和政府权威表达应有的尊重。

霍氏对这个信号置若罔闻。甚至在入狱初期，自恃有西方保护伞的他还做好了在狱中与普京抗战到底的准备。

对寡头深恶痛绝的俄罗斯民众站在普京一边。今年3月，普京以72.2%的高得票率轻松连任。3月底，一封据说是霍氏本人撰写的忏悔信开始在俄媒体上出现，信中告诫俄商业领导者重新认可普京的权威，并对俄罗斯自由主义者在“道义上的过失”进行忏悔，认为大资本阶层中的多数人将自身的利益同西方联系在一起，没有把俄罗斯视为祖国。

这是个迟来的忏悔，他已为此付出了高昂代价。今年6月霍氏出庭受审的前一天，尤科斯的股价已跌至两年来最低点。由于俄税务部门诉请尤科斯补交税款34亿美元的要求已经得到法庭支持，如尤科斯不能与政府就分期偿还达成协议的话，将导致目前只有8亿美元流动资产的尤科斯在2004年底之前破产——法律面前人人

平等，偷窃的时代已经结束。

如果罪名成立，霍氏可能被判10年徒刑，可能失去在尤科斯的股份，从而成为后苏联时代政府处置问题富豪的先例，“杀一儆佰”的效应也会使其他转轨富豪尊重普京的权威。事实上，无论霍氏最终身陷囹圄，还是按分析人士预计的与政府达成和解，他所代表的那个巧取豪夺的寡头时代都一去不复返了。

在同样对国有
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其兴也勃，其亡也忽，他们也有着与生俱来的原罪，并为此付出代价

周正毅

一个上海“下只角”出生的人，靠着自己灵活的头脑和永不停息的进取心，“投机倒把”，从倒卖外币到操纵股票，逐渐成长为举世瞩目的“上海首富”。玩弄资本与关系构成了他全部生意的基础。如果不是偶然因素使之受到牢狱之灾，他可能还在香港和上海两地翻云覆雨。

这位做起事来有“做大做大再做大”决心的富豪，喜好美女与虚名，甚至对香港富豪李嘉诚也不屑一顾，“李嘉诚如果有1000亿现金，他也可能有1500亿元的借贷”，他说。不知三年囚徒生涯之后，这位2002年排名第11位的内地富豪是否能够再排座次？

杨斌

当Forbes杂志2001年将其选为中国内地第二富豪时，这个经常穿着一身标志性的黑西装和白袜子的富豪尽管嫌自己 的财富被低估，但仍感慨像中国改革开放这样的机遇“对一个人来说是非常少的”，自己“抓住就上去了”。

当2002年初媒体质疑其利用在香港上市的“欧亚农业”投资私人地产项目，损害投资者利益，而欧亚农业的股 价遭重创之时，表面看起来波澜不惊的杨神秘地消失了，继而传来他将出任朝鲜的经济特区新义州特首的消息，但 杨还未来得及弹冠相庆，即被有关部门以虚假出资、行贿、非法占用农业用地、伪造金融票证等罪名逮捕入狱，终审判监18年。







日本商业精神的化身松下幸之助

松下幸之助可能是最早在中国社会引起关注的日本企业家。而最初的兴趣，是由1980年代以来市场上录像机、彩色电视机——无处不在的“National”引起的。后来品牌统一选用“Panasonic”，大多数人一时间几乎适应不过来。

的确，松下电器公司是改革开放后最早一批进入中国市场的跨国公司。 1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出访日本，期间参观了两家日企，一家是日产汽车，另一家就是松下电器。

据说

，74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。其后的两年间，老松下先后两次访华，松下公司对华直接投资陆续展开。他本人的商业理念、用人之道在1980年代的中国成为东方商人的典范。

事实上，作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理天才的行列。

可以说，他的创业过程中汇聚了多元化的成功要素，既有不记后果的冒险精神，也有传统的东方智慧。

年轻时，松下幸之助没有机会接受高等教育。9岁被送到一家自行车商店当学徒，几经辗转换到一家电灯公司打工。以其背景和最初经历，如果按部就班，松下至多在一个中等公司中谋求一个稳定的生计。

