某路桥企业《工程项目管理办法》

工程项目管理办法
*****建设集团有限公司
二〇一四年四月
工程项目管理办法
目录
第一章总则
第二章项目组织管理
第三章项目管理目标责任书
第四章项目管理策划
第五章项目成本预算
第六章项目工程承建与承包
第七章项目风险抵押
第八章项目考核与兑现
第九章项目收尾和解体
第十章项目总结与评估
第十一章利润分配和管理费计取
第十二章附件
附件一标准项目部组织机构图
附件二项目部管理人员配置标准
附件三《项目管理目标责任书》
附件四《项目管理综合评估表》
附件五工程结算审批流程、工程款审批流程及申请
第一章总则
第一条为了完善工程项目管理机制，促进项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高项目管理水平，特制订本办法。

第二条本办法所称的项目管理是指运用科学系统的观点、理论和方法对工程项目进行策划、组织、实施、协调、监控，以实现项目目标的全部活动。

第三条坚持以“法人管项目、系统管理、持续改进、创管理佳绩”的基本方针和“目标管理、风险抵押、确保上缴、利润共享”的基本原则，三级管理和集团公司直接管理相结合的基本模式实施项目管理。

第四条本办法适用于集团公司或子（分）公司承接的公路、市政项目。

房建、交安项目参照本办法执行，并根据工程特点制定实施细则。

第二章项目组织管理
第五条集团公司董事会是项目管理的最高决策机构，负责制定项目管理目标，确定项目的管理模式和组织形式，组织制定项目部生产要素配置方案。

第六条项目主管---主管副总经理或子（分）公司经理，负责督促集团公司董事会决议的实施，帮助解决项目管理中出现的重大问题，定期向集团公司董事会汇报。

第七条项目部是为了履行项目合同而临时组建的一次性组织，自项目的启动而成立，至项目的结束而解散。

在项目经理领导下，对项目实施的全过程进行管理和控制，并接受集团公司和分公司有关职能部门指导、监督、检查和考核。

第八条项目部的组织形式应根据项目的规模、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定，主要采用职能式。

分管副总经理组织人力资源、财务、工程等相关部门与项目主管共同拟定项目部组织机构及人员配置方案，经集团公司董事会审议通过后履行项目部组建程序。

第九条项目部的设立程序
1、根据集团公司确定的组织形式，组建项目部；
2、明确项目部的管理范围和任务；
3、确定项目部的职能和岗位设置；
4、确定项目部的组成人员、职责、权限；
5、签订《项目管理目标责任书》。

第十条项目部的职能主要包括
1、根据集团公司的管理办法制定项目管理实施细则，并对项目进行组织实施和控制。

2、对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。

3、在合同范围内，与业主、监理以及其他相关方沟通与协调。

第十一条项目部组织机构
项目班子一般由项目经理、工委书记、副经理（生产、合约）、总工程师等组成，职能部门一般设工程部、合约部、安全环境部、材料设备部、财务部、质检部、试验室和综合办公室等，人员配置实行定员定编、一专多能、一岗多责的原则（标准项目部组织机构图、项目部管理人员配置标准见附件一、二）。

第十二条项目经理的任职条件
1、具有注册建造师、安全生产考核合格证等执业资格；
2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、监理、地方政府等相关方之间及内部各职能部门之间的关系；
3、具有项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识；
4、具有类似项目的管理经验；
5、具有良好的职业道德。

第十三条项目经理主要职责
1、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行集团公司的管理制度，维护集团公司合法权益；
2、代表集团公司组织实施项目管理，对实现合同约定的项目目标负责；
3、完成《项目管理目标责任书》规定的任务；
4、在授权范围内负责与业主、分供商、分包商及其他相关方的协调，解决项目实施中出现的问题；
5、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；
6、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。

第十四条项目经理权限
1、经授权在集团公司（分公司经理）监督下组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责；
2、在授权范围内，按照第十三条规定的职责，行使相应的管理权；
3、按集团公司规定的程序，解聘或辞退不胜任工作的项目人员；
4、在集团公司（分公司经理）领导下，按授权范围行使项目内部奖惩及效益分配权；
5、在合同范围内，有权按规定程序使用公司的相关资源；
6、主持项目部的工作，在集团公司（分公司）指导下组织制定项目的各项管理实施细则；
7、根据授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。

