全面预算管理理论基础
企业全面预算管理探索与实践
企业全面预算管理探索与实践随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业对自身财务管理的重要性日益凸显。
预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，不仅能够帮助企业制定合理的财务目标和计划，还能够帮助企业进行有效的资源配置和成本控制。
现实中许多企业在预算管理方面仍然存在很多问题和挑战。
本文将从全面预算管理的理论基础、具体实践和发展趋势等方面进行探讨，希望能够对企业预算管理提供一些借鉴和启发。
一、全面预算管理的理论基础全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面全面落实预算管理的理念，在整个企业运作的方方面面都充分考虑预算的作用和影响。
全面预算管理的理论基础主要包括以下几个方面：1. 目标管理理论：全面预算管理的核心是确立明确的企业目标，并通过预算编制和执行来实现这些目标。
企业必须明确自己的经营目标和财务目标，然后将这些目标细化为具体的预算指标和计划，逐步实现目标的达成。
2. 资源配置理论：全面预算管理要求企业能够合理配置资源，使得资源的使用能够最大化地贡献企业的价值。
在预算管理中，企业需要根据各项预算指标的变化，灵活调整资源的配置，确保资源的充分利用和最佳配置。
3. 控制理论：全面预算管理要求企业能够通过预算控制来确保企业的经营活动在合理的范围内进行。
企业需要建立预算执行监控体系，及时发现和解决预算执行中的问题和异常，确保预算的有效执行和企业目标的实现。
1. 预算编制：企业需要根据自身的经营环境和发展目标，制定合理的预算计划。
预算编制首先需要明确企业的目标和战略方向，然后结合市场需求和内部资源，制定相应的财务预算、成本预算和资金预算等，确保各项预算指标符合企业实际情况并能够实现企业目标。
2. 预算执行：企业需要将预算计划落实到实际经营中，确保各项预算指标得到有效执行。
预算执行需要在企业内部建立起监控和激励机制，将预算目标分解到各个部门和员工，建立绩效评价和激励机制，确保每个人都能够按照预算计划进行工作。
全面预算管理的理论基础
全面预算管理的理论基础作者：王谊来源：《现代企业》2008年第11期公司的管理层制定的战略如何得到实施，全面预算管理是一个有效的管理工具，可以将公司的战略目标从管理层有效地传递到作业层，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，通过运用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行协调、控制、反映和考评，以实现公司的战略目标。
全面预算管理作为企业内部控制的一种主要方法，其主要理论基础是代理理论和内部控制理论。
一、代理理论1．在实际经济生活中，代理关系是一种普遍存在的，影响广泛的经济现象。
经济学家普拉特和茨考塞曾对代理关系的定义作过如下论述：“只要当一个人对另一个人的行为有所依赖时，代理关系就产生了，采取行动的人称为代理人，受影响的就是委托人。
通常来说，医生是代理人，病人是委托人；咨询员是代理人，顾客是委托人；公司经理是委托人，他的下属是代理人；反过来，公司经理又是股东的代理人；一般合伙人与有限合伙人之间也是委托代理关系”。
在这里普拉特和茨考塞给出了代理关系的最一般性定义。
而对于代理费用问题普拉特和茨考塞进一步指出：“已知信息非对称(虽然委托人更多地知道他们所要完成的任务是什么，但是代理人对他们的任务比他们的委托人所知道的却特别地多)，我们不能期望任何工商企业或经济组织的运作与在所有信息都可免费分享或委托人与代理人之间的激励可无成本地实施时的运作一样有效。
这种缺陷有时就称作代理损失或代理成本，在构造代理关系时的挑战就在于代理成本最小化。
用经济学的语言来说就是，既然最优结果只能在无成本信息流的非现实世界中才能取得，那么，我们所能尽力而为的目标就必然是争取我们有时所说的次优解的东西。
”2.现代公司的主要形式就是股份公司，股份公司制的重要特征就是出资者所有权与企业经营控制权的分离。
在现代公司制度中，控制权主体必然代理所有权主体对公司进行全面的经营管理，由此股东成了委托人，而公司经营者成了代理人，从而形成委托代理关系，在这个委托代理关系中，由于委托人与代理人具有各自不同的利益，在代理行为中，当代理人追求自身利益时，就有可能造成对委托人利益的损害，这就是所谓的代理问题的产生。
全面预算管理优化研究
全面预算管理优化研究引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着更加激烈的竞争和不确定性。
在这种情况下，企业需要开展全面的预算管理优化研究，提高预算管理的效率和精度，以应对市场的挑战，并实现企业长期的可持续发展。
预算管理作为企业管理的重要组成部分，已经成为企业管理中不可或缺的一环。
