格兰仕企业文化

中国第九届格兰仕(考察)研修班讲义摘要
格兰仕简介：
1、一位普通人，42岁才有机会荒滩创业，白手起家。

在资金、技术、人才和经营环境等都处于劣势的条件下，
却把企业做到了罕见的25年持续成长，3年全国第一、6年全球第一，并且成为中国家电行业中真正具有“造血功能”、最赚钱的企业之一。

2、与规模不相称的影响力：
a)国内处政界领导频频到访（越南）；
b)权威研究机构深入研究（哈佛商学院）；
c)国内外权威媒体大量报道；
d)格兰仕案例进入MBA课堂企业界同仁奉为标杆；
e)必然性成功：持续成功的企业标准：10年以达成如下条件：收入持续增长；利润持续增长；投资总回
报高于资金成本，
f)一个负责任的企业公民：
i.创造价值；
ii.解决就业；
iii.税收：顺德10强、外企百强；
iv.回馈社会：对社会提供各式损赠、赞助共计2000多万元；梁庆德在“中国捐赠捐款最多的28位慈善家”中我列第十一位；
g)奠定长远发展的基础，后续有人——接班人和接班人团队；信心业务优势明显；企业文化
第一讲：企业成功经营高级研修班总体设计及案例介绍：
1、学习目的：
a)掌握系统思考企业经营的基本框架和方法；
b)持续成长企业的内在机理及其遵循的普遍规律；
c)了解全球化背景下企业经营管理中的关键性管理问题（理念、工具和方法）；
d)对自身企业中的管理难题获得启发性的参考解决方案；
2、安东尼﹒罗宾：你不可能照你过去的思考模式和方法而得到未来期望的结果，因为过去的思考模式和方法
只会让你得到现在的结果。

假如你对现在的结果不太满意，表示思考模式和方法要有所改变。

3、不同管理层次的能力重要性差别：越往高层，其专业技能能力要求越少，理性和设计能力要求越高，而各
层次都要求有良好的人际交往能力，其中：
a)理性能力：总揽全局、判断能力、概念能力；
b)设计能力：发现和解决问题的能力等；
c)人际交往能力：与人一起工作的能力（团结协作、营造气氛、激励等）；
d)专业技能：设计方法工艺和过程等活动中所需的知识和技能；
4、初到格兰仕印象：没什么像样的策略、时髦的管理工具，也没有“精英”人才，做事土里土气。

如“三虫”
教育：
a)无所作为是“懒虫”；
b)事不关已是“害虫”；
c)没有危机感是“糊涂虫”；
5、疑问导致深入研究：
a)如何做到连续多年大幅度降价，而企业还能持续赚钱；
b)如何在一个较长的时间内，每年降低成本10-15%；
c)如何把落后者的比较优势发挥到极致，在行业内获得支配地位的竞争力；
d)如何让一批普通的高中生、大学生作出不凡的业绩；
e)如何做到让一群人朝着一个目标连续十年、二十年的拼搏；
第二讲：格兰仕集团成功背后的逻辑透析——系统思考企业成功经营的基本框架：
1、旁观者观点:（总结）：
a)利用廉价劳动力进行低成本制造不能保证长期成功；
b)孤立地把格兰仕成功归于个别要素，如理念、成本。

2、问题：
a)为什么很多企业同等条件或条件优于格兰仕，没有做到？
b)这些个虽的要素为什么导致格兰仕成功？（内在机理？）
3、什么是管理：是设计并保持一种良好环境使人在群体里市郊地完成既定目标的过程；
4、管理目的和核心，也就是管理的使命是价值创造；
5、挑战：实现股东价值最大化；
6、什么是价值：
a)工业市场：为客户节约时间、劳动或原材料，可换算成与之相当的现金；
b)消费品市场：很难量化产品、服务与其所创造的价值之间或差距；
7、传统的观念：价值等于效率（正确地做事），管理的使命是制造更多更便宜的产品。

