西安交通大学管理学院项目管理组织(ppt52).pptx
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西安交通大学管理学院--项目计划幻灯片
操施合
作 规
工
同 规
程图定
内 业 第三 总成 分包
部 主 方报 报 报 告(审
本
合同 及其
告 告 计） (预算) 成本
供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图
问卷调查表 苏珊
消费者市场研究 王磊
报告 李祥
设计 苏珊
反馈 张宏
软件 安迪
报告 李祥
打印问卷调查表
识别目标消费者
准备邮寄标签
设计出是问卷调查表 试验性测试问卷调查表
负责人 苏珊 苏珊 苏珊 苏珊 张宏 张宏 张宏 安迪 苏珊 安迪 李祥 李祥 李祥
工期估计 3 10 20 5 10 2 65 12 2 5 7 8 10
紧前工序 0 1 2 3 4 4 5 6 4 8 7 12 13
中定期成
〔7〕财务方中标案
本分析
进展说那比较明些需比要照何、种用预比较何算种细调技那整术比较措么方施实、施法管核收理算竣集工那和决些算处本理钱、 信息以及如何及时检查和采取挽救措施等。
财务方案成的本主控制要过内程容示意是图本钱控制方案。
〔8〕文件控制方案
它是由一些能保证工程顺利完成的文件管 理方案构成，需要说明文件控制方式、细那 么，负责建立并维护好似米文件，以供工程 组成员在工程实施期间使用。
以标准格式记录关键性的工程资料； 可以把表达性报告的需要减少到最低量。
〔1〕目的性 〔2〕系统性 〔3〕动态性 〔4〕相关性 〔5〕职能性
〔1〕 工程基准方案
工程在最初启动时订出的方案，即
初始拟定的方案。
工程基准方案一经确定是不变的。
〔2〕工程基线
工程基线是特指工程的标准、应用标 准、进度指标、本钱指标，以及人员和其 他资源使用指标。
西安交通大学管理学院--项目管理概述(ppt 38页)
2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会： 项目管理是从项目开始到结束，通过对一
个项目的整体规划、控制、协调，使得项目 满足客户的要求：准时完成、预算费用、符 合所有的质量标准。
涵义：
①项目管理的内容包括项目的全部策划、
（规划）、控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。
企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多
管理方法与重点不同
企业：经 营 项目：技术性
1.3 项目管理知识体系
项目管理专业资质认证是对项目管 理专业人员知识、经验和能力水平的一 种评估和认可。按照国际项目管理专业 资质认证标准，国际上许多项目管理专 业组织都推出了各自的项目管理专业资 质认证体系，形成了相应的项目管理知 识体系。下面介绍两种。
（2）项目的过程 任何一个项目都是必须完成的、临时的、
一次性的、有限的任务。它的完成都需要一 定的时间和过程。
（3）项目的结果 项目都有一个特定的目标，（产品或服务）
（4）项目的共性 任何一个项目，在实施过程中都会受到
资源、时间、资金等的约束，并在这些约束 下进行。
项目的相关术语
（1）大项目、项目群（program)
主持或参加国家级 省部级 校级及横向课题 20余项,发表学术论文40余篇.
