项目风险概述
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项目风险管理的主体是项目管理班子。
项目风险管理的基础是调查研究。
风险识别、风险估计和风险评价是项目 风险管理的重要内容。我们通常把这三 部分内容称为风险分析。
狭义的项目风险管理是指按事先制定好 的计划对风险进行控制，并对控制本身 进行监督确保其成功。广义的项目风险 管理包括风险分析和风险管理两个阶段。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并
在这一领域取得了很大的成就。1994年下半 年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文 字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工 程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个 课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了 很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版 1996年12月仅在新疆就接到定单万套，这些 软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售
收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开
发出了“医院管理系统”，这种系统首次应
用于山东淄博第一医院，又获得极大成功， 国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
随着巨人集团的飞速发展，到1994年，它的销 售总额已达3．6亿元，利税4000万元。巨人集 团又制订了1995年的发展目标。使其销售额达 到8亿元，利税达到8700万元。在这种良好的 形势下，巨人集团从1994年涉足生物工程领域， 开始了所谓的“三大战役” 在保健品、医药、
电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在短 期内由近千人猛增到3000人，并且使其成为个
涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、 1OO多家下属公司的大企业集团。由此，导致
原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局
面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，
未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出 售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2 亿人民币，资金周转不灵。
（一）项目风险管理的定义
项目管理者通过风险识别、风险估计和 风险评价，并以此为基础合理使用多种 管理方法、技术和手段对项目活动所涉 及的风险实行有效的控制，采取主动行 动、创造条件、尽量扩大风险事件的有 利结果，妥善地处理风险事故造成的不 利后果，以最少的成本保证安全、可靠 地实现项目的总目标。
（二）项目风险管理的内容
1．兴建巨人大厦问题。巨人集团危机的起因 开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集 团决定在珠海兴建巨人大厦。大厦设计有70层， 高度为200多米，楼址选在珠海新的市中心繁
华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又 加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增
值，因此建巨人大厦对于巨人集团来说也并不
风险来自何方？
风险识别
风险事项可归于哪一类？
风险估计
该风险事项后果有多大？ 项目的哪一部分会遭受风险？ 风险发生的可能性有多大？
风险评价
哪些是可接受的风险？ 哪些做法会使项目遭受风险？ 这样的做法是否能被接受？
案例一
巨人集团的兴衰
一、巨人集团的发展
珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技 企业．曾有过辉煌的历史，它以4000元起家， 以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元， 成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星巨人 集团总裁史玉柱，曾先后获得珠海高科技重奖， 并当选为94中国十大改革风云人物。而今，巨 人集团却要为自己的决策失误等其他方面的原 因付出一笔巨大的学费。
所有这些因素发展到1997年，致使巨 人集团出现了巨大的风险，出现了破产 的前兆。以上种种迹象表明，巨人集团 已陷入严重的危机。
二、巨人集团陷入危机的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深 刻的原因的。这里既有巨人集团方面主 观上的原因，如决策失误、管理不善等。 也有客观上的因素，如国家政策调整、 媒体报导推渡助澜等。
（五）按风险的可预测性划分
1、已知风险
已知风险是在认真、严格地分析项目及其 计划之后就能明确的那些经常发生的，而 且其后果亦可预见的风险。
2、可预测风险
是指根据经验，可以预见其发生，但不可 预见其后果的风险。
3、不可预见风险
是指有可能发生，但其发生的可能性不能 预见的风险。
四、项目风险管理的内容
（二）按风险来源划分 1、自然风险 由于自然力的作用，造成财产毁损或人 员伤亡的风险 2、人为风险 由于人的活动而带来的风险。
人为风险又可细分为以下几类： （1）行为风险 （2）经济风险 （3）技术风险 （4）政治风险 （5）组织风险
（三）按风险影响范围划分 1、局部风险 2、总体风险 （四）按风险后果的承担者划分 1、项目业主风险 2、政府风险 3、承包商风险 4、投资方风险 5、设计单位风险 6、供应商风险
第六章 项目风险管理概述
主要内容
1、风险的含义 2、项目风险的含义 3、项目风险分类 4、项目风险管理的内容
一、风险的含义
关于风险的定义，有代表性的有以下两 种： 1、在给定情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异； 2、不利事件发生的不确定性。
风险的特征
① 通常以损失大小描述风险程度 ② 风险损失的潜在性 ③ 风险的不确定性 ④ 风险具有相对性 ⑤ 风险具有可变形
一般来说，风险具备下列要素：
1、事件 2、事件发生的概率 3、事件的影响 4、风险的原因
因此，每个事件的风险可以定义为不确 定性和后果的函数，即风险=f(事件、不 确定性、后果）
二、项目风险的含义
项目风险是所有影响项目目标实现的不 确定性因素集合。
项目的一次性使其不确定性要比其它一 些经济活动大许多。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大 多数随着项目的进展而变化，不确定性 会随之逐渐减少。最大的不确定性存在 于项目的早期。为减少损失而在早期阶 段主动付出必要的代价要比拖到后期阶 段才迫不得已采取措施好得多。ห้องสมุดไป่ตู้
三、项目风险的分类
（一）按风险后果划分 1、纯粹风险 不能带来机会、无获得利益可能的风险。 2、投机风险 既可能带来机会、获得收益，又隐含威 胁、造成损失的风险。
是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业
飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工
