全面预算管理与绩效管控 培训课件

二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
2、导入预算管理应注意那些问题
q 借助外脑充分听取意见 q 上下反复沟通达成一至 q 核心高层民主集中决策 q 财务负责人负有执行责任
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
预算管理的流程
预算准备（预算小组）
第一是确定年度经营目标，撰写年度规划
第二要设计年度预算模板，下发指导意见
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
预算制定中的讨价还 价被称为“博弈”，特 别是在营销预算制定中 表象的比较突出，但这 也是很正常的情况。
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
平衡内部资源:
各部门千方百计向 总部争夺资源
•会叫的孩子有奶喝，总部多 考虑平衡而放弃效益 •内部摩擦，加剧总部官僚主 义作风
v自我控制为主 责任人对自身预算执行过程的控制
v外部控制为辅 预算执行过程中上级对下级的控制
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
4、预算执行评价与调整
• 差异分析报告制度 • 月度经营业绩考评会议
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
4、预算执行评价与调整
月度经营业绩考评会议
集中检讨销售、市场、研发、生产、质量、 财务、投资、人力资源等方面的业绩。所 有的信息报表、差异分析报告在召开“经 营评估会议 ”前由各部门主管汇集到“业 绩考评委”。
三、只做预算不执行，预算是纸上谈兵
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
1、预算方案审查--营销要好看，财务要实用
营销要收入 好看!
财务要利润 实用!
预算审查的内容包括：
（1）预算的编制是否符合年度规划 （2）预算编制是否太保守或太夸张 （3）是否结合工作计划或专案编制预算 （4）大金额的费用预算是否编制用途说明表 （5）财务和资金使用人是否进行面对面沟通与审查 （6）与去年相比有重大差异的项目 （7）支出的合理性，而不是一味地删减预算金额 （8）审查……
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
2、营造钢柔相济环境，培养预算管理干部
钢 :钢是指要硬化预算指标，严
格执行预算，做好考评。
（1）指标细化不变 （2）执行严格不松 （3）绩效考评不少
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
2、营造钢柔相济环境，培养预算管理干部
柔:柔是指预算的编制方法可灵
活,采用充满人情味的人本管理。
Ø预算过简 Ø目标常变 Ø闭门造车 Ø不抓执行 Ø没有考核
如何导入全面预算管理？
如何导入全面预算管理？
全面预算方案的编制方法（要诀）
Ø 营销是重点，干部是关键 Ø 目标要量化，指标要分解 Ø 营销预算是头，财务预算是尾 Ø 行动措施不可缺，绩效考核不可少
如何导入全面预算管理？
如何导入全面预算管理？
薪资预算，主要包括以下三个方面：
（1）确定薪资占销售总额的比例；
企业有预算方案， 员工有薪资方案，
（2）薪资等级计划；
预算才完整
（3）薪资发放预算。
案例分析：如何导入全面预算管理？
经验总结：
1、将财务预算范围扩大到全面预算，重点在业务预 算编制。 2、要有基准数据。没有基准数据，预算指标就没有 对比基础。 3、规范预算费用项目，是重要的。 4、对成本预算要细化到单位成本（是成本控制的关 键因素）。 5、一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到 位（该制度相当于预算方案执行的操作说明书），还 要配合绩效考核完成KPI量化。 6、月度经营分析会。
由于在营销预算制定时“博弈” 表现的比较突出。 因此在预算制定初期总部要先把销售（回款）目 标交给销售部门讨论，听取意见再提出年度目标。
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
预算编制流程有七步， “博弈”就发生在这些过程中。
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总部提出 年度目标
预算委指导 预算委下达
授权、分责管理。
执行力是这么回事
作用4:实际业绩与预期目标比较
进行事前、事中、事后控制的有效工具， 及时发现和纠正执行中的偏差。提供实际业 绩与预期目标的比较，以便管理层及时调整 经营策略，控制运行，从而实现总体目标 。
一、不懂预算管理，执行力从何来？ 结论2
• 全面预算管理作为对现代企业成熟与 发展起过重大推动作用的管理系统，
平衡单位资源:
•强势单位：另立山头，资源
下属单位强、弱失
内部循环，总部渗透乏力
控与总部目标背离
•弱势单位：渗入总部的资源
会叫的
循环，总部负担过重
孩子
有奶喝！
通过预算分配资源、平衡势力、强化控制能力