近期在研项目
国家t;无形资产评价理论 方法与政策研究>等
硕士招生方向:产业经济与投资决策
1概述
1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理知识体系 1.4 项目管理的环境和过程 1.5成功项目管理的关键
的编写
4 开发阶段
4.1项目背景描述 4.2目标确定 4.3范围规划 4.4范围定义 4.5工作分解 4.6工作排序 4.7工作延续时间
最新西交大本科《工程项目管理》精品课件 工程项目管理组织
合同)。 （8）在上述基础上进行管理信息系统的设计。
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.4 项目管理的社会化
1.监理工程师在工程中的作用
1）作为业主的代理人
(1)方便、简单、省事。 (2)业主可以获得一个高效益的工程项目。
(3)促进项目管理的专业化，项目管理经验容易积
累，管理水平提高。
4.1 工程项目管理组织概述
同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等；
4.2 项目经理部
4.2.2 项目经理部的结构
有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、
计划等方面的人员。 一般项目小组的职能不能分得太细，否则不仅信
息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易
造成摩擦。
4.2 项目经理部
4.2.3 项目经理部的运作
4.1.2 项目管理的主要工作
2.项目设计和计划阶段
在项目设计和计划阶段，项目管理者的主要工作内容 有：场地选择及调研；项目总体策划，制定项目的方针、 策略和总体计划；做项目系统定界和结构分析；提出设计 要求和编制设计招标文件；
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.2 项目管理的主要工作
2.项目设计和计划阶段
对项目实施做总体安排，做项目的实施计划，包括总 体方案、进度表、费用(投资)预算、资金需求计划等；设 计工作控制和协调；起草项目手册；建立项目管理系统，
选择项目管理人员；等等。
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.2 项目管理的主要工作
3.招标投标阶段
在招标投标阶段，项目管理者的主要工作内容有：为 业主选择承包者和签订合同提出建议和论证，在业主授权 范围内做决策，起草各种文件，召集各种会议；协助业主 进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议；起 草招标文件和合同文件；进行资格预审；
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.4 项目管理的社会化
1.监理工程师在工程中的作用
1）作为业主的代理人
(1)方便、简单、省事。 (2)业主可以获得一个高效益的工程项目。
(3)促进项目管理的专业化，项目管理经验容易积
累，管理水平提高。
4.1 工程项目管理组织概述
同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等；
4.2 项目经理部
4.2.2 项目经理部的结构
有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、
计划等方面的人员。 一般项目小组的职能不能分得太细，否则不仅信
息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易
造成摩擦。
4.2 项目经理部
4.2.3 项目经理部的运作
4.1.2 项目管理的主要工作
2.项目设计和计划阶段
在项目设计和计划阶段，项目管理者的主要工作内容 有：场地选择及调研；项目总体策划，制定项目的方针、 策略和总体计划；做项目系统定界和结构分析；提出设计 要求和编制设计招标文件；
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.2 项目管理的主要工作
2.项目设计和计划阶段
对项目实施做总体安排，做项目的实施计划，包括总 体方案、进度表、费用(投资)预算、资金需求计划等；设 计工作控制和协调；起草项目手册；建立项目管理系统，
选择项目管理人员；等等。
4.1 工程项目管理组织概述
4.1.2 项目管理的主要工作
3.招标投标阶段
在招标投标阶段，项目管理者的主要工作内容有：为 业主选择承包者和签订合同提出建议和论证，在业主授权 范围内做决策，起草各种文件，召集各种会议；协助业主 进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议；起 草招标文件和合同文件；进行资格预审；
《项目管理组织管理》PPT课件
工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织 结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不 同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人 数等方面作为划分参考。
编辑版ppt
29
项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
编辑版ppt
25
工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
编辑版ppt
26
其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
编辑版ppt
27
影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
编辑版ppt
28
项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
编辑版ppt
19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
编辑版ppt
29
项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
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工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
编辑版ppt
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其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
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影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
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28
项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
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19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
西安交通大学管理学院项目时间管理
△Yb
分
比
％
a
△Ya
计划
预测 b
实际
计划完成日期
预计实际 完成日期
0
△ta
△tb
△ 检查日期
△ts
时间
预计工期拖延时间
图6－19 S型曲线比较法
(2)项目进度控制的优化方法
动态调整 优化控制
动态调整
某工作出现进度偏差（）
是 TF=0
判断此偏差是否 处于关键路线上
（ TF=0？）
肯
定
是
影
响 肯 TF
依赖关系或关系反映了项目活动或 任务的顺序。
（3）项目网络图
项目网络图使项目活动之间的逻辑关系 或排序的图形显示。如：
2 D=4 5
A=1
E=5
1 B=2 3
F=4
H=6
J=3 6
8
C=3 4
G=6
I=2 7
