生产运作管理 第5章 岗位设计与工作测量

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三.劳动定额的时间组成（续）
1.工时消耗构成
——员工上班的工时消耗可分为7类，见 图5-4。其中前4类是完成工作必需的 正常时间消耗，应计入劳动定额；而 后3类不是完成工作所必需消耗的时间， 不应计入劳动定额。
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3.制定标准的方法（续）
预定动作时间(Predetermined Motion Times)：动作设计和实验； 历史记录(Historical Time measurement）：企业历史资料分析； 工作抽样(Work Sampling)：现场抽样 检测。
明确目标， 完成组织 的任务
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5.2.2 岗位设计要求
一、岗位设计三大要求 1.技术可行性

每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择生产过 程和设备，挑选合适的员工并培训。 生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。 岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织 的重要部分，可受到激励而努力工作。 工作还有团队效应，直接影响组织的业绩。
2.劳动定额形式 （1）时间定额：完成单位产品所消耗的工 时，单位为：分钟/件。 （2）产量定额：单位时间内应完成的产品 数量，单位为：件/每班次。 ●两者互为倒数。
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5.3 工作测量与劳动定额（续）
三.劳动定额的时间组成
——企业员工上班时，并非8小时都是在 工作的。因此在制定劳动定额时，需 明确哪些时间应计入劳动定额，哪些 时间不应计入劳动定额。
5.1.2 人和机器的分工（续）
2.机器的优越性 更有力量； 能持久和稳定的工作； 工作精确性高； 记忆力强； 计算能力强； 感觉更敏锐。
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5.1.3 工作满意和激励理论
一、岗位设计时应重视人的需求和激励 1.马斯洛(Maslow)：需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现。 2.赫兹伯格(Herzberg)：双因素理论 保健因素：没有不满意。 激励因素：满意。
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5.1.2 人和机器的分工
一、机器与人
机器的作用 用机器动力代替人的体力，能够比人 更有力、更持久、更可靠地工作。 岗位设计首先要考虑如何最有效地使 用机器。
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1.机器的作用（续）
机器向自动化发展。 工业机器人的出现，具有柔性和一定 智能。 但机器不能完全取代人，人操作和修 理机器需要更多知识和技能。 岗位设计要考虑人机分工。
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5.2 岗位设计
5.2.1岗位设计主要内容
Who 谁来 做？ 人员 素质
What
做什 么？ 任务
Where 何处 做？ 地点 安排
When 何时 做？ 计划 安排
Why 为什 做？ 激励
How 如何 做？ 方法
图5-3 5W1H
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5.1.1 基本概念（续）
六、工作测量
1.工作测量又称时间研究(Time Study)：是各种 工作时间测定技术的总称，用以制定作业时间 标准、确定劳动定额，以及评价现有时间利用 率和工作效率。 2.工作测量意义：是企业制定劳动力需求计划、 计算生产能力、预测生产成本、确定劳动定额、 制定劳动工资及奖励激励政策的基础和依据。 3.理论依据：岗位设计和工作测量的理论依据是 泰勒的科学管理原理。
——岗位设计决策模型见图7-2。
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5.2.2 岗位设计要求（续）
图5-4 岗位设计决策模型
经济上可 行的任务
最期望的岗 位设计目标 （交集）
技术上可 行的任务 行为上可以 接受的任务
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行为上期 望的任务
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5.1.3 工作满意和激励理论（续）
二、克服岗位专业化分工的弊端 专业化分工是人们为了提高生产效率， 增加产出和提升质量普遍采用的生产组织方 式，但过度的专业化分工，也会带来工作过 于枯燥乏味、缺乏成就感和失去进取精神， 人力资源开发及技能柔性不足等弊端。 1.工作丰富化：工作内容水平和垂直方向扩展， 如由单纯加工零件的某道工序到完成整个零 件、甚至产品；或参与事前的计划、事后的 检查等。
一、团队工作方式是岗位设计的新要求
1.团队 (Team work)工作方式：是指与以往每个 人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、 一项业务的某一程序等)不同，由多个不同职 能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完 整的工作。 2.团队工作方式基本思想：强调全员参与，从而 调动每个人的积极性和创造性。 3.团队有自己明确的目标：强调整体性、合作性 和主动性，有一定的决策权。
5.3 工作测量与劳动定额
一、基本概念 1.工作测量（Work Measurement)定义：运 用一定的技术方法来测定合格工人完成 一项特定任务必须消耗的时间（“时间 标准”、 “工作标准”或“生产标准”， 简称“标准”），如单位产品所需的时 间消耗，或单位时间内所生产的产品数 量。
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1.社会系统：任何生产系统既是技术系统 又是社会系统，通过技术系统完成转化， 而这种转化是在社会系统中进行的。 2.技术与人：在工作设计中应该把技术因 素与人的行为、心理因素结合起来考虑。
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一、岗位设计：技术系统与社会系统 整合（续）
3.实现协调：人与物的因素结合得好坏不 仅决定着系统的效益，还决定着人对工 作的满意程度。 4.衡量标准：在岗位设计中，不能只把注 意力放在个人工作任务的完成方式上， 而应把重心放在整个工作系统的运作方 式上。
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5.1.1 基本概念（续）
二、工作岗位 1.岗位是企业员工较长时期的任务分配。 2.岗位使员工个体成为组织（生产单位）的 一部分，是每个人尽职尽责的舞台。 3.岗位既处于社会环境（上下级，同事）中， 又处于物理环境（设备和空间布臵、温度、 噪音）中，岗位设计合理与否直接影响员 工的工作状态和效率。 4.不同岗位员工协同努力，企业才能有效运 行，组织目标才能实现。
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5.1.4 社会技术系统理论（续）
技术与 社会因 素最佳 结合
技术工 作设计 技术约 束因素
社会因 素设计 社会约 束因素
图5-2 岗位设计社会技术系统关系图
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7.1.5 团队工作方式（略）
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5.1.1 基本概念（续）
三、企业生产率
1.生产率，即生产效率：是企业生产系统“产出 产品” 与“投入资源”之比。 ——生产率 =产出产品 /投入资源 不难发现，改变系统“产出产品” 或“投 入资源”的数量或程度，都会对生产率产生影 响。 2.影响生产率两大因素 ——技术：设备、工艺、材料等； ——员工行为：技术水平、心理需求和情感状态。
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5.1.3 工作满意和激励理论（续）
表5-1 克服专业化分工弊端的具体途径
基本途径 工作丰富化 具体措施
让员工承担多种作业 和工作；参与与本职 工作相关的计划、组 织和检查工作。 为一组员工或为一个 工作小组设计一项工 作或作业；或小组自 行完成计划、检查和 分配工作。 安排员工在不同的工 作岗位定期轮岗。
一、基本概念（续）
2.时间标准用途 （1）制定劳动定额：直接用于制定劳动定 额。 （2）编制生产计划：人力资源需求计划、 生产能力计划。 （3）实现进度控制：生产进度控制。 （4）计算生产成本：生产成本核算。
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5.3 工作测量与劳动定额（续）
3.制定标准的方法 时间研究(Time study)：以动作研究 为基础； 标准资料（Standard Data)：国家、 行业和有关企业的相关标准；
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2.经济可行性

