咨询公司麦肯锡—企业战略规划

考评应考虑的主要方面
侧重于销售人员的工作态 度 侧重于成本控制
B产品
固定客户和大客户; 总公司全球网络的 支持大
项目多但分散,阶段性客户多;需要信息 共享 做工程为主,阶段性客户多
C产品
侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力
D产品
指标的分解，并未能体现出控制
公司
只有大概的要求 并无严格的控制
各部门总经理 没有完善的考核 基本凭总经理的 主管判断 部门主管 具体 一般员工
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导, 令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于 自身的发展目标和责任感
聘用:
组织对员工的外在驱动
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要
高
理想状态
销售人员 使用 上级与销售人员的沟 感受不到 通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人 的支持和引导 发展的关 心和指引 考核 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈
效果评价
薪 酬 构 成
浮动工资
年底双薪
年终红包
薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动 力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态
目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不 全面且可能有失公允
上级： 各BU的 GM
考评 同级人员
业务 协作
GM在考评 中起了决定 的作用!
人力资源的综合激励理论模型
感觉到的 公平奖赏 努力和品质 员工努力 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏
奖赏的 效值
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工 作热情和努力
年终红包主 要与年Baidu Nhomakorabea相 关，无法令 销售人员感 到公平和满 意
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
产品歧义 和市场细分
生产厂家产量分布
100%
80%
其它 其它
其它
其它
60%
全兴 泸州老窑 剑南春
明光 沙河王 高炉
40%
沱牌 XXX酒 泰山生力源 山东泰山 山东温和 景芝 兰陵 古井
豫坡 宝丰 赊店 张弓
20%
五粮液
种子
仰韶
0%
销售量 四川60万吨 山东83万吨 安徽40万吨 河南36万吨
资料来源：全国酿酒行业信息
100 1-2% 80 60 40 20 0 A公司 大户 二三级 零售商 ％ 8-12%
对于不同的市场，要以不同的系统去主攻
市场
新 (二三级城市)
营销市场 系统为主
研发 系统为主
旧 (一级城市)
售后服务 系统为主
现有
销售 系统为主
潜在
客户
19
用户服务中心缺乏系统的激励机制
管理1
部门1 小组1 人员1
信息利用
未充分利用得到的信 息作为管理和服务的 参考，中雪也不重视 中心传递的信息
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集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬 设计下必然产生不同的激励效果
组织目标 分配制度 行为规范
组织激励因素
信息沟通
个人因素
营销战略
从产品生命周期理论看， 冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期
引入期 增长率 缓慢增长 低 成长期 加速增长 成熟期 衰退期 衰退 衰退
•评价方法单一，不能全面 反映销售人员的业绩 •凭印象进行的考评可能有
被考评 销售人 员
业务 配合
相关部门
失公允
•考评时上下缺乏交流,起不
考评 下级人员
到指导销售人员的作用，
考评的作用未能全部发挥
考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点
销售特点
A产品 固定客户和大客户为主；总公司全球 网络的支持大
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B
B
B A
有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
A
A
C
无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去
个人发展设想
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
管理观念 服务理念
服务规范 及技巧
维修技术
管理人员
缺乏
缺乏
操作人员
缺乏
缺乏
• •
各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上； 根据调查，93％的上门服务人员认为：有必要进行 服务规范的培训。
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问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能 设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅
技术 培训 技术 档案
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
基本工资
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 与个人的绩效表 现、公司的发展 状况挂钩 外资，合资企业 通行作法 考虑公司全年表现基 础上，综合考虑事业 部和个人业绩的表现
实际执行
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 名义上的“浮动 ”，事实上是固 定工资。 遵照了合资企业 的通行作法 包括在年初对各事业 部核定的工资总额中, 几乎没有对个人考评
全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域
华北片
27
西南片
60
华东片 华中片
59
43
27
圆圈直径表示网点数量大小
广东片
93
23
服务中心的信息管理问题： 收集不全面、加工粗糙、利用不充分
信息收集
电脑系统还很简单， 信息的收集和积累 工作还不完善
信息加工
中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存
生产厂家销售额分布
100% 80% 60% 40% 20%