但是，由于当时老板不愿采纳他提出的生产新型电灯插座的建议，松下毅然辞职。他的打算是，自己生产这种产品。1918年，100日元起家的松下电器公司成立了。

从一开始，松下就非常重视公司和员工的关系，他在公司内部公开经营数据，实施透明化经营，即使现在，这都是个非常大胆的做法。

不仅如此，松下坚持每月给职工写信，向大家传递他对产品的忧患意识，甚至，为了提高员工士气，亲自打扫公司的卫生间。

1930年代中期，松下在公司内提出七个指导性精神：品质，公正，团队合作，努力工作，谦逊，社会意识，感恩心情。这是属于松下的领导艺术：从日常领悟出发，坚持不懈与员工沟通，由此强化公司凝聚力，并使其在每个工作环节中得以落实。这一点，是当年松下公司、或者说日本企业集体振兴的原因之一。

顺着这个思路，30岁时，松下创造了50年后世界上的许多大公司仍在沿用的经营理念：首先创造优秀员工，然后是制造电器的公司。在西方，这被称为“以人为本”。

二次大战后，松下幸之助有感于当时日本社会的局面，进一步发展出注重顾客、交货速度、产品质量、协作精神以及向员工放权的公司文化。同时，在公司内推行“水坝式经营”的观念，在部门之间需要建立调节机制，保证稳定发展。松下公司迅速摆脱战争阴影，1950年代末期，已成为受世界瞩目的消费类电子产品生产商。

40岁之后，松下逐渐成为一个商界领袖，他的领导思想促进了日本现代商业精神的形成。

晚年的松下幸之助超越了原有的企业家身份，对公司与社会关系的思考日益深入。56岁，他提出“厚利多销”之道：透过合理化经营，得到合理公平的利益，再把利益公平分配。他坚信

，这才是社会和公司共同繁荣的基础。这个理论提出十年后，经过深思熟虑的松下提出辞去公司董事长的职位，“在幕后”守望公司的成长。

松下公司的成功不是因为垄断经营、技术领先或政府眷顾，而是因为他那种融合了东西方双重智慧的治理方式：有时是个深谙赚钱之术的资本家，有时是个身着和服、在深夜中忘却现实的冥想者。

由于相近的文化传统，同样面对西方成熟商业文明的处境，从亚洲四小龙的称谓开始，中国商界对东亚国家的经济给
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松下小传

(1805-1989)

1894年 出生于日本和歌山县

1918年 创建松下公司

1922年 诞生生产与员工教育并进的构想

1925年 首次成为日本最高收入者

1935年 将公司改组为股份有限制

1957年 开始在全日本设立销售店

1961年 辞去董事长职位，就任会长

1989年 以松下公司顾问身份去世

日本公司国际化的先驱盛田昭夫

他引领全球电子工业进入崭新的“日本制造”时代

在索尼官方有关创始人的介绍中，联合创始人井深大和盛田昭夫的排名中，前者总是被放在前面，尽管后者在全球的知名度要更高，并长期被视作索尼的“Trademark”。

你可以把这理解成是索尼对井深大这位技术天才的尊重。一如惠普的Hewlett和Parkard，井深大同盛田昭夫的合作也被誉为“两人三足、天衣无缝”：日本第一台磁带录音机、晶体管收音机、“特丽珑”彩电视机等代表索尼的众多商品大都源于井深大的构想；盛田昭夫这位营销天才则大力推行“品牌识别”和“品牌责任”两大市场推广概念(这两个概念的核心就是：一提起品牌的名称就想到高质量的产品)，让索尼成为时尚电子科技的定义者和领跑者。正是盛田的眼光和努力，让索尼跃身为最早的跨国运营企业之一，他本人也成为中国企业界最推崇的传奇企业家之一。

