谈成本核算和成本分析方法

谈成本核算和成本分析方法
成本核算和成本分析是企业生产经营管理的核心内容之一。

正确组织企业的成本核算并及时将成本分析的信息反馈给企业管理层，为企业在不同发展阶段采用不同的成本控制决策提供科学的依据。

本文主要就笔者多年的实践体会，谈谈成本核算和成本分析方法方面的一些浅见。

为正确核算成本，企业必须正确划分各种费用的界限，按照自身的生产实际选择合适的成本计算方法并重视成本分析。

但是，有些企业往往为了片面追求利润指标，随意变更成本计算方法，导致企业的产品成本产生假象，以致影响企业经营者的经营决策，并无法提供有效的会计信息。

一、正确划分各种费用的界限
一个企业正确计算产品成本的前提条件是正确划分各种费用界限。

1．要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。

2．正确划分生产经营管理费用和非生产经营管理费用的界限，确定费用的性质，分清资本性支出和收益性支出。

例如，长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等的盘亏损失、清理报废损失及非常损失不能计入生产经营费用。

3．正确划分生产费用和经营管理费用的界限。

由于当期销售的产品不一定是当期生产的产品，当期生产的产品当期不一定销售。

由此，产品成本与销售成本两者有时间差的存在。

当期生产产品的成本不全部计入当期损益，而经营管理费用作为期间费用则于发生的当期直接计入损益，亦即影响当期损益。

为此要正确划分生产费用和经营管理费用的界限。

4．正确确定财产物资的计价和价值的结转。

由于财产物资的计价和价值的结转影响成本费用，如固定资产计价、折旧计提方法、存货和发出材料的计价方法、确定固定资产与低值易耗品的标准等。

所以，确定财产物资的计价和价值结转是正确计算产品成本的要求之一。

5．加强企业基础管理工作。

如定额的制定和修订，材料的收发、计量、领退和盘点等。

各项费用界限的正确划分是成本核算的基本要求。

能否按上述要求来划分费用界限，是决定企业成本核算的正确与否，也反映了一个企业会计信息的质量问题。

如1999年度我厂所属的一公司、四公司成本降低的成果比较明显，而二公司、三公司成本却反超了。

经深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于没有正确划分产品成本和经营管理费用的界限，造成了成本反超。

2000年我们进一步规范成本核算，并指定整改方案，从1一6月执行情况来看，效果显著。

一公司可比产品成本下降率为3·01%；二公司可比产品成本下降率为12·17%；三公司可比产品成本下降率为11·86%；四公司下降率也为11·86%。

正由于我厂在成本核算过程中重视了正确划分产品成本和经营管理费用的界限，有效地控制了成本、费用，使企业经济效益有明显提高，同时也给经营者提供了真实可靠的
会计信息。

所以成本核算不是一个简单的加减过程，而是一个正确划分各种费用界限和正确选择成本计算方法的过程。

二、成本计算方法
由于各行业的生产特点、工艺过程管理要求存在着不一致性，所以，各企业应根据自身的实际情况选择适当的成本计算方法。

产品成本计算的主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、定额法、标准成本法等。

其中品种法、分批法、分步法是产品成本计算的基本方法；分类法、定额法、标准成本法等是产品成本计算的辅助方法。

产品成本计算基本方法的特点及适用范围如下表：
基本方法特点适用范围
品种法大量大批生产单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资料的多步骤生产
分批法小批单位生产单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资料的多步骤生产
分步法大量大批生产管理上要求提供各步骤的成本资料
正确地核算产品成本，关键是选择适当的产品成本计算方法。

选择适当的产品要求计算方法必须根据企业生产特点、管理要求及工艺过程。

否则，成本计算方法没有规范，产品成本失去真实性，就无法进行成本分析和考核。

为了规范成本计算方法，提高成本管理水平，1999年度在我厂及所属子公司中开展了规范成本核算工作。

根据各公司有锻造行业、热处理行业、机械制造业等不同生产的特点，确定各自适用的品种法和分步法。

三、成本分析
成本核算是基础，是生产过程的货币表现的结果，是成本的事后反映。

如何将事后反映的经济业务转化为事前控制，关键是成本分析。

影响成本因素有三个，即产量、结构、单位成本。

成本增减的原因应按上述的三个因素进行分析，以便应用于实践中的事前控制。

笔者认为成本分析是企业在激烈竞争的市场经济中的一个重要环节。

经过成本分析，我出成本升降的原因，提出对策措施，能使企业进一步降低成本，并取得价格优势，而在价格竞争中占领市场。

下面以某企业的成本分析为例:
(一)采用差额法分析单位成本的各成本项目。

某产品直接材料费用的分析
某产品直接材料费的分析
项目材料消耗数量（公斤）材料价格（元）直接材料费用（元）
上年实际50 100 5，000
本年实际55 90 4，950
差额-50
(1)由于消耗量的变动对成本的影响。

