第八章 组织设计课件

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2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有 一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间 形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上 级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相 互冲突的命令而无所适从。
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3.控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥 下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效 的。
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4.权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员 都有责任按照工作目标的要求保质保量地完 成工作任务，同时，组织也必须委之以自主 完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。
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5.柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员 都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变 动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革 所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构 以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织 必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织 保持柔性。
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环ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ复杂性
（二）、战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
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三、组织设计的影响因素 环境因素 战略因素 技术因素 组织规模与生命周期因素

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（一）经营环境对企业组织设计的影响

经营环境：

任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
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但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了， 并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。
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这个故事的寓意是……
牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰， 但它不能使你永远呆在那儿。
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两头鸟

从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共 命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头” 都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食 物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生 了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。 其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前 一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要 和好的意思。 如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的 “头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头” 则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和 谈无法继续，
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1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计 划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后 参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员 了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八 年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获 得成功。是什么使它们成功的？ “阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说： “我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就 是科学的组织。”
部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四 种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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2、组织工作
组织管理的任务
通过组织内部的结构和相互之间的关系， 使组织中的各个部门和各个成员能为实现 组织目标而协调一致地工作。
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组织管理主要内容
设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组 织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业 化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实 现。
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钱德勒战略发展四阶段，相对应的组织结构
数量扩大阶段：简单结构。 地区开拓阶段：职能结构。 纵向联合发展阶段：职能结构。 产品多样化阶段：产品型组织结构。

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研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发 展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业
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（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、 标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力 的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随 时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管 理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境 变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不 确定性
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(二)组织设计的原则
1.专业化分工的原则 企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集 合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定 数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或 组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点 和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都 安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提 高工作效率。
3.明确所需要 的活动并加以 分门别类
6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
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组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献, 并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。

影响：

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刚性结构与柔性结构的对比
刚性结构（机械式组织） 柔性结构（有机式组织）
1.有正式组织及明确的领导关系
1.领导关系不太明确，经常变动
2.分工细致，有明确的任务、权责 2.分工较粗，员工共同承担部门的 规定 任务 3.规范化的规章和程序 4.决策权限集中于上层 5.主要靠纵向沟通 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限下移（授权） 5.主要靠横向沟通
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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织设计的内涵
1、组织的两种含义 实体组织 组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、 机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和 政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又 称为实体组织 组织职能 组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与 物之间资源配置的活动过程
组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
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二、组织设计的任务与原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中 各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围并编制职务说明书。 主要包含三大任务： 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。

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一只火鸡和一头公牛在聊天。
“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份 力气。”
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一只火鸡和一头公牛在聊天。
“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份 力气。” “这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“那里面 充满了营养。” 火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分 叉处。 第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。 最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。
管 理 学
MANAGEMENT
第三篇 组织
本篇结构 第八章
组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化
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第八章 组织设计
第一节
组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
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一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中 所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保 证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各 项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工 作就是如何组织实施。
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管理学中的“组织结构”：
指描述组织的框架体系,是对完成组织目标的人 员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织也 是由结构来决定其形状。
•复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。 •正规化（Formalization）是指组织依靠规则和程序
引导员工行为的程度。 •集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。

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3、组织设计


组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有 机地协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部 的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
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