注：A=1的意思是活动A的历时时间为1天 某项目的双代号网络图（AOA）示例
网络图的构成
迟时间。
工序最迟开始时间 LSij LSij LFij tij
工序时差
工序总时差 TFij 该工序可能允许的最大时间延误值 :
TFij LFij EFij
或者是：TFij LSij ESij 工序单时差 FFij
FFij ESik EFij
总时差和单时差的关系
TFij FFij LT j ( j) ETj 0
6.1.2项目时间管理的内容
（1）活动定义 活动定义的依据
项目进度计划来自一些启动项目的基 本文件，如：项目章程中计划的想目开始与 结束时间，范围管理中制定详细的范围说明 书和WBS。
西安交通大学管理学院--项目计划(ppt 35)(1)
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
4.1.4项目基准计划和项目基线
n （1） 项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初
始拟定的计划。 项目基准计划一经确定是不变的。
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标，以及人员和其 他资源使用指标。
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
(2)WBS的编码
n
为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码
技术对WBS进行信息转换。
新设备安装运行
1000
总体设计 1100
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
布局设计 1200
设备安装 1300
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
4.3.2项目计划过程的步骤
n 九个步骤：
产品定义
确定任务
建立逻辑关系图
为任务分配时间
确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）
为任务分配资源并进行平衡
确定管理支持性任务
重复上述过程直到完成
准备计划汇总
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
4.1.1计划及项目计划
n （1）计划 计划是组织为实现一定目标而科学地
预测并确定未来的行动方案。 计划的目的：
确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例
西安交通大学管理学院--项目计划 (ppt 35)(1)
（2）项目计划
n 项目计划是项目组织根据项目目标的 规定，对项目实施工作进行的各项活动做 出周密安排。
4.1.4项目基准计划和项目基线
n （1） 项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初
始拟定的计划。 项目基准计划一经确定是不变的。
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（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标，以及人员和其 他资源使用指标。
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(2)WBS的编码
n
为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码
技术对WBS进行信息转换。
新设备安装运行
1000
总体设计 1100
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
布局设计 1200
设备安装 1300
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
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4.3.2项目计划过程的步骤
n 九个步骤：
产品定义
确定任务
建立逻辑关系图
为任务分配时间
确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）
为任务分配资源并进行平衡
确定管理支持性任务
重复上述过程直到完成
准备计划汇总
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4.1.1计划及项目计划
n （1）计划 计划是组织为实现一定目标而科学地
预测并确定未来的行动方案。 计划的目的：
确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例
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（2）项目计划
n 项目计划是项目组织根据项目目标的 规定，对项目实施工作进行的各项活动做 出周密安排。
项目管理ppt模板课件.ppt
编号 任务名称 过程
资源 结果 完成的标准/质量 负责人
1.1
确定设备 需求
核心成员 调查标准 需求分析
到某公司 和设计 报告和
进行系统 标准 系统设计
调查与需
初步方案
包括所有列出的 要开发的交付结 果的标准
杨
求分析
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
单元一：项目管理概述
A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service
计划
计划提供控制基线
控制
根据变更调整计划
依照计划执行
执行情况与计划比较
执行
调整执行情况
收尾
Project Management
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
启动过程组
委派相应资源管理项目或项目阶段 制订全面的方案说明 确定简要的项目目标 确保必要的授权和资源 确定是否与战略目标一致 委派项目经理
有价值, 是否值得进行下去？
时限性（Timebound）
—— 明确的时间限制，具有指导意义
项目管理组织概述(PPT53页).ppt
• 是指一个主管人员直接管理下属人员的 数量。
• 跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 n-1+N-1）
几何级数关系，当N=10，C=5210
34
管理跨度与管理层次
• 按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构 层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。 • 由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构 非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层 次之间进行权衡。 • 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组 织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次 。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度 宽造成组织层次少
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
处理原则 要根据不同工作关系的 客观性采用不同的处理方 法； 树立一切为用户服务的 观念； 协作的原则。
8
项目组织生命周期
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
目
员工 Staff
协
调
员工 Staff
项目成员
17
2.2.3 矩阵式组织结构——强矩阵式组织
总经理 Chief manager
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
启示
1）领导者的认知和视角 2）对市场的分析和把握 3）技术创新能力 4）对风险的承担能力 5）组织创新 6）全员的创新意识……….