本文将从预算管理优化的理论基础、实践经验以及未来发展趋势等方面展开全面的研究，旨在探讨如何进行全面预算管理优化，提高企业的管理水平和竞争力。
一、预算管理优化的理论基础1. 预算管理的概念和特点预算管理是指企业为了实现战略目标，通过编制、执行和控制预算，实现资源的合理配置和效益的最大化。
预算管理具有观念性、规划性、协调性和控制性等特点。
预算管理始于制定预算，贯穿于预算执行和预算控制的全过程。
预算管理的主要任务是制定预算目标和指标，实施预算计划，监控预算执行，分析预算执行情况，及时调整预算计划，以实现企业的经营目标和经济效益。
2. 预算管理的基本原理预算管理的基本原理包括全面性、协调性、灵活性和公正性等。
预算管理要全面反映企业的战略目标和经营计划，做到全面的预算编制，全面的预算执行和全面的预算控制。
预算管理要求各部门协调合作，达到整体利益最大化。
预算管理要灵活应变，根据市场需求、技术变革和环境变化等情况，及时调整预算计划。
预算管理要求公平公正，对各项指标和责任进行合理分配，确保预算计划的公平性和合理性。
3. 预算管理的优化途径预算管理的优化途径包括优化预算编制、优化预算执行和优化预算控制三个方面。
优化预算编制要求合理制定预算目标和指标，参与全体员工，形成全员参与的预算管理氛围。
优化预算执行要求确保预算执行的权责明确，健全完善的激励约束机制，提高员工执行预算的积极性。
优化预算控制要求建立科学的预算控制体系，做到对预算执行情况的及时监控和分析，以及时调整预算计划，提高预算控制的精度和灵活性。
二、预算管理优化的实践经验1. 完善预算管理体系企业要进行全面预算管理优化，需要首先完善预算管理体系。
全面预算管理理论文章集合
全面预算管理理论文章集合全面预算管理是一种全面规划、全面选优、全面控制和全面评价的管理方法，具备综合性、系统性和普遍适用性。
本文将探讨全面预算管理的理论基础，包括预算的定义、目标、原则和功能，并分析其在企业管理中的作用以及如何实施。
一、预算的定义预算是指企业在特定时间范围内，根据经营目标和管理方针，编制的反映收入、支出和资金运动情况的计划和指导性文件。
它不仅是企业管理的核心工具，也是实施战略和达成目标的重要手段。
二、预算的目标预算的目标是实现企业的长期战略目标，为决策者提供决策依据，确保资源的合理配置和有效利用，提高经营管理水平，促进企业可持续发展。
三、预算的原则1. 客观性原则：预算应该基于可靠的数据和事实，遵循科学的方法和准则进行编制，减少主观因素的干扰。
2. 经济性原则：预算应考虑资源的合理利用和经济效益的最大化，避免不必要的浪费和过度投入。
3. 灵活性原则：预算应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部管理的需要。
4. 协调性原则：预算各部分之间应相互协调，相互支持，确保整体目标的一致性和统一性。
5. 可控性原则：预算应具备可操作性和可控性，能够为管理者提供有效的控制手段和管理工具。
四、预算的功能1. 管理决策功能：预算为企业管理者提供了决策所需的信息和数据，帮助他们进行明智的决策和合理的资源配置。
2. 绩效评价功能：预算能够对企业的经营绩效进行评价，发现问题并及时采取对策，促进业绩的持续改善。
3. 控制功能：预算通过对实际结果与预算数的比较，及时发现偏差并进行调整，确保企业目标的实现。
4. 激励功能：预算设定了具体的目标和规划，为员工提供了明确的工作目标和激励机制，推动其积极主动地参与企业运营和管理。
5. 沟通功能：预算可以促进内外部各个部门之间的沟通和协作，实现信息共享和资源整合，提高组织效率和协同效应。
五、全面预算管理的作用与实施全面预算管理在企业管理中发挥着重要作用。
它可以帮助企业明确目标、合理规划、有效决策、科学管理和持续改进。
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
❖ 严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预 算和直接人工预算并不完全属于会计学的范畴， 但是，这些预算最终都涉及到财务资源的配置 问题。
❖ 只有理解过程（根源）才能理解结果。 ❖ 全面预算的编制过程不仅要“知其然”，更要
“知其所以然”。 ❖ 因此，本章将这些预算视为全面预算的重要组
示。
全面预算编制原理
2012年12月31日资产负债表
时点指 标不可 相加。
各月月末的预计产成品存货为下月预计销售量的 10%。2013年4月份的预计销售量为5,600件。
全面预算编制原理
❖ （三）直接材料预算 ❖ 直接材料预算是生产预算的具体化。其基本表达式为：
全面预算编制原理
❖ 根据案例1的资料，伟达公司编制的直接材料预算 如表8-4所示。各月月末的预计材料存货为下月生产所需要材料数量的10%。2013年4月份预计生产所需要材料数量
❖二、全面预算编制原理
全面预算编制原理
❖ 根据图8-1所描述的各项预算之间的关系，下 面以一个完整案例讨论全面预算的编制原理。
❖ 案例1 ❖ 伟达公司只生产和销售一种产品，所有的材