问题：非人性化，是否
开始从事一项正确的事？
8、现代的观念：客户决定价值（寻找客户追求的价值是什么？）。

分为选择价值、提供价值与传播价值，战略
要求：确保做正确的事（效益），战术上要求：确保正确的做事（效率）。

9、价值创造的参与者（利益相关者）：挑战：平衡价值创造参与者的利益
a)股东或其他投资者：从财务角度确定价值；
b)员工：工资、福利、机会、学习等；
c)供应商：长期合作和开发技术的机会等；
10、卓越企业——国际著名研究比照：
a)优秀企业的八种属性（汤姆.彼得斯）：
i.崇尚行动
ii.价值驱动
iii.贴近顾客
iv.不离本行
v.自主创新
vi.精兵简政
vii.以人促产
viii.宽严并济
b)麦肯锡7-S构架：结构、战略、技能、员工、管理风格、系统与共同价值关系；
c)4+2法则：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好四个管理
实践中的2个，便能基业长青：
i.4法则：4个首要管理实践：组织机构；
ii.2法则：4个次要管理实践之二：人才、领导力、创新、兼并与合作；
d)全球权威的杰出企业框架：
i.高级领导人做角色模范；
ii.全力以赴实现战略目标；
iii.重视客户对价值的理解；
iv.为改善成果完善系统；
v.改进决策过程；
e)卓越企业研究总结：
i.经营管理是相互强化的要素组成的系统（没有哪一项“关键”因素单独导致企业的成功）；
ii.越来越强调客户价值；
iii.越来越强调利益相关者的价值；
iv.越来越强调人的作用；
11、格兰仕成功背后的逻辑透析：
a)旁观者观点及问题：
i.利用廉价劳动力进行低成本制造不能保证长期成功；
ii.孤立的把格兰仕成功归功于个别要素，如理念、成本；
b)旁观者的误区：把商业模式当成战略。

c)商业模式与战略的区别：
i.商业模式：价值创造体系如何运作（不涉及竞争）；
ii.战略：将自己的价值创造体系与其他对手区分开来；
12、成功背后的逻辑总结：
a)经营企业是经营一个系统，最佳企业典范各有各的系统；
b)管理者的工作就是把整个系统最佳化；
c)企业中的问题，95%以上出自系统、流程及方法上，而不是个别员工的问题。

局部最佳化常常要付出
很高的代价；
d)期盼英才来成就一番事业是不成立的，而应该创设系统，使得正常的人也能成就不平凡的事业；
13、把握经营管理中的“不变”以应“万变”；
a)格兰仕2001年业绩滑坡及原因分析：每一种定位策略都需要与之相适应的思维方式与管理系统。

格兰
仕在过去无敌价格模式下形成的思维方式、人员队伍和管理系统必然有一些不适应新的定位策略，因此必定给企业的进一步发展带来诸多障碍；
14、经营管理中的“不变”：
a)内部逻辑的一致性；
b)外部环境的适应性；
c)使命及核心价值观：竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值，人是格兰仕的第一资本；
第三讲：竞争战略：“哑铃型”与“橄榄型”对接：
1、持续成功都是精心策划的结果，从来没有自然而然的事情；
2、竞争战略的本质与重要性：
1、概念：通过精心选择达到与众不同，或：通过差异化比对手做得更好；
2、本质：选择以不同的方式来执行活动或执行与竞争者不同的活动；
3、竞争战略的重要性：
i.技术：运用技术的能力
ii.财务：运用资本的能力
iii.信息：改变信息的能力
iv.心理：影响别人及自己的能力
v.权力：改变力量格局的能力
vi.战略：有效运用力量的能力
3、本土企业战略现状及深层原因分析：
1、企业战略管理现状：
i.企业“游牧民”，处于战略“流浪汉”状态，典型表现：关系导向、机会导向、生意项目导向或社
会热点导向。