五粮液 兰陵 种子 仰韶 其它 其它 全兴 泸州老窑 剑南春 沱牌 XXX酒 泰山生力源 山东金贵 景芝 明光 沙河王 高炉 豫坡 宝丰 赊店 张弓 古井 其它 其它
0%
四川
山东
安徽
河南
销售额
资料来源：全国酿酒行业信息
生产企业销售趋势分析
年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额
220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
1
年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量
160 140
亿元
万吨
高档
120 100
高档 中档
中档
80 60 40
低档
低档
1996
2
20
1997
3 1998
管理2
部门2 小组2 人员2
管理3
部门3 小组3 广州上门 维修人员
管理4
部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
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管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
人力资源 HR 财务管理 公关 PR 人力资源 HR 财务管理 公关 PR
行政管 理 新业务 发展 BD 营销
M&S
生产
信息系 统 研究开 发 R&D 生产制 造
行政管 理 新业务 发展 BD 营销
M&S
全员营销 全员创新
信息系 统 研究开 发 R&D 生产制 造
物流
物流
三大资源
在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
引导 方向
低
失落
可能的退变
目前 状况
激励
简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取
低
高
个人内在驱动 (个人发展+责任心)
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
XX销售人员的几种心态 销售人员 所感知的 XX发展
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
C C C C B B A
规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
XX的销售人员的状况
人际关系 •销售人员间关系良好，合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难 •多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态 •销售人员的归属感不强 •销售管理人员缺乏成本管理的意识 •多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导
目标设置
培养技能 传授知识 塑造态度
•XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合 •XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排 •培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导 •无培训的总结和评估
水平
顶峰
销售额 成本每客户
产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式
资料来源：xxx对家电行业经验
上升
一般
增长 增加 增加 价格渗透 竞争对手 大众市场认知
高
很短 负 很少 成本加成 技术 认知和教育
低 多样化
可以很高
低
缩减
衰减
减少 减价
更多但稳定 竞争价格
竞争对手
产量过剩
减少
人员士气
思维方式
XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析 和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销 售的要求 脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需
求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训
有内部管理意识
希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
人力资源管理过程
营销战略
营销中心制定营销策略的权限不够完整
营销中心高层
营销中心中层
•受总公司制约较大； •不能完整地扮演营销中心决策者的 角色； •营销策略不够完整； •营销决策方面没有支持部门帮助开 发论证； •操作和管理意识强于市场竞争意识；
基层
销售渠道
给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售 策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动 销售
不利于计划控 制，也不利于 改进提高
随意性大
和为贵
从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看 到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理 流 人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。
动 率 技术人员
主管层管理人员
流动快且多 销售人员
特殊职能人员 生产管理人员 经理层人员 一般管理人员
低 短
相对稳定
工作时间
销售部
技术服务 上门服务组 上门接送组
人事部 质量部
广州用户 服务部 网点管理 服务
产品部 财务部 管理部 市场部
电话 接待 组 储运组 办公室 各网 点管 理
技术部 物流部
电话信 访咨询
统计资 料组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构
• 与销售中心和总公 司的沟通缓慢，效 率低 22
拟定培训计划
进行培训活动
计划是XX培
训的主要工 作
培训的总结和 评估
市场环境在变，但员工缺乏培训
经济活动中心 有较强 的产品 推销观念 企业现有 产品 手段 促销 刺激需求和购买 目的 扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
问题树分析示意图
提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力 销售队伍管理 销售 经销商管理 目的
整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意”
消费者分析
市场
竞争对手分析 广告宣传
消费者服务
投诉反馈 服务执行
售后服务
经销商支持 生产成本控制
产品研发
内部管理
2
以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的 调整，如此才能做到中心的转移