第六章 第三节职务设计

四、职务扩大化
职务扩大化(Job enlargement):
使职员的职务范围(Job scope)增大，即 增加一项职务所完成的不同任务数目， 从而减少了职务循环重复的频率。
四、职务扩大化
图解：职务扩大化
6 5 3 4 3 1 2
2
1
通常的职务： 狭窄的职务范围 频繁的循环重复
扩大化后的职务： 广泛的职务范围 较少的循环重复
五、职务丰富化
图解：职务丰富化
管理 活动 作业 活动
六、工作团队
1、工作团队的概念与类型 工作团队(Work team)：指职务是围绕小组而不是围 绕个人来进行设计。代表了一种日益盛行的职务设计方 案。 工作团队大体上有两种类型： A、综合性工作团队 (Integrated work teams) B、自我管理工作团队 (Self-managed work teams)
八、工作时间选择
2、弹性工作时间(Flexible work time) 也称作弹性工作制，它要求员工每周工作一定的时 数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一 种时间安排方案。
图示：弹性工作时间表
弹性时间
共同时间
午餐
共同时间
弹性时间 15:00 18:00
6:00
9:00
12:00
13:00
纵向扩展职务(Expand jobs vertically) — 给予员工责任和控制, 减少doing和 controlling中间的差距; — 增加自主性 开通回馈渠道 (Open feedback channels) — 不仅要让员工知道做得多好，更要让员工知道 好在哪里,哪里进步，哪里退步，还是维持一定 水准。 — 员工应该从工作中直接得到绩效，而非偶然的。
3、职务分担(Job sharing) 该方案是最近在工作时间安排上的一大创新，它允许 两个或更多的员工分担原来一周40小时的工作。
好处：使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才 干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员，如 退休人员和有低龄儿童的员工； 促进生产率的提高，原因在于职务分担者通常比正 常的全日制员工有更好的出勤记录。
八、工作时间选择
5、电子通信 (Telecommuting) 指让员工 (teleworkers)通过 电子通信在家里工作。
八、工作时间选择
益处：一是减少了在繁华市区交通的时间耗费和 心理压力；二是提高了处理家庭问题的灵活性。 问题：他们是否会为失去正规办公所提供的日常 社会交往而感到遗憾？他们是否在提薪和晋职这 类问题上受到更少的考虑？是否不常被看见就意 味着不常被重视？对这些问题的回答是决定电子 通信是否在将来进一步得到推广应用的一大关键。
七、职务特征模型
2、职务的五个核心维度 1. 技术的多样性(Skill variety)
— 需利用不同的技术和能力。
2. 任务的明确性(Task identity)
— 需完成明确的工作项目。
3. 任务的重要性(Task significance)
— 对其他人的工作和生活有重要影响。
4. 自主性(Autonomy)
八、工作时间选择
4、应急工(Contingent workers)
应急工：可以是非熟练的零散工人和办公室临时工，也可 以是包括计算机设计人员、会计师和律师这些职业人员。 好处：面临动态环境的组织灵活配备员工，可以提高组织 的应变能力；同时也能满足员工对自由和工作多样化的需 要。 不利：对于要求稳定固定工作的人来说，应急工地位可能 对士气不利，甚至被视为劳动力队伍中的二等员工。 应急工比例：德尔塔航空公司8%；苹果公司17%； 90年代美国25%，且以每年20%的速度在增加。
六、工作团队
团队成员要求：
具备任务相关的技能，以执行工作。 团队必须够大，以完成任务。 同时具备人际沟通能力和任务所需能力。 在知识和观点上有相当的差异。
七、职务特征模型
1、职务特征模型的作用 职务特征模型(Job Characteristics Model, JCM) 提供了一种理论框架。它确定了五种主 要的职务特征或核心维度，分析了它们之间的 关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的 影响。
五、职务丰富化
职务丰富化(Job enrichment)： 指增加职务深度(Job depth)，即允许员工对 他们的工作施加更多的控制，他们被获准做一 些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是 计划和评价他们自身的工作，而且还接受反馈 以评价和改进自己的工作绩效。
五、职务丰富化
实质：允许员工以更大的自主权、独立性和责任 感去从事一项完整的活动。 好处：减少旷工，降低离职流动成本；提高产品 或服务质量；增强资源的有效利用；但却可能提 高或降低生产率。
第六章 组织职能
第三节 职务(工作)设计 Job design
本节主要内容
一、职务设计的概念 二、职务专业化 三、职务轮换 四、职务扩大化 五、职务丰富化 六、工作团队 七、职务特征模型 八、工作时间选择
一、职务设计的概念
职务设计（Job design）:指将任务组合起来构成一项 完整职务的方式。 职务的多样性：如常规性或非常规性；要求大量变化多 样的技能或范围狭窄的技能；限定员工遵循严格的程序 或给予充分的自由；适合个人单独完成或适合工作团队 完成。 基本观点：职务因任务组合的方式不同而各异，而这些 不同的组合创造了多种职务设计选择。
八、工作时间选择
根据劳动力市场的状况、所从事工作的种类和员 工的偏好，管理当局可采用： 1、压缩工作周 2、弹性工作时间 3、职务分担 4、应急工 5、电子通信
八、工作时间选择
1、压缩工作周(Compressed work week) 定义为4个10小时的工作日所组成的工作周，即4-10方案。 赞成者：4-10方案对员工的缺勤率（如减少请事假的要 求）、满意度（如提供更多闲暇时间）和生产率会产生有 益作用。 反对者：工人生产率在一个长工作日临近结束时会降低， 对顾客与客户的服务会下降，交货期要求延长一天的工作 时间会遭到反对，并导致设备利用水平低。 从管理当局看，4-10方案似乎具有不同的短期(好)和长期 (差)效果。
劳动分工的经济性与非经济性
高 生 产 力
专业化 经济影响
人员非经 济性影响
低
低 劳动分工 高
三、职务轮换
1、职务轮换的概念与使用场合 职务轮换（Job rotation）：指使工人的活动（在 水平方向上）得以多样化，从而避免厌倦。这避免 职务专业化及其缺陷的一种早期努力。 职务轮换的具体使用： 1、作为培训新人的手段 2、满足具体情况的要求 3、开发管理才能的手段