3.行为可行性


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5.2.2 岗位设计要求（续）
二、岗位设计中应关注的问题 1.如果企业一味追逐利益，就可能导致牺 牲员工的满意来提高技术上的效率。企 业是将员工当作成本还是资源？ 2.企业岗位设计不仅应考虑经济、技术的 因素，还应考虑员工的要求。
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工作能力 态度 个性 经验 教育、培训 兴趣 智力等
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5.1.1 基本概念（续）
五、岗位设计 1.岗位设计：是指管理者为员工确定具体 生产任务、责任、工作环境和完成任务 方法等要素的总和。 2.岗位设计双重目标 ——组织：提高生产率和质量 ——员工：保证工作安全、受到激励和实 现个人满足。

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5.3 工作测量与劳动定额（续）
二、劳动定额
1.定义：指企业在一定的生产技术和组织 条件下，为生产一定量的合格产品或完 成一定量的工作，所规定的员工劳动消 耗量的标准。
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二、劳动定额（续）
第5章
5.1 5.2 5.3 5.4
岗位设计与工作测量
基本概念 岗位设计 工作测量与劳动定额 人机工程
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本章重点
1.岗位设计主要内容和基本要求 2.克服专业化分工弊端途径 3.工作测量与劳动定额 4.劳动定额制定方法
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5.1.1 基本概念
一、人力资源 1.人力是企业最重要、最具活力的资源， 是企业不断发展壮大的根本。公司目标 的实现最终取决于员工素质。 2.如何调动、激励和发挥企业员工的积极 性，是所有企业面临的共同问题。 3.激发企业员工的积极性和创造性，提升 企业生产效率，是生产管理中岗位设计 的出发点。

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5.1.2 人和机器的分工（续）
二、人机交互：任务完成得更好。 1.人的优越性 具有能动性； 具有创造性思维； 能想象、推理、判断和估计； 具有识别能力； 具有预见能力； 能权衡利弊。
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取得成效
增强工作兴趣； 增强主体意识； 提高产品质量和工作 效率。 增强团队精神和工作 协调性；提高工作主 动性和工作效率。
工作小组化
工作轮岗
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激发员工的挑战精神； 增强员工成就感；培 养多项技能和柔性工 人。
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5.1.4 社会技术系统理论（略）
一、岗位设计：技术系统与社会系统 整合
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7.1.5 团队工作方式（续）
二、企业组织发展趋势 1.团队：组织形式的发展方向，运行效率更 高。 2.合拢（Holonic )组织 为使企业内部运作和外部环境能即时适 应，企业系统的每一部分都是一个拥有 决策权的、有独立运作能力的整体，按 “整体中的整体”（Whole within a whole）来设计企业组织结构。
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5.1.1 基本概念（续）
四、影响员工生产率的因素,见图5-1.
员工生产率 物理环境 技术 物质 设备 工厂布臵 工作设计 照明 温度等
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工作绩效 激励因素 正式和非正式组织 领导、工会 工作设计 心理需求 经济条件 个人情况等
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二、克服岗位专业化分工的弊端（续）
2.工作小组化：为一组员工或为一个工作 小组设计一项工作或作业；或由小组自 行完成计划、检查和分配工作。 3.工作岗位轮换：培养柔性化员工、提高 职业成就感。
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