(本年实际材料消耗量-上年实际材料消耗量)x上年材料价格
(55-50)xl00=500元
由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料价格变动对成本的影响。

(本年实际材料价格一上年实际材料价格)x本年材料消耗量
(90-100)x55=-550元
由于材料价格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于两因素影响，使某产品材料成本总的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗数量本年与上年相比有所上升，分析其原因，是材料采购尺寸不合理造成的。

分析出原因，企业即可采取措施。

这种方法主要用于对产品单位成本的各成本项目进行分析，不适用于对企业总成本的分析。

(二)采用连环替代分析法分析企业可比产品总成本。

可比产品成本就是指上年已经正式生产过的、本年继续生产的产品。

由于企业上年与本年的生产产品产量、产品结构、产品单位成本发生了变化，用连环替代的方法分析企业的总成本，可把发生变化的原因分析出来，找出其增减因素及原因。

如某企业生产甲、乙两种产品，均为可比产品，1999年生产甲产品为80件，乙产品为50件。

该企业本年可比产品计划下降率为3%，可比产品计划下降额为100元。

1．计算该企业执行结果。

(1)实际降低额=按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本=2，680-2，530=150元
执行结果=实际降低额-计划降低额=150-100
羊50元
(2)实际降低率二实际降低额/按上年实际单位成本计算的总成本x100%=150/2，680x100%=5·6%
执行结果=实际降低率-计划降低率，5·6%-3%=2·6%
(3)评价：该企业可比产品成本执行好，要求进一步分析原因。

2．采用连环替代分析法分析三因素(产量、结构、单位成本)对执行结果的影响。

(1)产品产量变动的影响。

产量变化的降低额=按上年实际单位成本计算总成本计划降低率-计划降低额二2，680x3%-100=-19·6元
(2)产品结构变动的影响。

产品结构变动的降低额=按上年实际单位成本计算总成本-按本年计划计算总成本-(按上年实际单位成本计算总成本x计划降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

产品结构变动的降低率二产品结构变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)产品单位成本变动的影响。

产品单位成本变动的降低额乙按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本-(按上年实际单位成本计算总成本-计划总成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

产品单位成本变动的降低率二产品单位成本变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析结果:
一是可比产品成本降低额。

可比产品成本产量降低额为-19·6元，产品结构降低额为179·6元，产品单位成本降低额为-110元，三者之和为降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比产品成本降低率。

在产品品种比重和产品单位成本不变的情况下，产品产量增减不影响可比产品成本降低额。

产品结构变动降低率为6·7%，产品单位成本变动降低率为-4·1%，两者之和为2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于产品结构调整使成本得到降低。

在这种情况下，企业可采用调整产品结构使成本下降。

采用单位成本和总成本的分析，分析出增减原因，将成本信息反馈到经营管理中，成本费用将得到有效的控制，使企业的经济效益不断地提高。

综上所述，成本是企业的核心，成本核算不当，无法进行有针对性的成本分析，会计信息必然失真，经营者无法据以准确决策。

为此，笔者认为加强成本核算和分析，可使事后会计信息转为事先控制所用，使企业在市场经济中立于不败之地。

制造业生产成本控制实战经验集萃（一）
1.成本控制的重点：
成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。

因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。

但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。

但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。

所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：
【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；
【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；
【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。

（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。

这个时候，成本就降低了。

但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么
改进。

这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。

常用的方法有：
【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

【3】建立“负责人连坐制度”：
（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；
（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。

如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。

如果成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；
（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：
①该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。

公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；
②公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。

这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制，一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底
③设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，
或修改指标到合理水平。

2.成本控制的精髓：
通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：
【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；
【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3. 成本控制的几条重要思路：
因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：
【1】成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：
（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:
①员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）
②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）
（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：
成本效益倍数=回报额÷投入的成本额
很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。

通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：
①销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。

难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。

但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。

②人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。

③公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。

多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。

简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：
①这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？
②投入的这一份花费能花的更少吗？
③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？
【2】化固定成本为变动成本：
变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。

可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。

所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。

所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。

在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。

【3】化间接成本为直接成本：
直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。

一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。

但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。

采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。

如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。

明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。

现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。

说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。

按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。

【4】砍掉非附加价值成本：
为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。

不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:
(1) 使物料变形的工作；
(2)改变物料性能的工作；
(3)组装、装配工作；
(4)部分包装工作。

不增值的工作有2种情况：
（1）这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；
（2）这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；
砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。

【5】重新组合供应链，引入市场竞争机制：
企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。

这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。

在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，A部门提供A服务，B部门提供B服务，最终形成了准备卖给客户的产品或服务。

A部门和。