这并不是说，盛田昭夫是在产品上毫无建树。事实上，正是他的“让人们无论何时何地、甚至在户外都能欣赏最爱的音乐”的大胆设想，导致了Walkman这一著名品牌的诞生，人们也拥有了一种全新的生活方式。

他对当年的日本企业界和现今中国企业界最宝贵的示范意义，则在于1960年代日本企业界尚满足于为美欧大企业贴牌生产时，他使索尼率先把“日本制造”的形象由廉价的模仿品提升为低成本高质量的代名词。

他最伟大的成就，是以举家迁往美国为开端，以10年不盈利为代价，打开美国市场，第一个实现日

本企业国际化的梦想：1970年，索尼成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司；1972年，又成为日本第一家在美国建厂的公司。

热爱社交和著书立说的盛田以敢言著称。他早年的作品《日本制造》是日本当时最畅销的商业书，与他人合著反应国际贸易争端的《日本可以说不》，也都在日本激起强烈反响。

他最富远见的观点，莫过于晚年提倡的“全球化考虑，本地化入手”的国际化策略，也就是说公司应该有一个跨越国界的共同价值观，为全球的顾客、雇员和股份持有者服务，而不应该看公司起源于何处——这个最高阶段的公司全球化经营的管理哲学不仅使索尼本身在全世界的业务广泛拓展，对提升日本电子工业的国际地位更是居功至伟。



丰田英二 日本的亨利·福特

诨号“黑暗中的公牛”的他，使丰田生产方式风靡全球

1984年丰田汽车第三任掌门丰田英二卸任时，给接班人丰田章一郎提出了一个近乎“不可能完成的任务”：“占据世界汽车市场10%”，很少有人觉得这是不自量力的表现，丰田的历史以打破惯例著称：1950年，丰田英二接手的家族公司原材料紧缺、资金吃紧且借贷无门、劳资纠纷引发工人罢工，现在，其市值已超过美国汽车业三巨头通用、福特和克莱斯勒的总和。就是这个勤勉、倔强、绰号为“黑暗中的公牛”的丰田英二，最终把丰田打造成一个世界顶级的赚钱机器。

1936年进入公司的丰田英二，长期从事设计研发工作，在管理上同样抱有实证态度，努力将西方经验和丰田实际结合起来。

上任之初，参观福特轿车厂的时候，英二发现福特一个工厂日产7000辆轿车，比丰田一年的产量还高。回国后，英二立即对生产进行检查，发现工人操作过程中浪费大量时间。他决定将每个环节上的浪费现象逐个击破，风靡全球的丰田生产方式(TPS)的基础由此产生。

1970年代到1980年代，丰田开始了真正的扩张。其时，石油危机的爆发、原油的涨价使全球汽车销量锐减。但英二没有屈从现实，他坚信“汽车不是奢侈品”，通过资源整合，生产方式的改革，最终于1974年将TPS完善，丰田开始步入高速增长的稳定期。

这个日本的亨利.福特成为丰田的灵魂人物，而蕴含丰田精神的TPS方式则推动了全球制造业生产方式的多元化。

中国最初接受TPS生产理念是在1978年。当时“共和国长子”一汽的厂长刘守华亲自带队，赴日本学习TPS。身为丰田汽车公司社长的丰田英二乐于将具有家族特色的理念推而广之，TPS的另一创始人大野耐一来华讲课，在一汽的生产线上建成TPS样板线。这是

中国公司学习日本公司经验的开始，尽管难得要领，但毕竟切实地迈开了第一步。


亚洲新榜样李健熙

我们最近的邻居，以势不可挡的变革精神重新定义全能企业的竞争力

韩国三星集团在全球商界中的地位今非昔比，2003年，包括LCD、显示器、CDMA手机和内存芯片在内的12种产品的市场占有率达到全球第一，以多项尖端产品和技术继续保持在数字领域的领袖地位。

1980年代，作为亚洲四小龙代表的韩国企业曾是中国公司的榜样，但1997年的金融风暴拖垮了现代集团等财阀型韩企，只有三星异军突起，成为继索
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这个奇迹已成为最让中国企业家心动的成长神话之一。如何从发展中的三流企业飞跃为世界一流公司，继日本制造业历经沉浮后，近在咫尺的三星成了目前中国商界最津津乐道的模仿对象。