而成功企业的关注点是“怎样做赚钱”，即如何降低成本、优化流程提高客户满意度
等，强调核心能力，即如何巩固自己的阵雨；
ii.游牧民口号：人无我有、人有我优、人优我转；
iii.企业老板或总裁的思路就是战略，凭经验和感觉经营企业；
iv.把追求最佳管理实践（提高营运效率）当成战略，如全面质量管理、适时生产及流程再造等；
2、深层原因分析：
i.在过去的经营环境中，企业成败的关键不在步调一致，而在机会、关系、特权等；
ii.战略是要正规地执行才可发挥的方案而许多企.业需要的不是正途，而是捷径；
iii.战略是一个只有长期遵循才能见效的东西而许多企业需要的是短期效果；
iv.过去企业的运营管理粗放，因而，经营效率具有立竿见影之效，具有相当的诱惑力；
3、产业演进及格兰仕战略的境界：
i.产业演进的一般规律：一个待业从形成开始，要经过四个整合阶段：
1.第一阶段：开创；
2.第二阶段：规模；
3.第三阶段：聚集；
4.第四阶段：平衡与联盟；
ii.战略的最高境界：避免任何竞争（没有竞争）
iii.格兰仕战略境界：
1.从初级竞争直达寡头竞争
2.避开第二、三阶段的剧烈竞争
4、格兰仕如何获取和保持持续的竞争优势：
i.竞争优势的两种表现形式（不同的客户价值）：
1.差异化让客户支付比对手更高的价格；
2.较低价格提供客户与对手同质的商品；
ii.格兰仕的竞争优势为上述第二种；
iii.格兰仕的战略举措：分析工具——波特的基本价值键
1.举措一：与众不同
a)做与竞争者不同的价值活动；
i.专业化
ii.集中化专著生产
iii.贴牌与创牌，两条腱走路；
b)选择以不同的方式来执行活动；
i.采用创新的OEM模式来整合全球制造资源；
ii.把跨国公司的生产线搬过来，帮跨国公司做OEM生产；
c)人和文化不同
i.愿景：我们渴望成为什么相的企业：全球名牌家电制造中心；
ii.使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？——我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有
价值；
iii.价值观：我们在追求目标时遵循何种原则？——
1.宗旨：努力，让顾客感动；
2.人员：人是格兰仕第一资本；
3.道德：诚信、博爱；
4.质量：没有最好，只有更好；
5.。