• 跨度N与工作接触关系系数C的关系公式： C=N（2 n-1+N-1）
几何级数关系，当N=10，C=5210
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管理跨度与管理层次
• 按照组织效率原则,应建立一个规模适度、组织结构 层次较少、结构简单，能高效率运作的项目组织。 • 由于现代项目规模大，参加单位多，造成组织结构 非常复杂。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层 次之间进行权衡。 • 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组 织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次 。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度 宽造成组织层次少
项目组织环境类型
同公司外部的工作关系
买卖交易关系 行政监督与管理 竞争与协作
同公司内部有关部门的关系
隶属领导关系 经济协作关系 竞争协作关系
处理原则 要根据不同工作关系的 客观性采用不同的处理方 法； 树立一切为用户服务的 观念； 协作的原则。
8
项目组织生命周期
前阶段
形成阶段
磨合阶段
解体阶段
表现阶段
目
员工 Staff
协
调
员工 Staff
项目成员
17
2.2.3 矩阵式组织结构——强矩阵式组织
总经理 Chief manager
项目经理主管 Manager of
Project Managers
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
启示
1）领导者的认知和视角 2）对市场的分析和把握 3）技术创新能力 4）对风险的承担能力 5）组织创新 6）全员的创新意识……….
《项目管理组织》课件
组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
项目组织管理ppt课件
7
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
17
第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
16
第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
11
第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P
《项目管理组织》课件
展情况。
项目成本管理
成本估算和预算制定
成本控制和监控
投资回报分析
制定项目的成本估算，编制项目
跟踪项目的实际成本，进行成本
评估项目的投资回报，以决定项
预算以支持项目实施。
控制和管理，以确保在预算范围
目的可行性和优先级。
内。
项目质量管理
1
质量计划制定
制定项目质量计划，确定质量目标和可度量的指标。
《项目管理组织》课件
项目管理是一门关键的技能，它涉及到组织、计划和管理项目。本课件将指
导您了解项目管理的基础知识和关键要点。
项目管理基础
1
定义和目标
项目管理的定义、目标以及为什么它对组织成功至关重要。
2
项目经理角色
了解项目经理的角色职责，以及他们如何引导团队在项目中取得成功。
3
项目组织结构
并进行需求分析和优先级排序。
项目的可交付成果和工作范围。
范围控制和变更管理
确保项目在预定范围内进行，
管理需求变更并评估其影响。
项目进度管理
进度计划制定
编制项目进度计划，确定项目活动、里程碑和资
源需求。
进度控制和追踪 ⏰
监控项目进度，及时识别和应对偏差，并重新安
排资源。
进度报告和沟通
编制进度报告，向干系人和相关方通报项目的进
Байду номын сангаас
2
质量控制和保证 ✅
执行质量控制活动，确保项目交付物符合质量要求。
3
质量改进和总结
总结项目的质量绩效，记录经验教训，并进行质量持续改进。
不同项目组织结构的特点和优缺点，以及如何选择适合的结构。
项目生命周期
项目成本管理
成本估算和预算制定
成本控制和监控
投资回报分析
制定项目的成本估算，编制项目
跟踪项目的实际成本，进行成本
评估项目的投资回报，以决定项
预算以支持项目实施。
控制和管理，以确保在预算范围
目的可行性和优先级。
内。
项目质量管理
1
质量计划制定
制定项目质量计划，确定质量目标和可度量的指标。
《项目管理组织》课件
项目管理是一门关键的技能，它涉及到组织、计划和管理项目。本课件将指
导您了解项目管理的基础知识和关键要点。
项目管理基础
1
定义和目标
项目管理的定义、目标以及为什么它对组织成功至关重要。
2
项目经理角色
了解项目经理的角色职责，以及他们如何引导团队在项目中取得成功。
3
项目组织结构
并进行需求分析和优先级排序。
项目的可交付成果和工作范围。
范围控制和变更管理
确保项目在预定范围内进行，
管理需求变更并评估其影响。
项目进度管理
进度计划制定
编制项目进度计划，确定项目活动、里程碑和资
源需求。
进度控制和追踪 ⏰
监控项目进度，及时识别和应对偏差，并重新安
排资源。
进度报告和沟通
编制进度报告，向干系人和相关方通报项目的进
Байду номын сангаас
2
质量控制和保证 ✅
执行质量控制活动，确保项目交付物符合质量要求。
3
质量改进和总结
总结项目的质量绩效，记录经验教训，并进行质量持续改进。
不同项目组织结构的特点和优缺点，以及如何选择适合的结构。
项目生命周期
西安交通大学管理学院--项目管理组织(ppt 52)
(3) 项 目 业 主 与 各 方 的 关 系
项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单 位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对 有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家 产业政策和行业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能 够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批 权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案 并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计 事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自 行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及 不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资 的．报政府有关部门批准。
有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的 数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有 限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选 择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下 因素的影响。 （1）领导者面对的问题的复杂程度 （2）才能高低 （3）授权程度
设置项目组织机构的原则( 设置项目组织机构的原则(二）
总经理
职能部门 经 理
职能部门 经 理
职能部门 经 理
直接指挥 部 门
项目经理 项目经理 项目经理
雇员A 雇员A 雇员A
雇员B 雇员B 雇员B
雇员C 雇员C 雇员C