第十五条当项目发生以下情况之一时，应解聘项目经理的职务，且五年内不得担任项目经理，触犯法律的要追究法律责任。

1、项目发生两次一般安全事故并造成恶劣影响或一次较大以上安全事故；
2、项目发生两次三级一般质量事故并造成恶劣影响或一次二级一般质量事故；
3、因项目部的管理原因致使项目不能履约，使集团公司信用等级降低或被项目所在地交通运输厅录入施工单位黑名单；
4、因项目部的管理原因造成连续两次季度考核均不能履约且有重大风险；
5、以权谋私，严重违反公司管理规定，给公司造成重大经济损失。

第十六条项目部主要岗位及部门的职责范围
1、工委书记：正确贯彻执行党的方针政策和上级组织的批示、决议、决定，做好政治思想工作，关心职工疾苦，密切联系群众，及时反映和配合有关领导和部门解决职工的合理要求，维护职工的合法权益；项目部内外关系的协调和临时征地拆迁工作。

2、项目副经理：生产副经理负责项目的施工组织、资源调配、进度和安全管理、解决施工过程中的突出矛盾；合约副经理负责项目的合同管理、分供商的采购、项目成本管理、计量结算工作及法律事务、风险控制等。

3、项目总工程师：负责工程项目的技术质量、试验与检测、资料管理及科技创新、体系运行等工作。

4、工程部：主要负责施工进度计划的编制及执行、生产要素组织协调；施工现场管理及技术质量管理；工程测量工作；施工组织设计、施工方案的编制并组织落实各类技术交底；根据施工图纸计算分部分项工程所需工料机数量；分包队伍的施工管理；组织分部分项工程质量检查与验收；资料的编制、整理及竣工档案的归档和移交；
5、合约部：主要负责合同管理，组织各类分供商的招标采购；工程计量及结算工作；项目成本管理；法律事务及风险防范。

6、安全环境部：主要负责安全管理、文明施工和环境保护工作；安全方案的编制及安全交底、培训等工作；组织落实环境与职业健康安全管理体系的有效运行。

7、材料设备部：主要负责项目部招标的材料、机械设备、周转料具、低值易耗品等资产的采购、租赁、验收、保管、维修及使用管理，以及集团公司招标采购的大宗材料、大型设备验收、保管、维修及使用管理。

8、质检部（下设试验室）：组织不定期质量检查，提出检查方案，评比标准和奖励办法，及时下发质量检查结果通报；对工程质量出现质量事故提出处理建议和技术措施；负责试验、检测工作，确保施工全过程质量受控。

9、财务部（财务部长由集团公司指派）：主要负责项目资金管理、会计核算、预算管理以及成本控制。

10、综合办公室：主要负责行政管理、党群、人力资源、后勤及征地拆迁、外围关系协调；负责本项目重大活动的策划，组织等工作。

第三章项目管理目标责任书
第十七条《项目管理目标责任书》是由集团公司根据合同和经营管理目标，规定项目经理和项目部应达到的进度、质量、安全和成本等控制目标而签订的内部协议。

《项目管理目标责任书》是明确项目经理和项目部的管理责任、权限、利益和考核的主要依据。

第十八条《项目管理目标责任书》包括以下主要内容
1、项目安全、质量、进度、成本等管理目标；
2、风险抵押金缴纳的额度；
3、项目经理的责任、权限和利益；
4、公司对项目部的考核与兑现等；
5、附件资料包括《项目管理策划书》和《项目成本预算》。

第十九条《项目管理目标责任书》（见附件三）由集团公司合约管理部门组织制定，在项目策划和项目成本预算完成后签订，原则上应在项目合同签订后2个月内完成。

第四章项目管理策划
第二十条项目管理策划是根据合同和集团公司管理要求，结合项目的实际情况，明确项目管理目标、范围，制定各类资源配置计划，确定项目管理各项措施和进程的活动。

第二十一条项目管理策划包括下列主要内容
1、明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标；
2、确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；
3、制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和规定；
4、制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划；
5、制定项目沟通的程序和规定；
6、制定风险管理计划；
7、制定外部劳务承包和内部实体承包计划。