铁腕李健熙，作为三星神话的主角，由此进入到我们的视野中——

三星集团会长李健熙甚为低调，很少在公开场合露面。尽管2002年的韩国百富排行榜上，李以14.47亿美元的个人资产雄踞榜首，是名副其实的韩国首富。

1987年，45岁的李健熙接掌公司权杖。李从小接受严格的家族教育，在日本早稻田大学获得经济学学位后，获得美国乔治华盛顿大学MBA学位。就任会长前，他在三星工作了21年。

李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。

1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。

不过，不要把李健熙看作万能的经营之神。1990年代他在汽车业务上的数亿美元投资很快债台高筑，2000年被迫贱卖给雷诺汽车公司。

为此，李健熙一次性捐献出20亿韩元个人财产，以承担责任，被媒体称赞为是“为错误投资决策承担责任的CEO”。

这是这些内在品格、而非单纯的商业决策，令三星电子品牌成长率连续三年达到30%左右，成为当前商业格局中其他亚洲公司的新榜样。


亚洲首富、最有影响力的华人商业领袖李嘉诚

以前瞻性眼光、进入世界消费市场的“李超人”智慧，是时下欲打造世界级公司的内地企业家最需补的一门功课

要想知道李嘉诚多么受内地关注，不要去书摊翻那些“剪刀+浆糊”操作的讲“超人”大智慧

的书，而是去翻翻商业报刊，看媒体多么热衷于讲述他在这个或那个领域算盘落空的故事。 过去20年间，这个现年76岁的香港超级富豪可能是在内地被提及最多的华人商业领袖了。

1990年代初“下海热”的大潮中，他从茶楼零杂工的最底层做到塑胶大王、再做到地产巨擘的创业经历，成了最能鼓舞“中国梦”的“self-made billionare”传奇。

他在选择交易时机方面表现出的判断力以及随后“化腐朽为神奇”的能力，则更为崇拜者所称道，以至于人们开始拿他和“股神”巴菲特来做比较。

但在那些信奉公平、多元的自由市场人士看来，李是一个再恰当不过的靶子。在他起家的香港，对李氏商业垄断行为的讨伐和“享有清誉远较追求财富重要”的劝谕的声音近几年来正愈来愈大，概因他的两个旗舰企业“长江实业”和“和记黄埔”强大到足以将任何新秀企业扼杀在摇篮中；而他的超强政府公关能力足以使游戏规则轻松偏向他这一边。这甚至是欧盟不愿意承认香港是全球经济自由度最高的地区之一的一个原因。

当追捧李嘉诚和讨伐李嘉诚都成为时尚，他半个多世纪来从商生涯中最富勇气的实践——用前瞻性的眼光，进入世界消费市场——所蕴含的“大智慧”，则被人忽略了。这正是时下欲打造世界级企业的内地企业家最需补的一门功课。

1960和70年代在香港这个弹丸之地崛起的那批工商巨贾中，如果不论纸上财富，像李兆基这样的地产巨头或许比李嘉诚更有钱，但李嘉诚却是他们中无可争议的世界级企业家。

转折始自1979年的收购和黄之举。在这场历时两年半被誉为香港开埠以来华资收购英资的经典之作完成后，李开始引起西方媒体的广泛注意，《远东经济评论》在1981年把李称为“香港的超人”，并以卡通人物为封面，自此，“李超人”的绰号也不胫而走。

1980年代前期，“和黄”以退为进，开始大规模海外投资，出售英国业务和撤离菲律宾等一系列举措开始奠定了他亚洲首富的地位。1987年，李嘉诚投资英国Cable&Wireless Plc和加拿大赫斯基能源，并从此开始锁定两项核心业务：电信和港口。10年后，和黄的海外业务(不计内地)已分别占其营业额和利润的19.6%和38.9%。至于盈利能力，和黄在28个国家集中开展的各类核心业务，到2000年已占到集团纯利的70%。