直 线 部 门
直 线 部 门
强矩阵型组织结构
总经理
直接指挥 部 门
职能部门 经 理
职能部门 经 理
职能部门 经 理
主管项目经 理的经理P
1）项目结构的变化系列
项目组工作人员 结构的变化系列
2）组织类型对项目影响
西安交通大学管理学院项目管理概述(38)刘新梅
1.1.3 项目的寿命周期
项目可行性阶段
概念开发Biblioteka 项目获取阶段实施收尾
管理计划 初步分析
WBS
项目计划 预算成本估计
WBS
最低层工作包 完成工作训练
确定的成本估计 客户接受
大部分时间应当 花在这里
项目生命周期的各个阶段图
100
项
慢结束
目
完
成
%
快增长
慢开始 工期（时间）
图1 项目寿命周期
努 力 程 努力程度峰值 度
杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的 国家自然科学资金项目
银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的CDMA手机等
这些例子所具有的共性——都包含以下四 个基本要素：
（1）项目的总体属性 项目实质上是一系列的工作。
项目管理
西安交通大学管理学院
刘新梅
2003年3月12日
授课内容
1 概述 2 项目组织管理 3项目目标和项目范围管理 4项目计划 5项目成本管理 6项目时间管理 7计算机辅助项目管理软件
自我介绍
刘新梅,女,博士,教授西安交通大学管理学院 技术经济与管理系教师.
主要研究方向
产业经济 投资管理与项目评价
工程项目 管理
阶段性管理
设计阶段 管理
施工阶段 管理
项目管理与企业管理的区别
管理对象不同
企业管理——整个企业，企业生产经营的各个 方面；项目仅是企业中的一个组成部分。
管理持续时间不同
项目管理一次性的它与项目持续时间相一致； 企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。
西安交通大学管理学院--项目计划( 35)ppt课件
主要表明工作分解结构图重的各项工作任务 应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。
表达形式有：框图式 职责分工说明 混合式
（3）设备采购供应计划
所需设备名称和数量清单； 得到设备所需要的时间； 设备必须的涉及、制造和验收等时间； 设备进货来源。
（4）其他资源供应计划
（同上）
（5）变更控制计划 （6）进度报告计划
1120
布局设计 1200
设备安装 1300
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
安装完成
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试建 筑物
1323
制定工作分解结构的方法
（1）使用指导方法； 比如美国国防部，久违特定项目制定
工期估计 3 10 20 5 10 2 65 12 2 5 7 8 10
紧前工序 0 1 2 3 4 4 5 6 4 8 7 12 13
预测并确定未来的行动方案。 计划的目的：
确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例
（2）项目计划
项目计划是项目组织根据项目目标的 规定，对项目实施工作进行的各项活动做 出周密安排。
项目计划式项目实施的基础。
4.1.2项目计划的目的和作用
（1）项目计划的
确定负责制性项目各项任务的全部人员； 制定各项任务的时间进度表； 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； 确定每项任务的预算。
（2）项目计划的作用
可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应 的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；
表达形式有：框图式 职责分工说明 混合式
（3）设备采购供应计划
所需设备名称和数量清单； 得到设备所需要的时间； 设备必须的涉及、制造和验收等时间； 设备进货来源。
（4）其他资源供应计划
（同上）
（5）变更控制计划 （6）进度报告计划
1120
布局设计 1200
设备安装 1300
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
安装完成
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试建 筑物
1323
制定工作分解结构的方法
（1）使用指导方法； 比如美国国防部，久违特定项目制定
工期估计 3 10 20 5 10 2 65 12 2 5 7 8 10
紧前工序 0 1 2 3 4 4 5 6 4 8 7 12 13
预测并确定未来的行动方案。 计划的目的：
确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例
（2）项目计划
项目计划是项目组织根据项目目标的 规定，对项目实施工作进行的各项活动做 出周密安排。
项目计划式项目实施的基础。
4.1.2项目计划的目的和作用
（1）项目计划的
确定负责制性项目各项任务的全部人员； 制定各项任务的时间进度表； 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； 确定每项任务的预算。
（2）项目计划的作用
可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应 的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；
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管委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导
班子等也可以成为业主。
(2)
负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品
项
方案、厂址选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中
目 标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概
业
算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投 资和建设计划，审定项目财务预算、决算；
(3)
项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单 位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 Nhomakorabea项
项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。
目
政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对
业 有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家
主 与
产业政策和行业、地区发展规划。
以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能
够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批
（1）领导者面对的问题的复杂程度 （2）才能高低 （3）授权程度
设置项目组织机构的原则(二）
权责对筹原则 才职相称原则