八、工作时间选择
2、弹性工作时间(Flexible work time)
好处：减少缺勤率、提高士气、增进生产率。 缺陷：管理者在弹性时间内对下属的工作进行 现场指导造成困难、工作轮班发生混乱、某些 具有特殊技能或知识的人不在场可能造成问题 难以解决、计划和控制工作更麻烦费钱。
八、工作时间选择
激励潜力 = 得分(MPS)
5、模型对管理者的指导
合并任务 (combine tasks) — 增加工作多样性和任务的明确性。 建立自然的工作单位(Create natural work units) — 增加员工对工作的所有权(ownerships)。 — 赋予员工工作的意义和重要性。 建立顾客关系 (Establish client relationships) — 尽可能让员工与顾客建立直接关系。
— 让员工自由、自主和独立。
5. 回馈(Feedback)
— 让员工得到直接、清楚的绩效信息。
3、图解：职务特征模型
工作核心维度
关键心理状态
检验工作的意义
个人与工作结果
内在的工作动机高 高品质的工作绩效
任务的多样性 任务的明确性 任务的重要性
自主性 回馈
体验对工作结果 所肩负的责任
工作满意度高
团队和群体的差异
(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除 了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责， 甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是 相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知 识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从 而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和， 团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
图解：自我管理工作团队
小组成员 A 小组成员 B 小组成员 D
小组成员 F 小组成员 C
小组成员 E
六、工作团队
4、工作团队职务设计的要求 团队任务要求：
团队任务需要利用成员的各种高层次的技能。 团队任务是完整的有意义的工作，可以预见其结果。 团队任务的结果对其他人有重要的影响。 任务赋予成员实质的自主性，可以自已决定要怎样做。 可以定期得到可靠的回馈，知道团队的绩效表现。
二、职务专业化（specialization）
20世纪上半叶，职务设计与劳动分工或职务专业化是同一 意义的。 根据斯密和泰勒，管理者设法将职务设计得尽可能简单， 即将职务划分为细小的、专业化的任务。 职务过于专业化可能导致员工非经济性，降低工作质量和 效率。 职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。 如生产工人在装配线上从事简单重复的工作；办公室职员 在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其 他职业人员也在从事狭窄的专业化活动。
群体向团队的过渡
六、工作团队
2、综合性工作团队(Integrated work teams)
内涵：一系列任务被分派给一个小组，小组然后 决定给每个成员分派什么具体任务，并在任务需 要时负责在成员之间轮换工作。 适用于：楼房建造或维修类活动。 例如：一幢办公大楼的清洁；公路修筑队
图解：综合性工作团队
团队和群体的区别
群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现 某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信 息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自 己的责任。
团队和群体的差异
根本性的区别: (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能 就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中 除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的 协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些 对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
获得工作结果的 知识
缺席率和离职率低
员工成长需求的强度
4、职务特征模型的寓意
职务的诸核心维度可以综合成一项单一的指标，即 激励潜力MPS。根据模型，MPS分值高的职务，可 以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影 响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。
技能 任务 任务 + + 多样性 明确性 重要性 3 自 反 ×主× 馈 性
小组主管 小组成员 A 小组成员 B
小组成员 C
小组成员 D
六、工作团队
3、自我管理工作团队(Self-managed w-teams) 内涵：具有更强的独立性和更大的自主权。给其确定 了要完成的目标后，它就有权自主地决定工作分派、 工间休息、质量检验方法、甚至挑选自己的成员、让 成员相互评价工作成绩。其结果是，团队主管的职位 就变得很不重要有时可能被取消。 例如：汽车工业中，克莱斯勒、通用、沃尔沃 (Volvo)等都采用自我管理工作团队来制造汽车；美 国电话电报公司在其新泽西的潜水艇系统厂中使用这 种设计，两年降低成本30%多，结果扭转了该厂濒 临倒闭的命运。
百度文库
三、职务轮换
2、图解：职务轮换
职务A
0 1
职务B
3 4
职务C
5
2
6
时间（单位：月）
三、职务轮换
3、职务轮换的利弊
利：拓宽员工的工作领域，给予更多的工 作体验。减少厌倦和单调感；更多了解组 织中其他活动，从担任更大责任的高层职 务做好准备。
三、职务轮换
弊：增加培训成本； 导致生产效率下降； 大量员工被安置在他们经验有限的职位上，需 要组织能有效处理相关问题； 有些员工喜欢在其选定的专业中寻找更大更具 体的责任，职务轮换会使其积极性受损；非自 愿的职务轮换可能导致旷工和事故的增加.