人们开始把“李超人”视作具备各种内外功，老谋深算，内敛而沉稳的世界一流投资家，其善于挖掘合算交易的能力屡屡验证。最能证明这一点的莫过于1999年11月转手Orange(橙)公司了：Orange原是一家英国移 动通信运营商，但经营不善，只得卖

给李嘉诚。经过六年时间的精心培育，李正好赶在电信股高潮时将Orange抛售，这一笔，他赚了146亿美元。

虽然他有过投资加拿大石油公司的失败记录，而且他在内地超过600亿港币投资中亏本的项目也约占到了20%，但是几乎没有人认为他会最终失败。

与其说这是对“超人”神话的一种迷信，不如说这是赌博性较强的“前瞻性投资”对较稳健的“价值投资”的一个胜利。

与价值投资者的王者巴菲特偏爱传统产业且投资组合地域性很强的特点相反，李嘉诚的投资组合则主要是一些具有前瞻性的公司，诸如集装箱码头设施公司以及互联网、媒体、电信、生物医药等领域的公司，这些科技投资组合
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有望取代其房地产投资。在李嘉诚的竞争对手中，没有一位具有这样的远见。尽管网络和电信运营商眼下仍人气低落，但观察人士相信，李的投资组合将进入世界消费市场。

当电信泡沫在2000年底破灭时，和黄在欧洲等国开展3G业务所需近170亿美元以及随后几年可能亏损产生的资金黑洞，使人们对李超人卖Orange劲赚146亿的艳羡之情迅速转凉。更何况，他在香港的传统房地产业务连续几年内均呈跌势。

压力面前，李嘉诚这次表现则像是一个笃定的价值投资者。在竞争对手纷纷退却或推迟时，去年3月，和黄成为第一家在欧洲开展3G业务的公司，尽管该业务的推出因技术故障而大大推迟。自那以后，在其已拥有3G牌照的国家和地区中，和黄已在澳大利亚、奥地利、丹麦、香港和瑞典等地推出3G业务。截至今年5月，和黄称在全世界已拥有173万名3G用户——发展速度并不尽如人意。

业界对李超人的耐心仍将信将疑，在英国甚至有了和黄要撤出3G市场的传言。将这视为无稽之谈的和黄董事总经理霍建宁最近则表示，现实恰恰相反，和黄的3G风险期已经过去。李嘉诚则说：“和黄3G就像当年的Orange，各位，把热水烧开也需要时间。”

李超人创业年表

1928年，出生于广东潮州

1950年，在香港创办长江塑料厂

1958年，开始涉足地产业

1971年，创立长江实业(集团)有限公司

1979年，收购和记黄埔集团

1987年，锁定核心业务：电信和港口

1999年，出售Orange公司

2000年，上在香港创业板上市

2002年，斥资约4亿元人民币认购中国电信股

2003年，在英国开通3G业务


全球商界的华人面孔

王安

祖籍江苏昆山的王安是最早获得国际声誉的华人企业家。1951年创办王安电脑，生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，曾是

整个IT业的领头羊之一。但他没有看到计算机领域始终朝向价廉及多功能方向发展，集中人力和财力开发高档计算机，不仅错过了个人电脑兴起的大潮，其公司亦最终破产。虽然1990年王抑郁去世，但时至今日，王安仍是美国IT业最常提及的名字之一。

杨致远

现年34岁的杨致远身价14亿美元，是1990年代末期那场改变人类生活的网络革命的引爆人之一。他和斯坦佛大学好友大卫.费罗一起创办的Yahoo!，至今是网络重镇之一。虽然在公司上市后，杨退出了管理层，但知者称他仍是Yahoo!的实权控制者之一，在对原CEO Tim Koogle的业绩不满后，他见解独到的请来了前华纳兄弟的CEO Terry Semel，这个丝毫不懂网络的娱乐兼市场天才成功挽救了颓势中的Yahoo!，并使其实现赢利。