料也都是为该产品服务且只有一种材料。伟 达公司2012年12月31日简明资产负债表如表 8-1所示。
全面预算编制原理
❖ 分管财务的副总经理在预算管理委员会处 于比较特殊的位置。
❖ 基于其专业性质，分管财务的副总经理不 仅要负责对企业组织各个部门、各个单位 的预算编制工作进行业务技术指导和帮助， 而且还要负责收集生产、销售、采购等部 门提供的各种数据资料，把各个部门提出 的初步预算按照一定的方法、程序汇编成 全面预算。
❖ 企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
全面预算管理--理论基础与案例分析共89页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
全面预算管理--理论基础与案例分析
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
全面预算管理-理论基础与案例分析(ppt 87页)
劣势
的预战长算略期对是目战在标略特实而定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
劣势
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威胁
威胁
重重点效点和的在评配于价置行结和动果组的上合适。应性(fit)、专一 性没重(有f点o预c在u算s于)支和行撑统动的一的 公性司适(战应co略性ns是(ifs不itet具n)备c、y操)专一
营销事业部奖金总额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效 系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数
反 馈
年度滚动预算
战略预算
年度预算计划 季度滚动预算 日常经营
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚动
预算为控制手段
宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
战略管
战略管
预算指标体系
预算
理目标
理重点
（KPI业绩合同）
编制
主营业务增长率
企
持续增长
资本投资增加率
预算损益表
业
价 值 最
投资回报
以外的负责管理人员；
• 董事会授予的其他职权。
中国企业预算管理的现状
负责预算工作的专门机构
6.15% 6.15% 6.15%
57.11%
24.17%
预算小组 其他
预算委员会 没有回答
预算处
中国企业预算管理的现状
预算指标的最终决定者
财务部门 11.00%
董事会 30.00%
专门的 预算机构 16.00%
中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案
考核原则 –突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略 市场倾斜 –突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较
企业全面预算管理基础知识
企业全面预算管理基础知识小伙伴们，今天咱们来唠唠企业全面预算管理这档子事儿。
一、啥是企业全面预算管理简单来说呢，企业全面预算管理就像是给企业的未来画了一张大地图。
它把企业里的各种事儿，像赚钱的事儿、花钱的事儿、投资的事儿、还钱的事儿等等，都计划得明明白白的。
比如说，企业明年打算赚多少钱，这钱从哪儿赚，成本是多少，都得在这个预算管理里有个说法。
这就好比咱们自己过日子，得计划每个月工资多少，房租多少，吃饭多少一样。
企业也得这么精细地打算呀。
这全面预算管理可不是瞎编个数就行的。
它是根据企业的目标、战略来的。
要是企业想扩大市场份额，那在预算里就得给市场推广多安排点钱。
要是想研发新产品，那研发费用就得在预算里体现出来。
这就像是我们想减肥，那在饮食预算里就得减少高热量食物的开支，增加健身器材或者健身房会员卡的预算一样，都是有目标性的。
二、企业全面预算管理的重要性1. 资源分配合理企业的资源就那么多，钱、人、设备啥的。
全面预算管理就能让这些资源去到最需要它们的地方。
比如说，哪个部门赚钱能力强，那就可以多给这个部门一些资源，让它赚更多的钱。
要是哪个项目前景不太好，那资源就少给点。
这就跟家里有几个孩子一样，学习好又听话的孩子，爸妈可能就会多给点零花钱或者多买点学习用品，调皮捣蛋又不学习的孩子，零花钱可能就少点。
企业也是这个理儿，资源分配好了，整体效益才能上去。
2. 控制成本全面预算管理就像一个成本的大管家。
它规定了每个环节能花多少钱。
要是某个部门花钱超支了，就像咱们逛街一不小心花超了预算一样，那就要被提醒了。
这样就能避免企业里的人乱花钱，让成本控制在合理的范围内。
毕竟，企业要是光知道赚钱，不知道省钱，那利润也高不到哪儿去。
3. 协调各部门工作企业里有好多部门，销售部、财务部、生产部等等。