的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动 工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在 内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自 筹。
项目风险管理的基础是调查研究。
风险识别、风险估计和风险评价是项目 风险管理的重要内容。我们通常把这三 部分内容称为风险分析。
狭义的项目风险管理是指按事先制定好 的计划对风险进行控制，并对控制本身 进行监督确保其成功。广义的项目风险 管理包括风险分析和风险管理两个阶段。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并
在这一领域取得了很大的成就。1994年下半 年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文 字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工 程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个 课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了 很大的成功。巨人M6407汉卡少数民族版 1996年12月仅在新疆就接到定单万套，这些 软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售
收入逾千万元。巨人集团还投资近千万元开
发出了“医院管理系统”，这种系统首次应
用于山东淄博第一医院，又获得极大成功， 国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
随着巨人集团的飞速发展，到1994年，它的销 售总额已达3．6亿元，利税4000万元。巨人集 团又制订了1995年的发展目标。使其销售额达 到8亿元，利税达到8700万元。在这种良好的 形势下，巨人集团从1994年涉足生物工程领域， 开始了所谓的“三大战役” 在保健品、医药、
电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在短 期内由近千人猛增到3000人，并且使其成为个
涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业、 1OO多家下属公司的大企业集团。由此，导致
原有的管理机构一下子无法控制如此庞大的局
面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，
未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出 售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2 亿人民币，资金周转不灵。
（一）项目风险管理的定义
项目管理者通过风险识别、风险估计和 风险评价，并以此为基础合理使用多种 管理方法、技术和手段对项目活动所涉 及的风险实行有效的控制，采取主动行 动、创造条件、尽量扩大风险事件的有 利结果，妥善地处理风险事故造成的不 利后果，以最少的成本保证安全、可靠 地实现项目的总目标。
（二）项目风险管理的内容
1．兴建巨人大厦问题。巨人集团危机的起因 开始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集 团决定在珠海兴建巨人大厦。大厦设计有70层， 高度为200多米，楼址选在珠海新的市中心繁
华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又 加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增
值，因此建巨人大厦对于巨人集团来说也并不
风险来自何方？
风险识别
风险事项可归于哪一类？
风险估计
该风险事项后果有多大？ 项目的哪一部分会遭受风险？ 风险发生的可能性有多大？
风险评价
哪些是可接受的风险？ 哪些做法会使项目遭受风险？ 这样的做法是否能被接受？
案例一
巨人集团的兴衰
一、巨人集团的发展
珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技 企业．曾有过辉煌的历史，它以4000元起家， 以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元， 成为中国民营企业中受人瞩目的一颗新星巨人 集团总裁史玉柱，曾先后获得珠海高科技重奖， 并当选为94中国十大改革风云人物。而今，巨 人集团却要为自己的决策失误等其他方面的原 因付出一笔巨大的学费。
所有这些因素发展到1997年，致使巨 人集团出现了巨大的风险，出现了破产 的前兆。以上种种迹象表明，巨人集团 已陷入严重的危机。
二、巨人集团陷入危机的原因
巨人集团出现的空前的危机是有其深 刻的原因的。这里既有巨人集团方面主 观上的原因，如决策失误、管理不善等。 也有客观上的因素，如国家政策调整、 媒体报导推渡助澜等。
（五）按风险的可预测性划分
1、已知风险
已知风险是在认真、严格地分析项目及其 计划之后就能明确的那些经常发生的，而 且其后果亦可预见的风险。
2、可预测风险
是指根据经验，可以预见其发生，但不可 预见其后果的风险。
3、不可预见风险
是指有可能发生，但其发生的可能性不能 预见的风险。
四、项目风险管理的内容
（二）按风险来源划分 1、自然风险 由于自然力的作用，造成财产毁损或人 员伤亡的风险 2、人为风险 由于人的活动而带来的风险。
人为风险又可细分为以下几类： （1）行为风险 （2）经济风险 （3）技术风险 （4）政治风险 （5）组织风险
（三）按风险影响范围划分 1、局部风险 2、总体风险 （四）按风险后果的承担者划分 1、项目业主风险 2、政府风险 3、承包商风险 4、投资方风险 5、设计单位风险 6、供应商风险
第六章 项目风险管理概述
主要内容
1、风险的含义 2、项目风险的含义 3、项目风险分类 4、项目风险管理的内容
一、风险的含义
关于风险的定义，有代表性的有以下两 种： 1、在给定情况下和特定时间内，那些可 能发生的结果之间的差异； 2、不利事件发生的不确定性。
风险的特征
① 通常以损失大小描述风险程度 ② 风险损失的潜在性 ③ 风险的不确定性 ④ 风险具有相对性 ⑤ 风险具有可变形
一般来说，风险具备下列要素：
1、事件 2、事件发生的概率 3、事件的影响 4、风险的原因
因此，每个事件的风险可以定义为不确 定性和后果的函数，即风险=f(事件、不 确定性、后果）
二、项目风险的含义
项目风险是所有影响项目目标实现的不 确定性因素集合。
项目的一次性使其不确定性要比其它一 些经济活动大许多。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大 多数随着项目的进展而变化，不确定性 会随之逐渐减少。最大的不确定性存在 于项目的早期。为减少损失而在早期阶 段主动付出必要的代价要比拖到后期阶 段才迫不得已采取措施好得多。ห้องสมุดไป่ตู้
三、项目风险的分类
（一）按风险后果划分 1、纯粹风险 不能带来机会、无获得利益可能的风险。 2、投机风险 既可能带来机会、获得收益，又隐含威 胁、造成损失的风险。
是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业
飞速发展的具体象征。带着巨人集团全体员工
的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动 工。当时它在香港出售楼花筹资8000万元，在 内地筹资4000万元，其余资金皆为巨人集团自 筹。