2.举措二：与时俱进：
a)业务范围的变化；
b)竞争策略的调整：从“哑铃型”模式向“串糖葫芦型”模式演变；
5、格兰仕战略管理的经验：
i.遵从规律，循序渐进：
1.从比较优势到竞争优势；
2.从贴牌生产到自创品牌；
3.从全国第一到全球第一；
ii.战略与理念的一致性；
iii.聚焦优势，点上突破；专业化、专注制造、先集中国内上海市场
iv.专业化与多元化之“度”的把握；专业化与多元化并无好坏之分，专业化是普遍现象，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，是一种特殊现象，故，特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到：
1.专业与多元化风险比较；
2.专业化成功的概率大于多元化；
3.何时多元化经营？单一业务增长的极限和公司成长的矛盾体现出多元化的必然性；
a)企业的相对市场占有率为156%以上（比最强的竞争对手大56%）时多元化比较安全；
b)格兰仕做到比行业最大的竞争对手的市场份额大百分之一百以上时才开始多元化；
第四讲：变山变水先变人，要变先变带头人——打造情感投入的敬业员工
1、格兰仕人本管理的绩效：
v.合适员工的高度凝聚力
vi.合适员工的稳定性；
vii.持续动力
viii.超过预期的业绩；
ix.相对低的成本
2、敬业员工
i.企业最头痛的管理问题：按严重性排序的十大管理难题中，其中最难的前三个问题都是关于人的
管理问题，调查表明：每10个员工中有8人感到自己定位不当，每10人中有8人从没有机会展
示自己的优势；结果：他们自己、他们的公司和顾客都受到伤害；他们的健康、朋友和家人也都
受到伤害；
ii.格兰仕人本管理的挑战——人才发展跟不上公司发展；
1.公司超常规发展；
2.人才的培养是一个长期的过程；
3.早期精简的组织；
iii.从业中的三类员工——敬业员工
1.敬业员工的特点：
a)每天都使用他们的才干；
b)始终保持优秀业绩；
c)主动创新、注重效率；
d)明确的工作要求；
e)相互支持；
f)情感投入的努力工作；
g)挑战工作目标；
h)精力充沛，士气高昂；
i)从不坐等指示、说动找活干；
j)不断拓宽和增强自身业务；
k)对公司、团队和本职工作尽心尽力；
2.敬业员工状况：美国、加拿大、法国、英国等；
3、格兰仕人本管理的理念：
i.理念之一：人是格兰仕第一资本；
ii.理念之二：不仅要造产品，更要造人；
iii.理念之三：应该如何造人：
1.造人要从带头人开始；
2.造人是一个长期的过程；“三年才能做点事，十年才能有所作为”
3.造人要符合人性：“对人要公正，管理要合乎人性，相互爱护，相互尊重，人心换人心，只有
提高了人心占有率，才能提高市场占有率”
4.造人离不开严格的管理：梁庆德：“我们靠感情用人，实际上就是靠人性化管理来用人，来管
人，来育人，在发扬感情型人才管理模式的同时，要引入科学的人才管理制度形成格兰仕独
特的感情、创新、人才价值实现、人才活化能发挥融于一体的公平、公正、公开的人才管理
制度”
iv.理念之四：合适的人就是最好的：
1.“合适的人”不问出处：无论出身，无论文化程度，关键在于是否融入企业文化，是否能为
企业创造价值；
2.“合适的人”是一个动态的观念；不努力的人也会由“合适”变成“不合适”，没有老本可吃；
v.理念之五：敬业员工：感情到位做事的员工，
4、前提：火车跑得快，全靠车头带：
i.一把手从根本上决定公司的工作环境及人才状况
ii.“经理封顶”定理：公司强项和领导人价值决定公司发展的上限；
iii.全球权威的杰出企业框架——10大商业原则：
1.高能领导人做角色模范；
2.全力以赴实现战略目标；
3.重视客户对价值的理解；
4.为改善成果完善系统；
5.改进决策过程；
iv.一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性v.梁庆德自我超越：
1.个人魅力；
2.平衡发展：知识、身体、精神、情感；
vi.世界卓越研究比照——第五级经理人研究：第五级经理人的素质：
1.谦逊的品质和职业化的坚定意志；
2.有雄心壮志，并将公司的、而非他们自己的利益放在第一位；
3.培养接班人，为公司以后更大的成功做好铺垫；
4.令人折服的谦虚；
5.永不放弃的决心；
6.表现出一种工人式的勤劳；
7.把成功归于别人的因素：当业绩不佳时，责备自己，承担所有的责任；
5、核心：打造条例事业要求的团队：
i.选择有“悟性”的人；
ii.“悟性”权威研究介绍：
6、格兰仕基于才干的用人绩效：
i.第一流的公司充分重视人的才干；
ii.“悟性”的启示：把人看错和用错，再关心和培养也无济于事；
iii.选择对格兰仕有感情的人；
1.一个人十年才能真正融入一个企业；
2.职业军官与职业经理人；
iv.从内部选拔人才，长期培养，十年才能有所作为；
v.格兰仕团队的特点：
1.高度的事业心和团队精神；
2.高度的稳定性和战斗力；