全面预算管理就像是一条线，把这些部门都串起来了。
每个部门的工作都和预算有关系，大家都得按照预算来办事。
比如说，销售部计划卖多少产品，生产部就得根据这个计划来生产，财务部就得根据销售和生产的情况来安排资金。
全面预算管理在工程建设企业中的应用
全面预算管理在工程建设企业中的应用一、引言预算管理作为企业管理的重要组成部分，在工程建设企业中的应用尤为重要。
工程建设项目通常会涉及到大量的投资和资金运作，对其进行全面预算管理，可以帮助企业降低成本、提高效率，最大限度地保障项目的质量和进度。
本文将对全面预算管理在工程建设企业中的应用进行探讨，希望能够为工程建设企业的预算管理提供一些有益的借鉴和启示。
二、全面预算管理的理论基础全面预算管理是指以预算为核心，以业务目标为导向，全面、系统地对企业的各项活动进行预算和控制的管理方法。
它包括了预算的编制、执行、控制、分析、整改等环节，同时还与企业的战略目标、内部管理、绩效评价等密切相关。
在工程建设企业中，全面预算管理的实施可以帮助企业在资金运作、项目进度控制、成本管理等方面取得明显的效益。
通过全面预算管理，企业可以在项目建设前就做好资金规划，控制投资成本；在项目实施过程中可以及时监控和调整资金运作，确保项目进度；在项目验收和运营阶段可以对项目运作进行综合分析和评估，及时改进经营管理。
三、全面预算管理在资金运作中的应用1. 预算编制：工程建设企业在启动项目前，首先需要对项目进行全面的预算编制。
这包括对项目的投资、资金来源、项目周期、成本构成等进行详细的分析和预测，以制定合理的预算计划。
通过预算编制，企业可以有效地控制项目的投资规模，确保项目的资金需求得到充分满足。
2. 资金调度：在项目实施过程中，资金的调度是非常关键的。
通过对资金的周转和运作进行全面的预算管理，可以帮助企业合理调度资金，确保项目的资金供应和支出平衡。
对于资金的风险和流动性进行合理预测和管理，可以帮助企业规避资金风险和提高资金利用效率。
3. 成本控制：成本控制是全面预算管理中的重点内容之一。
通过对项目成本的全面预算和控制，可以帮助企业降低建设成本，提高管理效率。
在项目实施过程中，通过对各项成本的实时监控和控制，可以有效地避免成本超支和资源浪费，从而保障项目的投资效益。
全面预算管理制度讲解
全面预算管理制度讲解一、引言随着市场经济的不断发展，企业竞争日益激烈，预算管理已成为企业管理中不可或缺的重要内容。
预算管理是一种按照计划、组织、控制和决策等程序，从财务和经营管理的角度出发，通过编制、执行和审查等一系列活动，以促进企业经济效益的提高和资源的优化配置为目的的管理活动。
通过预算管理，企业可以更好地把握经营环境、把握企业经济效益的发展情况，保证企业经济效益的提高和长期发展的顺利实现。
在预算管理过程中，各部门和岗位的工作要素和成本要素都能够被精确控制，企业的整体运营状况也能得到充分了解，进而提高企业内部协调、利用经济资源的效率及经济效益的整体提升。
二、全面预算管理制度的基本内容1. 预算管理的基本理论预算管理的基本理论主要包括以下几个方面：（1）经济效益理论：预算管理是一种通过财务管理手段实现经济效益最大化的管理理论。
企业通过预算编制、执行和控制等一系列活动，提高资源的利用效率，实现利润最大化。
（2）成本控制理论：预算管理是一种通过成本控制手段实现企业效益最优化配置的管理理论。
企业通过预算管理，可以有效控制成本，降低企业经营成本，提高经济效益。
（3）决策管理理论：预算管理是一种通过决策管理手段实现企业经营决策科学化的管理理论。
企业通过预算管理，可以更科学地进行经营决策，提高企业的生产经营效率。
2. 预算管理的主要内容全面预算管理制度包括预算编制、预算执行、预算控制和预算评审等一系列管理活动。
具体包括：（1）预算编制：即对企业未来一段时间内的经营活动进行规划，确定经营目标和预算指标，编制经营预算和投资预算，确立企业的发展方向和经济目标。
（2）预算执行：即根据制定的预算方案，组织企业内部各部门和岗位的实际活动，推进预算执行，达到预算目标。
（3）预算控制：即对企业各项经济活动进行控制，防止超支和低效，保证实现预算目标。
（4）预算评审：即对企业实际经营活动进行评估和检查，制定相应的调整措施，提高管理水平和预算执行效率。
平衡计分卡的全面预算管理相关概念及理论基础
平衡计分卡的全面预算管理相关概念及理论基础1 全面预算的内涵1.1全面预算管理的内容全面预算的目标应该是企业战略计划的重要一环，它的编制应该以企业战略目标为指导，并且应成为全面预算管理的起点和指导方针。
全面预算的编制作为全面预算管理的最重要部分，其编制主要基于资金预算、资本预算、管理预算、融资预算等预算内容展开。
资金预算是对现金流量的规划，表现在预计现金流量表上。
管理预算以生产成本核心，涵盖直接成本预算、制造费用预算等。
资本预算包括资产负债结构计划、转增资本计划等。
融资预算则包括债券发行预算、短期借款预算、股票增发计划和配股计划等。
全面预算的编制囊括关于企业运营方方面面的所有活动和所有环节，关系到企业各种资源能否得到最有效率的应用，更关系到预定战略目标能否得以实现。
