对信息发展的思考

IT部门如何不被边缘化？

[ 2008-5-31 17:35:00 | By: 华子]

赛迪网讯】李明是一家大型国有企业集团的信息中心主任，计算机专业出身。他刚被分到这家单位的时候，一个人维护着几台电脑，由于那时IT技术的缺陷，经常在这里解决完问题，那里又有新的问题，跑来跑去的过了几年。像其他分配到这个单位的大学生一样，李明娶妻、生子都完成了，工作上缺乏新鲜感，倒是有时间与朋友交往。

前几年，企业开始实施信息系统，组建了信息中心，抽调了包括李明在内的一批人开始着手进行需求调研、技术考察等前期准备工作，陆续完成了商务谈判、合同签订等工作，进入了系统实施阶段。从标准、规范的制定，数据准备，测试、模拟运行等，李明投入了大量的心血，经常加班加点，没有休息日，得不到家人的理解，用他自己的话说：“那是一段非人的日子！”。

累是累了点，但他觉得很充实。因为这个项目领导非常关注，经常过问项目进展情况，亲自出面协调一些问题，接触领导的机会比其他部门多了起来。因为领导的关注，很多部门主管也和他走得很近，一方面想在项目上表现自己，另一方面便于自己部门的需求通过这个项目实现。

这样，李明一下子成了红人，很多的荣誉也就随之而来，他经常外出开会，时常拿到一些企业和个人的奖项回来，个人的成就感和满足感与日俱增，再也不像过去那样，只有计算机坏了才有人知道还有一个微机室。

通过5年的艰苦努力，系统实施完成了，运行趋于稳定，项目也通过了上级的验收。系统运行涉及到企业内部很多岗位，大家都知道李明是个人物，李明自己很清醒，是这个系统项目改变了他过去默默无闻的状况，仿佛自己的价值就应该在这个项目上充分体现，他用自己的聪明才智把这个项目在功能上做得淋漓尽致。

现在的问题出现了，一切都很平静。通过系统的实施培训，所有基层用户的专业水平也得到很大的提高，一般的常见故障自己就能处理。信息中心的员工更多的是闲下来上网，慢慢地工作、学习劲头都在下降。

信息中心作为企业的一个中层机构，理所当然地进行了减员、分流、重组等工作，这也让李明深刻的体会到，信息中心的地位和作用在明显下降。

李明陷入深思，提了很多发展性方案提交到董事会，决策层面认为现在运行的就已经很好了，没有必要再花很多的钱搞大型投入，搞好维护就行。就这样日复一日的过了将近一年的时间，信息中心的人员有的离开了，有的从事了其他的职业，眼看着曾经红红火火的信息中心变得只有网络设备、服务器设备闪烁的信号灯。

是和决策层沟通得有问题，还是缺少系统发展的规划，还是没有抓住企业发展的战略，李明带着这些问题参加了很多会议，还是一头雾水。很多大企业都是

信息部门在主抓全体工作，IT部门的边缘化问题一直是一个普遍性的存在。中国的CIO制度相对也不完善，信息中心主任的话语权得不到充分体现，总是处于波动状态，伴随着项目是否建设起伏不定。甚至有的企业以项目组的形式在搞企业信息化，项目结束组织自然解散。

也有的企业信息中心在企业内部项目实施后对外独立，在满足企业内部需求的同时提供社会化服务。一方面能够跟踪先进技术，不至于整个团队落伍；另一方面，也有利于保存技术力量，但很多失败的案例说明这样做也不是一个终结，仅仅是一个过渡的形态，企业有大的变化时，这样的公司也会显得更脆弱而飘摇不定。

信息中心在企业的位置究竟是怎样的？出现边缘化的原因是什么？项目建设完成后又应该怎样发展自己？随着企业信息化的不断深入，部门的作用如何体现？现在提出的“二次信息化”概念对信息中心这样的部门到底是“福音”还是“灾难”？（杨洪和）

深化信息系统的应用

师少辉北开电气股份有限公司IT部部长

李明的困惑可能也是我们很多人的困惑，虽然信息部门在企业中发挥的作用越来越大，但他地位在企业中还是处于边缘。

信息中心的位置究竟怎样？

信息部门位置的确定有二个方面。一方面，IT部门的重要性或者说地位是自己干出来的。相信很多人都有共识，我们当初计算机网络应用得少，信息部门可有可无，谈什么位置？后来，由于信息技术的发展、IT部门的努力，将计算机、局域网、互联网、各种管理系统引入企业，使得企业的办公、经营和计算机、网络密不可分，IT部门要发挥服务和管理双重职能，地位有显著的提升。随着管理系统的深入应用，IT部门将公司业务流程进行优化通过信息系统的支持使管理清晰到位、效率更高、质量更好，所以公司制定战略、政策、制度、业务流程时都要听取IT部门的意见。IT部门的地位是通过自身的努力换来的，是别人

所不能替代的。

另一个方面，IT部门的重要程度需要高层的正确评价，同时给予相应的位置。IT部门通过自身的努力做出了成绩，不能只是专家性的、隐性的地位，需要企业在组织机构中确定他的位置，为IT部门搭架一个发挥更大才能的舞台，否则将为IT部门的良性发展带上沉重的镣铐。

关于IT部门在组织机构中的位置，要根据不同的企业性质、不同的发展阶段来确定，对于传统的制造企业来说，IT部归于公司办公室，由总经理直接管，待时机成熟建立CIO体系比较好。

什么是成为边缘化的主因？

李明经过“痛苦”的5年将项目实施完成，整个团队失去了目标，悠闲地上网、慢慢地工作、低沉的学习劲头使团队溃不成军，人员的流失，高层的不支持成为边缘化的必然。也许你会说，这怨不得IT部门，是领导不够重视，不给钱没有新的项目上马，所以才没事可做。我要说有钱办有钱的事，没钱也得挖掘自身潜力办没有钱的事。

项目完成后如何发展自己？

计算机、网络、服务器、管理信息系统的维护对于企业的正常经营很重要，但却使IT部门的发展止步不前。IT部门要想长足的发展，必须修炼内功。涉足企业管理，深化信息系统的应用，提升IT部门存在的价值。要多找事做，多找不花钱少花钱的事情做，通过这些事情要让高层看到希望。为了取得更好的效果高层一定会再投钱、再支持IT部门，IT部门才能有更好的发展。

就李明的企业来说，项目实施完成，业务大都通过信息系统，系统处于维护阶段。这个时候李明应当安排团队成员一方面深入业务一线，全面了解企业的业务流程、管理思想，因为这些是IT技术人员所欠缺的，使每一位团队成员熟悉系统的各个模块的操作方法。

另一方面加强IT人员的技术能力，使团队成员具备系统简单二次开发的能力和数据库的分析能力。对沉积下来的业务数据进行分析，发现企业管理、业务流程中存在的问题，制定可行的措施，联合其它部门加以解决，将IT部门的价值升华。

公司高层领导看到数据对于决策的重要性，看到信息中心解决了企业长期存在但没有能力解决的管理问题，这时为了让IT部门发挥更大的作用，也许会让你担更重的担子，也许会提升IT部门在组织机构中的位置，搭建更大的舞台供你发挥。

是“福音”还是“灾难”？

在立足企业应用的基础上，在充分挖掘系统功能的基础上，在企业自身财力