王嘉谦

在软件业，王嘉廉常被人们和比尔.盖茨放在一起比较：两人一样的铁碗、冷血且富有领袖气质。而王所领导的冠群(CA)亦是少数没被微软打垮的软件公司之一。他和其兄、其妻通过一系列极富魄力的收购，一度将CA打造成世界第二大软件公司。但低调的王像多数华人企业家一样，在公司扩张过程中迷失在“家天下”的迷思之中，他对CA的家族企业改造过程并不顺利，最终为逼宫所迫。

IT界华人先锋” 施振荣

通过艰难的国际化之路，施振荣为中国IT产业带来最为切近的经验

作为王安电脑之后全球最知名的华人电脑品牌——宏基——的缔造者，施振荣对于中国IT业乃至制造业的教益之深无人能及。相对于宏基电脑在中国市场的表现，施所提出的微笑曲线、超分工整合、竞争力公式、联网组织等观念有着更强的渗透力；其中，又以“速食模式、主从架构、全球品牌，结合地缘”的理念为最。

而这些想法，是从宏基电脑公司饱含艰辛的国际化历程中不断得来的。

出生于1944年的施振荣幼年随母亲卖鸭蛋为生，童年经历使他在成功后保持生活低调，尽管1995年身价即达3.2亿美元，但每次出行，施都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严，施振荣安于局促的办公室，家里没有佣人，习惯在用过的纸张的背面书写文字。

三十二岁的时候，满怀个人奋斗意识的他集资一百万新台币创办宏基，以卖计算器起家，开始了历时半生的闯荡生涯。

1989年宏基上市后，施振荣如西西弗般开始了“宏基全球扩展行动”。首先考虑的方式是直接挪用“IBM空降兵”式的西方经验，但没有奏效，公司连续亏损。施振荣被迫改革，果断舍弃传统的高度集权的管理模式，代之以“弹性主客组织架构

”的方式：每个次集团、子公司相互合作又彼此独立，更有主动性和战斗力。

但此番战线拉得过长，令其顾此失彼，再度失败。

2002年4月，施振荣在钓鱼台酒店与柳传志、李东生进行了一次主题为“华人品牌如何行销世界”的讨论，其间坦言，自己最大的教训是：没有一个强大的本土市场支持，品牌国际化便是一只断线的风筝。身处台湾这一弹丸之地，确令他难以扩张。

从宏基公司的切身经历出发，尤其令施振荣感慨的是：目前全球的趋势与理论都以美国马首是瞻，越落后的地区越对美国发生的事情了若指掌，“美国观点已笼罩全球，几乎找不到另一条新出路。”

生性倔强的施振荣并不甘心，2001年底，在退休之前，他把宏基集团彻底“
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分家”：宏基电脑沿用ACER品牌，生产台式机和笔记本；把计算机外辅设备的制造业务划归给明基，以BENQ品牌，主攻外辅设备市场。

事实上，宏基的国际化之路已经颇见成效，其业务范围遍布世界40多个国家，是华人主掌的最大的电脑公司。

此番“分家”均以大陆为本土市场，显然，这些是施本人品尝了多次教训之后，为宏基的国际化设计出的最为妥当的方式。



大公司的“白衣骑士”亚柯卡

以独特的汽车哲学，亚柯卡教会人们如何在石油危机和经济危机的双重打击下把汽车卖出去

意大利裔美国人李.亚柯卡可能是亨利.福特与阿尔夫雷德.斯隆之后最优秀的汽车公司老板了——而且经历传奇——年纪轻轻便成了福特汽车公司的总裁，创造几十亿美元的利润，随后又在克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之时令其扭亏为盈。

从普林斯顿大学获得硕士学位后，亚柯卡加入福特汽车，技术出身的他坚持做销售。担任费城地区销售副经理期间，福特汽车并不好卖，亚柯卡提出分期付款的销售计划：允许顾客在支付80%的车款后分三年将余款付清——这正是今天汽车金融信贷的前身。