第二十二条工程中标后1个月内，集团公司工程管理部组织分公司及项目部编制《项目管理策划书》，具体编制要求见《项目策划编制说明》。

第二十三条《项目管理策划书》经各职能部门审核,集团公司董事会批准后执行。

第二十四条《项目管理策划书》应具有可操作性，如遇项目情况发生重大变化，应及时
进行调整，调整后的《项目管理策划书》按原程序进行审批。

第二十五条项目主管应根据审批后的《项目管理策划书》，组织项目部编制项目部的实施计划。

第五章项目成本预算
第二十六条项目成本预算是以施工项目为对象，在项目总工程师的领导下，组织项目部相关人员汇同公司相关部门进行成本预算；是项目进行成本策划和成本控制的指导性文件，应在《项目管理策划书》批准后1个月内完成。

通过成本预测，确保在批准的目标成本范围内完成合同约定的各项生产管理工作，具体编制要求见《项目成本预算编制说明》。

第二十七条项目成本预算包括直接成本（分包成本、人工费、材料费、机械费、其他直接费等）预算和间接成本（现场经费）预算。

第二十八条直接成本按照以下方法确认
1、分包成本：是指根据《项目管理策划书》中的分包模式，为完成分项工程内容而发生的费用。

分包单价按照公司成本指导限价或区域内同类工程的市场价格计取。

2、人工费：是指直接从事建筑施工的生产工人开支的各项费用。

人工单价按照定额单价结合区域内的劳动力市场价格计取。

3、材料费：包括构成工程实体的原材料、构配件、半成品、成品及消耗品、周转料具摊销等费用。

材料单价按照项目所在地的市场价格或信息计取，材料损耗按照定额标准计算。

周转料具摊销费根据《项目管理策划书》中的内容、提供方式、数量等计算。

单价按照项目所在地的市场租赁价格或集团公司资产内部租赁价计取。

4、机械使用费：包括机械租赁费、进出场及安拆费、运输费、操作人员费、燃油费、修理费（分包商设备除外）。

单价按照区域市场租赁价格或公司资产内部租赁价计取。

5、其他直接费：包括临时设施费、材料试验费、工程保险、安全措施费、文明标化费、规费等。

临时设施费按照《项目管理策划书》中的现场临建、临水、临电方案计算；其他费用按照项目所在地的同类工程费率或行业标准计取。

第二十九条间接成本（现场管理费）按照以下方法确认
1、管理人员工资
根据《项目管理策划书》中项目管理人员配置标准、流量和集团公司的薪酬标准确定。

2、现场管理费（办公费、差旅费、招待费等）
按照集团公司制定的《项目管理费用配置标准》标准确定。

第三十条项目成本预算经集团公司法务合约部门和财务部门审核，集团公司董事会批准后执行。

第三十一条项目实际情况与项目预算成本内容发生下列情况之一时可以调整成本预算（责任成本）。

1、项目范围变化；
2、变更引起合同价格变化超过2%；
3、因政策性因素导致大宗材料价格浮动超过5%；
4、因业主原因造成工程停工2个月以上或工期延误累计3个月以上；
5、不可抗力。

第三十二条项目成本预算的调整由项目部提交申请报告，集团公司总工组织相关部门审核，经集团公司董事会审议批准后予以调整。

第六章项目工程承建与承包
第三十三条 1、集团公司承接的工程施工总承包项目由集团公司成立管理公司，实行内部招标（或议标）的形式选择分公司成立项目部。

2、集团公司中标规模在一般以上（含一般）的项目，实行内部招标（或议标）的形式选择分公司，或根据实际情况由集团公司指定分公司。

大型以上的项目，如果一个分公司不能单独承建，由集团公司选派（竞聘）项目经理及项目班子成员组建项目部。

子（分）公司可作为劳务实体承包。

第三十四条 1、以子（分）公司名义或其他方式承接的项目，由子（分）公司自行承建和管理，集团公司进行监督与考核。

2、子公司自筹资金，中标规模中型以上的项目，由子公司直接承建和管理，若不能单独承建，可以通过招标形式选择分包单位，但应优先考虑集团公司下属子（分）公司，集团公司进行监督与考核。

3、对于提供信息并参与投标的子（分）公司中标后可直接参与承建。

第三十五条承建单位确定后，应通过公开竞聘的方式选择项目经理，竞聘全过程应在集团公司纪检监察、人力资源和工程部门监管下进行，通过竞聘当选的项目经理，经集团公司总经理批准后由人力资源部门备案。

