奖金制度

绩效工资与绩效奖金的区别

第一，目的不同。

绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。

绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。

奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。

第二，权重比例不同。

绩效工资的权重一般占“基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。第三，要项构成不同。

绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。

第四，挂钩侧重不同。

绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。

如何分配绩效工资，基于绩效工资设年终奖

一、如何分配员工的绩效工资

效益工资的来源主要是在考核上缴款或实现利润中按比例提取分配。效益工资的比例分成要尽量考虑职工占大头，企业占小头，以充分调动职工为企业争创效益的积极性。

（一）基数确定分配。

实行责任成本控制单位效益工资分配，可按基数确定分配方案。一般按特殊效益、责任中心、非责任中心三个层次分别确定基数进行分配。

（二）系数确定分配。

未实行责任成本或无法实行责任成本控制单位效益工资分配，可按系数确定分配。主要根据所任职务，水平，责任大小，岗位难易程度，一线与二、三线的区别，脑力劳动与体力劳动，室内与室外确定分配系数。分配前通过群众评议确定分配方案，可按主要领导、副职、中层管理人员、工程技术人员、一般管理人员和其他人员确定不同系数进行分配。

（三）系数分配具体操作方法。

1、确定一个科学合理的工资收入结构。

公司结合商业服务行业的特点对传统的等级工资制度从总体上进行了全新的设计。

2、基本工资制度实行“岗技工资制”。

岗位技能工资制只有实行动态管理，才能充分发挥其杠杆作用和激励作用。

主要内容：

（1）岗位工资和劳动人事制度相配套。

（2）技能工资根据员工业务能力，技能高低，参考本人原等级工资而设立，主要反映员工积累劳动的贡献。

（3）坚持岗技工资重点向一线岗位倾斜，向脑力劳动岗位和技术复杂岗位、苦脏累险岗位倾斜，以鼓励员工学文化、学业务、学技术，鼓励员工向一线岗位、向艰苦繁重岗位流动，稳定一线岗位的职工队伍，确保企业经营业务活动正常运转。

（三）工资总量靠效益，个人收入靠贡献。

（四）营业员技术等级津贴的考核发放。

（五）做好内部分配的基础管理工作。

在效益工资分配管理中，以经济效益定分配，管理、服务质量定奖惩，按月体现。

（六）正确处理企业内部各类员工工资关系。

（1）全面体现员工由于岗位不同、技能不同、责任不同、劳动实绩不同所形成差别。合理拉开分配差距，工资水平拉开合理档次。

（2）实行向一线倾斜的分配政策。

二、如何基于绩效工资设年终奖

（一）企业以制度的形式明确规定年终奖的支付条件及支付依据，即回答在什么样的情况下，企业用什么向员工发放年终奖。常见的是以企业利润或者超额利润（指年末利润超过年初计划利润的值）的一定比例用于发放年终奖。

（二）企业在年初根据宏观经济环境及企业经营预期，确定本年度年终奖所占的比例，即回答将企业利润总额或者是超额利润的多少用于发放年终奖。

（三）年末计算企业发放的年终奖总额及各员工获得的年终奖数额。

企业年终奖总额＝企业总利润（超额利润）×年初确定的比例。员工A年终奖数额＝（企业年终奖总额×员工A年度绩效工资总和）／年度企业支付的绩效工资总和。其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度12个月度内所获得的绩效工资的总和。

企业如何进行绩效考核

一、企业如何进行绩效考核

沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对绩效沟通的认识，并理解绩效管理的目的和重要性。

1、制定计划阶段

首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整体介绍；企业本年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。

其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进行协商，若无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发生争执。

2、考核实施阶段

确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围，最好通过一对一面谈的形式，保证与员工进行充分的交流。在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促的作用。

3、考核反馈阶段

选择适宜的时间。提前通知员工，让员工有一定的准备时间。最好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了时效性，如果太早了，则缺乏充分的准备。把考核的结果向员工面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心

理准备。

正面反馈。通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、表现良好。这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉。但要注意赞扬要适可而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过高的期待，因为一旦所获得的与期望差太多，反而会引起不满或在下个考核周期表现消极。

负面反馈。当员工考核成绩不佳，表现不尽如人意的时候，沟通时不要用指责或者批评的语气，而要主体围绕寻找原因以及怎样提升绩效、改进不足来展开。对于员工表现好的方面也要适当表示肯定，不要全盘否定。

设置下一考核目标。在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。

二、企业实行绩效工资应注意什么

1、绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”劣绩员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。

2、绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。

3、绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可，并非轻而易举。假如未被员工认可，绩效工资就不能起到奖优罚劣的作用。