三个月后，该地区的销量从全美最后一跃为首位。

1960年，福特总裁麦克纳马拉决定将一款节油车型投放美国市场。亚柯卡认为当时的美国人并不十分在乎油耗，节油理念过于超前。最终，这款已投入3500万美元研发的车型被放弃了。

经过有效的市场调研，亚柯卡为年轻人开发出一款时髦便宜的野马牌(Mustang)轿车，两年内创造纯利11亿美元。随后亚柯卡在福特一路晋升。

但是，1970年，46岁的亚柯卡成为福特汽车公司总裁后，由于和福特家族继承人的矛盾激化，终被解雇。一怒之下，他转投克莱斯勒公司。

上任几个月，突然爆发伊朗危

机，油价上涨一倍。美国迎来了50年以来最严重的一次经济危机。

他的拯救策略是：降低管理层年薪；将坦克事业部出售给通用汽车，并通过裁员和精简机构每年为公司节省开支5亿美元。另外，在一片反对声中，亚柯卡向政府申请10亿美元的贷款担保。

意外获得15亿美元担保后，亚柯卡有机会再次展示他对汽车市场的敏感：漂亮小巧且节省汽油的K型车带来了100万辆的销量。这笔收入被打为研发新车型的资金，克莱斯勒汽车公司从此踏上正轨。

不墨守陈规、埋头生产落后于市场需求的产品，也不盲目超前去领导购买趋势，这就是亚柯卡的汽车哲学。

艾柯卡将自己的经历和创见写入《拯救沉船》一书， 1980年代该书得到中国商界的推崇。任何一名中国汽车公司的管理人员都不会忘记亚柯卡这个名字，对于当时这些尚不熟悉市场经济规则的年轻人来说，头一次使他们了解何谓市场敏感、如何在市场逆境中创造销售奇迹的，正是这个喜欢做秀的、骨子里有着顽固意大利秉性的美国佬。

亚柯卡为世界带来的经典车型

福特野马：1964年诞生，仅两次改款，四十年销售超过800万辆，被誉为穷人的法拉利。

灵活的偏执狂：格鲁夫

尽管“偏执”一词被滥用，仍不失为高成长企业的前进思想武器

安迪.格鲁夫时代的英特尔对中国IT业的发展格局具有决定性影响，而他本人那句“只有偏执狂才能生存”曾引起中国商界极大关注，但仅仅停留在对这种极端表达方式的感叹上，鲜有人注意到格鲁夫在偏执与灵活间做出的取舍。而这一点，才是格鲁夫执掌英特尔11年间，公司收入增长13倍之多的真正原因。 1985年的一天，49岁的英特尔总裁格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官戈登.摩尔谈论公司的困境，那时英特尔只是一个年销售额为16亿美元的半导体存储器公司，在漫无目的的徘徊中度过了一年。

格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下答道：“放弃存储器的生意。”

格鲁夫目不转睛地望着摩尔说：“你我为何不走出这扇门，然后自己动手？”

其后，格鲁夫开始了那个著名的“偏执”战略：砍掉存储器生产，将微处理器确立为新的战略重点。这个“偏执”的举动最终使标有“英特尔”字样的微处理器被装进了世界80%以上的PC机。

1996年，格鲁夫挥笔写就《只有偏执狂才能生存》，全球商界为之侧目。但第二年格鲁夫成为英特尔CEO之后，他的另一面开始展现，准确说就是：迎接挑战时要勇往直前，处理问题时要

极端合情合理。

在公司战略上，格鲁夫绞尽脑汁把PC 机变成人们生活中最无法割舍的家用电器，英特尔必须自己创造购买需求。

为此，过去的五年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划:花很多时间与好莱坞名流闲聊，这些人经常被邀请参加每年在爱达荷州新瓦利避暑胜地举行的全美企业家晚宴，甚至掏钱帮星巴克公司建立用户电视会议网。这一切都是为了2011年英特尔微处理器的上亿销量。