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
4、责任博弈与资源平衡
公司年度销售 销售区域年度 销售终端年度 （回款）目标 （回款）目标 （回款）目标
全面预算管理
财务管理部
目录 CONTENTS
01 不懂预算管理，员工执行力从何来 02 预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险 03 只做预算不执行，预算是纸上谈兵 04 只做预算不考核，预算是空中楼阁
一、不懂预算管理，员工执行力从何 来？
一、不懂预算管理，执行力从何来？
1、年末企业一定要做这几项决策 预算的本质，你知道吗？
——韦尔奇
四、只预算不考核，预算是空中楼阁 1、支撑考核的管理系统
要做好绩效考核， 还要做这么多事情
四、只预算不考核，预算是空中楼阁 2、预算的绩效指标考核方案
四、只预算不考核，预算是空中楼阁
2、预算的绩效指标考核方案
KPI考核表
关键绩效指标 （KPI）
考核 标准
权重
收入 成本 可控费用 管理指标
一、不懂预算管理，执行力从何来？
3、运筹帷幄，决胜来年
如何提炼目标？
战略规划的意思 就是企业未来该 做什么，不该做
什么，什么时间
做，投资多少去 做，而利润将会 是多少。从而提 炼目标，形成企 业一整套关键的
商业模式和利润 目标。
一、不懂预算管理，执行力从何来？
3、运筹帷幄，想，明确未来的 具体目标，这个 过程叫做年度计 划。
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵 全面预算报告该说明什么？
四、只做预算不考核，预算是空中楼阁
四、只预算不考核，预算是空中楼阁
1、支撑考核的管理系统
☆控制系统 ☆激励机制
四、只预算不考核，预算是空中楼阁
1、支撑考核的管理系统
我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡献， 这种贡献看得见、摸得着、数得 清
然后在预算定量化 的指标体系下完成 深层次的交流。这 样领导者必须使那 些聚在周围的管理 干部和你有同样经 营目标、并和你一 起努力，来实施。
一、不懂预算管理，执行力从何来？
3、运筹帷幄，决胜来年
战略规划VS年度计划
战略规划 --“把事情做对” 年度计划 --“把事情做好”
一、不懂预算管理，执行力从何来？
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
4、预算执行评价与调整
月度经营业绩评估会议
会议每月召开一次, 由各分管副总轮流主 持,会后由各分管副总将主要问题及解决 方案集中到“业绩考评委”进行决定,形 成文件下发执行。
会议内容：围绕经营目标的达成，重要 措施的完成情况，了解和解决计划执行 中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更 大程度上要发现问题，找出差距，不断 改进方法。
四、只预算不考核，预算是空中楼阁 会议为什么不是一言堂就是老扯皮?
战略思考
必须具有紧迫感。
在你不经心和沾沾自喜的时 候，竞争对手很快地从蜗牛 变成了豹子。
我们企业的传统管理造成的 高成本、低柔性正是我们最 大的弱势。
（1）干部带头担责 （2）预算量化授权 （3）营造宽松环境
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
3、预算差异处理与执行控制
v差异分析
将实际实现结果与预算相比,分析两者 之间的差异,以便:
(1)确定业绩好或坏的原因; (2)确定适当的可控制的经营活动。
三、只预算不执行，预算是纸上谈兵
3、预算差异处理与执行控制
案例全面分析：如何导入预算管理？
1、导入预算管理时存在的常见问题
预算是财务部 门的工作 !
预算不只是财务部 门的工作!
案例分析：如何导入全面预算管理？
1、导入预算管理时存在的常见问题
老总决策思路未得 到贯彻多半是不重 视预算，往往是自 己不参与预算。
案例分析：如何导入全面预算管理？
1、导入预算管理时存在的常见问题
化为执行力。
执行力是这么回事
作用2:分配资源和盈利管控
使高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间 分配资源，是公司经营的工具，特别是财务为企业盈 利把关的基本手段。
一、不懂预算管理，执行力从何来？
4、想要执行力,先做预算管理
作用3 : 授权、分责管理
优化授权机制，完善公司绩效管理，进行
绩效评估，激励各部门依照公司的目标实行
预算编制（预算小组）
预算编制流程有七步（见后面）
预算审批（董事会）
预算执行（各责任中心） 预算调整（预算小组）
组织预算的编制 工作,就要做好 这些事
预算考评（总经办经评会）
二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险
编制方法
（1）弹性预算—预算随业务量变动 （2）滚动预算—预算按季度滚动，
也就是说每季度 按月分解，根据 情况可调整预算 （3）零基预算—预算不考虑历史数 据，从零开始
各部门 各部门预算 编制指标 指标分解
草编预算
各部门
财务部
汇总预算， 平衡经营
预算委对部 预算，汇总
门预算调整 公司总预算
预算委 审议，通过或
修改预算
批准后的预 算下达执行