1.2全面预算管理的职能决策职能:决策指的是借助预算过程，在组织中的各部门间将一些专门知识和信息进行传递，以便对资源更优化的配置。
预算的决策职能涵盖四个方面，即沟通、协调、计划以及资源配置。
其中预算管理中问题的提出和分析依靠的是各部门之间良好的沟通渠道和平衡的协调;企业为了达到既定长期战略，而在某一年度对战略进行细化从而制定的年度目标，我们叫做计划；资源配置则体现的是计划的效果。
控制功能:一般认为控制职能涵盖运营控制、绩效评价以及激励，它是确保企业各部门和员工的分散的活动能形成合力，从而达到企业预期经营目标的活动。
它以事先确定的经过细化的预算目标为依据，将绩效与员工奖金挂钩，对企业内的行为实行监管和评价，从而控制整个企业的经营活动。
2平衡计分卡的理论概述平衡计分卡设计之初的用途只是一种业绩评价工具，后来口益演进为涉及财务、客户、创新与发展和内部流程的四维度的战略管理工具，其在西方现代企业管理中普及程度相当高。
但遗憾的是，诸多原因导致其在中国的普及程度较低，由此可见平衡计分卡在我国的发展存在极大的潜力，能够为我国企业的战略管理提供很大的帮助。
全面预算管理的发展和基础理论
★★★★★1 全面预算管理的开展和根底理论1.1全面预算管理的产生和开展近代预算制度产生于英国，开展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理中。
美国最早将预算管理作为管理手段应用到企业，泰罗创立了“科学管理〞学说，促进了美国企业管理水平的提高，也促使企业预算管理理论进一步开展，…………预算管理在我国随着经济体制的变更，走过了独特的开展历程。
…………1.2集团公司全面预算管理的开展企业集团实行全面预算管理经历了漫长的开展过程。
…………1.3全面预算管理的概念和作用1.3.1全面预算管理的概念…………1.3.2全面预算管理的作用…………〔1〕明确企业开展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合…………〔2〕使企业加强各项管理的根底工作，控制日常经济活动…………〔3〕有利于提高管理水平，增强市场竞争能力和抵御风险能力……………………2 我国集团公司全面预算管理案例分析2.1 成功实施全面预算管理的案例分析2.1.1 上海宝钢集团公司的预算管理案例…………2.1.2 …………3 我国集团公司预算管理现状和存在的问题…………4 加强集团公司全面预算管理的措施…………5 结论…………致谢…………参考文献〔1〕于增彪，袁光华.关于集团公司预算管理系统的框架研究.会计研究. 2004,8.22－24〔2〕王化成.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.10－11〔3〕汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力.时代财会.2002 ,9 19-23〔4〕李敏.内部会计控制标准与监控技术.上海: 上海财经大学出版社.2003,7.382－383〔5〕王斌.企业预算管理及其模式.会计研究，1999 (11) : 20-24〔6〕王化成. 全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.5－6〔7〕潘爱香，高晨.全面预算管理.浙江:浙江人民出版社.2001,10.〔8〕汤谷良.以全面预算管理为轴心整合企业集团管理.PPT〔9〕弘恢，超英.企业经营规划与年度预算.北京:中国纺织出版社.2003.1，346－348〕〔10〕高晨，以战略为导向的预算改良.商业会计.2004.9，13－14〔11〕汤谷良，汤博士点评中国财务案例.中华工商联合出版社.1999.11，290－292豆丁致力于构建全球领先的文档发布与销售平台，面向世界范围提供便捷、平安、专业、有效的文档营销效劳。
论全面预算管理的理论基础
代理关系是“ 一个人或一些人 （ 委托人 ） 委托一个 人或者
一
离委托人 目 的行 为进行控制 。所以传统 的委托代理理 标 论的核心就是 委托人 （ 全体股东） 如何设计 一个最优 的治 理结构与激励机制 ， 以保证 代理人 （ 营者 ） 经 按照 委托人
管理的发展提供 了重要 的理论基础 。
一
、
委托代理理论
中， 最为重要的就是第二个因素 ， 即代理人 与委托人 的偏
好或 目标不 一样 ， 是产 生代理 问题 的最根本 的 原 因。 这
为了防止或 限制代 理人损 害委托人 的利益 ， 就需 要设计
一
传统 的委托代理理论源于企业所有权与经 营权 的分
预算管理是一种通过控制财务和非 财务资源来控制 企业 的管理机 制 ， 以将各 层次代理人的 目标协 调一致 ， 可 有效 地降低各层代理成本 ， 提高企业整体的管理 效率 ， 有 助于实现企业价值最大化 。具体来说 ， 一方面 ， 在预算编
制过 程中 ， 通过预算 目标的层层分解 ， 可以将 责任落实 到