也可由分公司指定项目经理，人力资源部组织相关部门考核合格后，报集团公司经理批准并备案。

第三十六条无论以何种方式中标的项目，集团公司根据与业主签订的《合同协议书》与承建项目的子（分）公司经理签订《工程项目管理协议书》，集团公司、子（分）公司经理根据目标责任成本再与项目经理签订《项目管理目标责任书》，或集团公司直接与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

第三十七条项目的实施采用内部实体承包和外部劳务承包相接合。

第三十八条无论内部实体承包还是外部劳务承包均应交纳拟定工程量5%的保证金。

第三十九条内部实体承包以集团公司职工为主，其中正式职工人数要达到80%以上，其负责人在集团公司所属单位中层（含中层）以下人员中竞聘上岗，实体负责人必须是责任心强、敢于担当、综合素质高、有一定施工管理经验的人员。

第四十条外部劳务承包优先采用招标的形式进行，也可在以往项目施工中信誉好、能力强、有资质的队伍中择优录用，在对施工队伍选择时，应重点考虑队伍的综合施工能力，包括业绩、机械设备、技术力量、资金垫付能力等，但要杜绝与项目经理有亲属关系的劳务队伍。

工程管理部门和分公司应对劳务队建立档案，且在工程结束后进行分级评价，实行准入制，公司应逐步成立劳务公司。

第四十一条施工队伍的人员组成
1、施工队伍必须配足相应工种的操作人员及现场管理人员（包括安全员），确保工作的连续性，并使所施工的产品达到设计及规范的要求。

施工人员必须听从项目部的统一指挥，配合业主及监理的工作，维护集团公司的信誉及形象。

2、施工队伍的安全员及特种工作人员须持证上岗，并随时接受业主及监理有关人员的检查。

3、内部实体队伍的人员须以公司内部职工为主，外聘人员须经项目经理同意后上报分公司经理或集团公司分管副总批准，实体负责人与外聘人员之间须签定用工合同及安全协议，并在项目部存档。

4、施工队伍必须向项目部提供本队伍所有人员的身份证复印件，并接受项目部综合办公室考勤，发放工资时须接受项目部的监督。

第四十二条为使工程产品在缺陷责任期内的修复资金得以保证，项目部在与各施工队伍结算时，均按结算工程量资金总额的5%扣除质保金。

第四十三条外部劳务承包队伍可承包分部工程以下的施工项目，内部实体可承包分部工程以下的项目以及料场，工程施工进行中必须在项目部指导下整理相关施工资料，以保证报验。

第四十四条《工程劳务承包协议书》的签订
1、施工队伍进场前均应签订《工程劳务承包协议书》。

2、《工程劳务承包协议书》内容包括:
（1）劳务承包内容
（2）拟定工程量
（3）单价
（4）目标
（5）付款方式
（6）施工保证金的缴纳与返还
（7）双方责任与义务
（8）其他约定
第四十五条 1、每月业主计量批复后，项目部将各个施工队伍完成的工程量分别进行计算，按流程进行结算（见项目劳务（分包）支付流程）。

2、结算时必须认真按照与施工队伍签订的《工程劳务承包协议书》中的相关条款及工作内容进行。

第四十六条对于劳务队以下情况不予计量
1、工程质量不合格而未返工完毕的；
2、合同单价内已包括相关内容的；
3、未经验收的工程；
4、必须做的辅助工程；
5、外观质量有明显缺陷而未能完成修补的；
6、虽已完成但施工队未提供现场监理签认资料的；
7、有争议的其它工程。

第四十七条保证金及质保金的返还
1、《工程劳务承包协议书》中的工程全部结束，经各方验收合格，最后一次结算前，劳务队有证据证明已结清工资、无当地债务和经济纠纷的，十日内返还保证金；若无证据证明则需项目部调查清楚后，视情况返还。

2、工程缺陷责任期满后，项目部扣除因施工原因造成的恢复缺陷费用后返还剩余质保金。

第七章项目风险抵押
第四十八条项目风险抵押额度
按照项目规模大小划分风险抵押额度，见下表(可采用内插法计算)：
风险抵押额度标准
第四十九条风险抵押金交纳范围和比例
1、项目主管可以由集团公司副总、分公司经理担任。