3.低廉的成本、稳定性、敬业、节俭和相对比较低的收入；
7、基础：营造驱动敬业的工作环境：
i.格兰仕员工的敬业，用翻一番的感情做翻一番的事业；
ii.如何驱动——敬业度模型：
iii.驱动员工拼搏的因素：
1.稳健经营确保稳定工作环境；
2.与行业比较倒三角的薪酬结构：高/中层管理人员，工资低于行业平均水平，但可享受股权激
励，底层员工工资等于或高于行业平均水平，但不享受股权激励；
3.尊重人性的工作环境：
a)用真心关心员工——从生活细节入手；
b)工作上的关怀与支持——从细节入手；
c)平等融洽的人际关系；
d)民主的决策氛围；
e)尊重员工的劳动价值，一种非常重要的激励手段和领导艺术；
4.发挥潜能的用人机制：
a)信任员工、提供机会；
b)因才适用——开放式的人才选拔机制；
iv.国际研究比照——吸引优秀员工的工作环境测评：研究发现：吸引、指导和留住最有才干员工所必需的核心要素为十二个问题：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.大工作中，我每天有机会做我最擅长的是吗？
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的六个月，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
v.驱动敬业的本质——满足不同人的不同层次的需要；
8、总结：人力资源管理的生命线：（图示）
第五讲：格兰仕成本管理经验精华
1、成本管理与战略：
a)成本管理是企业竞争的永恒主题；
b)成本管理是战略的实施工具；
i.成本管理是全公司的大事；
ii.成本管理本身需要战略性思维；
iii.真正的超低成本都是战略创新的结果；
2、格兰仕的四大低成本本源：
a)模式低成本：
i.整合跨国公司设备；
ii.在国外先不做品牌，与跨国公司合作；
iii.国内：家电不是奢侈品，要堆起来卖；
b)战略低成本：
i.规模化；
ii.专业化、集中化；
iii.价值链创新；
c)管理方法低成本：
i.零库存
ii.成本计划；
iii.全方位的成本管理之八大成本管理法：采购、技术、质量、消耗、能源、工资、资金、管理
d)苦行僧文化
3、全方位成本管理：
a)采购成本
i.选择供应商：质量：最稳定；价格：同行业最低；服务：就近设库，快速反应；
ii.战略性合作：长期合作，共同降低成本；
iii.管理供应商：供应商回忆与辅导；
iv.供应商开发：本地供应商；三个以上供应商——竞争、供应安全；
v.自配套：降成本、管品质、供货及时；
vi.采购还是自配套：
1.总原则不提倡自配套；
2.可以外包生产线；
3.还需要建立更完善的供应商体系；
b)技术成本：降低设计成本；尽量采用通用件；
c)质量成本：高品质也可以低成本；PPM质量管理；供应商质量水平；
d)消耗成本：主要零部件；低价易耗品、表格记录，考核等；
e)能源成本：水、电、气；自己建厂；仪表记录管理；
f)工资成本：员工计件为主；工人工资较高，劳动生产率也高；单位加工费用较低；骨干人员非常稳定；
g)资金成本：现款现货；供应商付款45天，尽量不贷款；投融资、股利分配；
h)管理成本：机构精简；人员精简；苦行僧文化；
4、以采购为例看如何执行：
a)执行三要素：
i.战略层面予以重视；如果失去成本优势，我们就要出局；无效、无质是最大的浪费；
ii.核心流程改进；牢记流程设置的根本目的；
iii.员工参与；员工必须成为朋友，“成本管理，一定要减工资吧？”
1.工资待遇改革：与成本降低、新供方的开发、产品质量等挂钩，以考核为基础的工资制度，
使成员责任感、工作积极性改善；
2.征集好主意：
3.促进上进：民主选举“服务之星”，宣传评比结果；
4.内、外部监督；
5.每天都在进步；
第六讲：如何打造具有共同信仰的企业团队——从格兰仕案例分析企业信仰的开成：
1、格兰仕企业文化内涵剖析：
a)大部分企业文化的形成都是老板人格的延伸；
b)制度是企业的法律，用于防止企业的风险；企业文化是企业的道德，是维护企业利益的真正原动力；
c)卓越的经营哲学必然是人类朴素的道德；
d)领导的艺术取决于领导者对人性的认识程度；
e)领导者的真正标志不是权力而是影响力；
f)领导人是一个画大饼的人，他所画的大饼不但在逻辑上成立，同时自己深信可以充饥；
g)德商是企业家成就商数；
h)伟大的企业家都是伟大的教育家，他们能把自己的思想人生哲学变成企业的核心思想和企业的经营哲
学；
i)企业文化运动是企业终极的管理艺术；
j)企业文化的培育技术是群体信念的培养过程；
2、打造具有共同信仰企业团队的理论模型：
a)企业领导人格整理清晰；
b)确定企业核心价值观和核心企业精神；
c)设计企业价值观、企业精神；
d)设计基于企业价值观和企业精神的企业行为模式的执行方法；
e)持续进行企业文化运动；——从而形成
i.明确的价值观；
ii.坚定的企业精神；
iii.稳定的企业行为模式；——THE END——。