在很长一段时间内，格鲁夫那句名言成为中国不少中小企业前进的动力。在1998年格鲁夫首次访华后，令年轻的中国公司们感受最深的是格鲁夫对公司和市场的驾驭能力。

新一轮的学习开始了，一批希望重塑自我 的中国公司，如TCL、春兰、海信、海尔、创维等，开始制定长期战略。格鲁夫退休后关于自我成长的传记《游向彼岸》成为
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这一时段的最佳教材。

不过，正如多数被误读的西方企业家一样，格氏精髓被真正吸收，尚需时日。


韦尔奇 全球首席CEO

韦尔奇的成功引发了一场前所未有的、全球经理人阶层对于公司治理及创新的狂热

如果说20世纪是个商人主导的世纪，那么谁是其中最伟大的职业经理人呢？ 即使不熟悉商业现状的人，答案也不会很难给出——通用电气(GE)的CEO杰克.韦尔奇。

就像牛顿在物理、数学以及天文学皆有突破性创见一样，韦尔奇成就众多。在产业整合方面提出“在每个行业成为前三或被淘汰”的理念；在企业管理方面开创“群策群力”(work-out)方法；产品质量考核方面采用极其严格的六西格玛体系，将GE这家生产型企业转变为服务主导型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用——

任何一个职业经理人只要取得上述任一成就，已经足以跻身优秀经理人之列。更为重要的，韦尔奇的成功引发了一场前所未有的，全球各个领域的经理人对于管理及创新的狂热。

1981年，也就是韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，其公司收入为268亿美元，到2000年他行将退休时，这一数字达到1300亿美元；1981年GE的市值为140亿美元，2002年已上升为5750亿。20年来，GE给予股东的年平均回报率是23%。

韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位；他退休时则有12个事业部在各自市场上数一数二，如果单独参与《财富》500强排名，其中有9个事业部都能入选。

很多管理者都惧怕变革，韦尔奇却相反。在回顾自己的职业生涯时，他说：“假如说我给通用电器带去了什么，那可能就是我的不拘

礼节。”

第一年在GE，作为一名工程师的韦尔奇干得很不错，但当他发现所有人和他一样获得了加薪，马上决定离开GE，因为在他看来，平均主义就是官僚作风的体现。

带着这股子劲头，在通用电器工作20年后， 45岁的韦尔奇成为该公司历史上最年轻的总裁。

由于韦尔奇认为1970、1980年代大公司的失败之处在于它们只是保持原有规模，而没有对其加以利用，因此，他上任后开始果断裁减员工、出售公司、收购兼并，很快获得“中子弹”之名。

当他回忆他接手GE在最初三年内犯的最大错误时，出乎所有人意料，竟然是动作不够快。

在公司治理方面，韦尔奇看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名；而他开创的名为“群策群力”的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。

平时，韦尔奇会突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然递出手写的整洁的便条——在提出理念及战略的同时，韦尔奇没有放松对执行情况的监督。

在他的策划下，GE进行了业务重组，成为最具有活力的公司之一。

韦尔奇式的经理人传奇所引发的对公司治理的热情从西方社会蔓延到变革中的中国。即使在他退休2年后，他前往中国的消息仍然激动人心。包括李东生、郭广昌在内的众多一流企业家均不愿错过与他交流的机会。今年6月韦尔奇与中国商界交流的主题分别是：不确定环境下战略管理；CEO的标准与特质；企业活力与激情管理；韦尔奇企业观与竞争理念——

从《韦尔奇自传》中文版2001年热销以来(在城市地铁和路边小书店，常被卖到脱销)，中国商界不断对职业经理人职能进行思考，以上这些问题在中国CEO们心中积攒多年，此番交流无疑将推进这一思考的深度。

“商界牛顿”的成材之路

1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市

1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位

1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位

1960年，加入通用电气(GE)塑胶事业部

1971年，成为GE化学与冶金事业部总经理

1979年，成为通用公司副董事长

1981年，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官


世界上最好的管理者，其影响超越他们所在的公司

阿尔弗雷德.斯隆 Alfred Sloan

当斯隆成为通用汽车的CEO时，其对手福特拥有美国汽车市场60%的份额，通用则几