2、项目部应交纳风险抵押金的人员包括项目经理、工委书记、副经理、总工、工区负责人、部门负责人等。

3、风险抵押金的交纳比例：项目经理为30%；工委书记、副经理、总工总计为40%；工区负责人、部门负责人总计为30%。

第五十条风险抵押金的交纳
风险抵押金应在《项目管理目标责任书》签订后10日内，由项目经理负责向集团公司财务部门交纳。

第五十一条风险抵押金的返还
根据项目考核情况，分阶段予以全部或部分返还（不计利息）：
1、交工考核后，项目主管、项目经理、总工程师、副经理、财务负责人返还抵扣后剩余风险抵押金的70%，其他人员抵扣后全额或部分返还。

2、竣工考核后，返还项目主管、项目经理、总工程师、副经理、财务负责人剩余的风险抵押金。

第五十二条特殊情况下的风险抵押金交纳与返还
1、因工作需要调离原项目部的人员视情况返还：进入新项目的按所承担的责任抵赔后转入新项目，并实行多退少补；调入其他岗位的，其风险抵押金按所承担责任抵赔后返还。

原项目考核兑现时，按其奖金分配系数和完成工程量的比例分配奖金或承担风险。

2、因个人原因未经批准中途离职或解聘人员，不予返还，且不参与项目绩效奖励兑现。

3、中途新参与风险抵押的人员，按规定的风险抵押金额度交纳。

项目考核兑现时，按其奖金分配系数和完成工程量的比例分配奖金或承担风险。

第八章项目考核与兑现
第五十三条项目考核分为事中、交工和竣工三个阶段。

在分管副总经理领导下，集团公司法务合约部门制定考核计划，组织相关部门对项目部进行审计考核，考核结论经集团公司董事会审议批准。

1、事中考核：事中考核分为季度考核和年度考核。

季度考核在第二季度末和第三季度末分别组织一次，年度考核在项目开工的次年年初组织。

新开工项目，当年度产值不足合同造价
25%的，只进行季度考核，不进行年度考核。

2、交工考核：在总包结算已报送业主、分包分供结算已审定后一个月内，集团公司组织对项目进行交工考核。

3、竣工考核：工程竣工、办理完结算手续后10日内，项目部收集整理资料，向集团公司合约部门提出竣工清算申请，集团公司组织对项目进行竣工考核。

第五十四条其他目标的考核
1、项目部因工程进度、质量、安全等原因，业主（监理）发函约见法人，视约见原因的严重程度确定是否扣罚，情节严重的一次扣罚2万元，项目主管扣罚2千元。

2、因项目部自身原因，造成工期达不到《项目管理目标责任书》要求的，每延期1个月扣罚5万元，项目主管扣罚5千元。

3、交、竣工验收工程质量达不到设计及规范要求的，扣罚项目部5万元，项目主管扣罚5千元；发生质量问题，没造成影响的，由项目部自行修复；发生三级一般质量事故，造成一定影响除自行修复外，每次扣罚项目部3万元，项目主管3千元；发生二级一般以上质量事故，按国家法律规定追究相关人员的责任，并及时对事故造成的质量问题进行修复，另扣罚项目部10万元，项目主管1万元，并取消项目绩效奖励。

4、获得各级质量创优、科技创新的，按集团公司相关规定予以奖励。

未完成《项目管理目标责任书》中约定的科技创新、进步目标的，按公司相关规定对应奖励额度的100%予以处罚。

5、发生一般安全事故，造成影响较小的，由项目部自行处理，每次扣罚项目部3万元，项目主管3千元；发生较大安全事故，造成一定影响的除自行处理外，每次扣罚项目部6万元，项目主管6千元；发生重大以上安全事故，按国家法律规定追究相关人员的责任，并及时对事故造成的后果进行处理，另扣罚项目部10万元，项目主管1万元，并取消项目绩效奖励。

6、文明施工未达到当地环保部门要求，并受到处罚的，集团公司另追加处罚项目部2万元，项目主管2千元。

以上处罚费用从风险抵押金中扣除，扣完为止。

第五十五条兑现
1、完成责任目标成本的，按风险抵押同等金额进行奖励，其中80%奖励参与缴纳风险金抵押的人员；剩余20%由项目部制定分配方案，用于奖励其他人员。

2、利润目标超额完成的，按超出金额的30%进行奖励项目部。

3、年度考核后，按完成产值比例及风险抵押金交纳比例计算兑现额度，并扣项目主管及项目班子20%，在工程应收款全部回收后予以兑现。