论全面预算管理的理论基础2010黑龙江对外经贸hljforeigneconomicrelationstradeno5201oserialno191财税审计论全面预算管理的理论基础湖南涉外经济学院湖南长沙410205摘要随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧企业的全面预算管理已从最初的成本控制财务计划发展成兼具计划控制激励评价功能的一种综合企业经营管理机制成为确保企业战略目标实现的有效工具
理 的 发展 离 不 开 现 代 企 业 理 论 和 企 业 管 理 理 论 的 发 展 ，
第4章 企业战略目标的确定 《高级管理会计》PPT课件
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 全面预算管理（Comprehensive Budget
Management）是将企业的战略发展规划逐步分 解下达至各职能部门，对各职能部门的经营活动进 行管理控制，并对其业绩进行考核的管理控制系统。 体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通 过“分散全责，集中监督”的方式来对企业资源进 行有效配置，以期提高管理效果，实现企业战略目 标。
作出的量化估计，当企业在预算年度实际经济活动的市场条件 与事先假定的市场条件之间的偏差，超出了企业承受的范围或 预先设计的偏差位移时，管理层就应当着手对预算进行调整。 ②内部管理有更高的要求。企业管理是在不断的实践中探索和完善 的，当企业在预算期间对现有管理体系和制度进行检查时，总 能取得经验并弥补原有缺陷，由此产生的管理效益将促使企业 调整原有预算指标，进而改善预算总目标。 ③企业目标作出了调整。一般企业不会改变预算总目标，但当企业 预算年度所面对的外部经营环境或内部生产环境发生变化时， 为实现总目标，必须调整各类分目标，也就是人们常说的预算 “微调”；当企业面临的生产经营环境或者资本预算发生重大 变化时，会迫使企业调整总目标。企业调整总目标需要由预算 批准机构，比如董事会作出决定。
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预算控制有紧控制和松控制之分。 紧控制的管理哲学基础是：当强调下级管理者必须全面实现具
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
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企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
企业组织的全面预算使企业组织的日常管理程 序化和制度化，它是企业组织的管理控制系统 的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行 之有效的管理工具。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（一）以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业组织的性质
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单 靠会计部门难以完成。
因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预 算管理委员会（Budget Committee），以便从 组织层面保障全面预算的顺利实施。
企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的 协调、编制和执行。
企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
成部分。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
Statement） 预计资产负债表（Budgeted Balance Sheet） 预计现金流量表（Budgeted Statement of
由图8-1可见，企业组织的全 面预算是一个以市场为导向， 以销售预算为基础，以现金预 算为核心的完整预算体系。
路漫漫其悠远
讨论
全面预算与人们常说的“计划”有何不同？
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（二）全面预算的组织保障：预算管理委员会 在企业组织经营过程中，全面预算综合反映了企业组
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企业组织全面预算的基本框架
企业组织的预算管理委员会的主要职责包括： 1.选择与企业组织目标协调一致的全面预算政策； 2.审查企业组织各个部门所编制的预算草案； 3.协调和解决企业组织各个部门在预算编制过程所出
