国企管理模式

企管理模式

“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，

方向：生产型转向经营型提高运营效率

必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,

从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。

公司财务部，在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。

更为重要的是，财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司(产品公司)财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。

同时，制定《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，还进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了重点和方向。

21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率

信息化使公司多了一双“千里眼”，各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，可以采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。

“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节

人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。

践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“员工满意，顾客满意，股东满意”是“三满意”倡导的文化精髓

财务管理

设立统一结算中心

财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。

引入信用管理系统

风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。

追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。

构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，

是集团管控优化的核心思路。

经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：

1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。

2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。

4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。

中国企业管理中存在的十大弊病

WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?

1.人性化致命

一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调

研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

2.聪明导致缺陷

《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。

3.挥刀自宫的神功

很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。

4.领导三拍

有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人!

中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧(601519,股吧)、缺少系统化的结果。

5.不会蹲马步