现的各种问题或矛盾； 4.汇总编制完整的全面预算，并最后审议通过，颁布
实施； 5.监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，
督促企业组织各个部门协调一致地完成全面预算所规 定的目标和任务，并收集和整理全面预算执行过程存 在的问题，为编制下一个期间全面预算做好准备。
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企业组织全面预算的基本框架
分管财务的副总经理在预算管理委员会处 于比较特殊的位置。
基于其专业性质，分管财务的副总经理不 仅要负责对企业组织各个部门、各个单位 的预算编制工作进行业务技术指导和帮助 ，而且还要负责收集生产、销售、采购等 部门提供的各种数据资料，把各个部门提 出的初步预算按照一定的方法、程序汇编 成全面预算。
Cash Flow）
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企业组织全面预算的基本框架
3.资本预算 资本预算属于长期（一年以上）预算。 其实，第7章“生产性资产投资决策”讨论
的问题就是“资本预算”问题。 对此，本章不再赘述。
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讨论
生产性资产投资决策如何转化资本预算？
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企业组织全面预算的基本框架
全面预算各个部分之间相互联系。 基于市场经济环境，企业组织的生产经
营活动必须以市场为导向。 因此，销售预算是企业组织全面预算的
基础和起点，其他预算都要以销售预算 为基础。 全面预算体系各个组成部分之间的联系 如图8-1所示。
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企业组织全面预算的基本框架
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企业组织全面预算的基本框架
全面预算管理理论基础
路漫漫其悠远
2020/3/28
企业组织的全面预算管理通过全面预算加以体 现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业 发展的战略。
有鉴于此，本章讨论： 企业组织全面预算的基本框架 全面预算编制原理 全面预算管理 全面预算与战略一体化
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一、企业组织全面预算的基本框架
Expense Budget）
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企业组织全面预算的基本框架
严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预 算和直接人工预算并不完全属于会计学的范畴 ，但是，这些预算最终都涉及到财务资源的配 置问题。
只有理解过程（根源）才能理解结果。 全面预算的编制过程不仅要“知其然”，更要
“知其所以然”。 因此，本章将这些预算视为全面预算的重要组
织不同层级、不同单位在预算期间内应该实现的目标 和完成的任务，而企业组织不同层级、不同单位的工 作必须协调一致。 从这个角度看，全面预算是连接企业组织内部不同层 级和单位之间沟通与协调的桥梁。 全面预算各项指标的确定就是企业组织内部不同层级 和单位之间相互沟通与协调的结果。
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企业组织全面预算的基本框架
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企业组织全面预算的基本框架
全面预算（Master Budget）是以货币为计量单 位，将企业组织决策目标所涉及经济资源的配置 ，以计划的形式具体地、系统地反映出来。
简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决 策目标的具体化。
基于市场经济环境，企业组织的一切活动都要以 市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。
企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企 业组织内部。
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企业组织全面预算的基本框架
企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制 定发展战略，企业组织的全面预算从资源配置 方面配合、支持企业组织发展战略的实施。
企业组织通过全面预算将权责发生制转化为收 付实现制，从而使财务会计观念过渡到管理会 计理念。