管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。 设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担 任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、 职务都有其所要求的能力水平。
命令统一原则 效果与效率原则
2.2.2项目组织类型
(1)直线职能型组织结构 (2)项目型组织结构 (3)矩阵型组织结构 (4)组合型组织结构
(1)直线职能型组织结构
1）基本形式
总经理
职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理
雇
雇雇 员员
直 线 部
员PP门
各 权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案
方 的
并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计 事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自 行立项的文件：
关
业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及
系 不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资 的．报政府有关部门批准。
(4) 组织目标单一，工作内容庞杂
的 道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿
特
化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好 各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各
征 方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利
实施。
项 目 项目组织是一个临时性机构
组
项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组
织 机
织的使命结束，因而随之解体。
他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主 与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益 冲突的一面。
项目业主与项目其他相关利益主体之间的利 益关系
业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。
项目实施组织与项目其他相关利益主体之间 的利益关系
如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影 响），新的软件与原有系统的兼容问题等。
项目业主责任制是在市场经济体制下， 建立投资风险约束机制的重要举措。
(1)项目业主
项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全 面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。
可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业
的领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，
项目组织应精干高效
构
项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织
的
体进发出巨大的能量。
特 项目经理是项目组织的关建
征
(5)设置项目组织机构的原则(一)
有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的 数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有 限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选 择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下 因素的影响。
项目业主责任制是一种新的项目管理 组织制度，是投资项目决策与实施的有效 的组织形式。
项目业主责任制的实质是实行政企分离， 将投资所有权与经营权分离，从建设项目 的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产 经营，归还贷款本息以及国有资产的保值 增值，均由项目业主负责承担全过程投资 风险，从而真正建立起一种各类投资主体 自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约 束的微观运行机制。
2.2项目管理组织制度及类型
2.2.1项目管理组织制度 2.2.2项目组织类型 2.2.3项目组织结构的选择
2.2.1项目管理组织制度
现代项目管理组织制度 ——项目业主负责制
(1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (4)项目组织机构的特征 (5)设置项目组织机构的原则
2项目管理组织
本章将全面讨论有关项目组织管理内 容、方法和理论，以及项目经理的责任、 义务、素质和能力等方面的内容。具体 有以下四个方面： 2.1 项目相关利益主体
2.2项目管理组织制度及类型
2.3项目团队
2.4项目经理
2.1项目相关利益主体
2.1.1定义 2.1.2组成
2.1.3相关主体之间的利益关系
2.1.1相关利益主体的定义
相关利益主体是指那些参与项目或 者是其利益会受到项目成败影响的个人 或组织。
❖
2.1.2 相关利益主体的组成
项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体
❖
2.1.3相关主体之间的利益关系
项目业主与项目实施组织之间的关系
项
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，
目
费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十 分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，
组 项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和
织
支持，又要通过对下属单位的合理组织．搞好有机协 调工作；
机
从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关
构
系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者．工程 施工队．物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、
主
按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审
的 定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行
主
聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门 批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围；
要
根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；
职 审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；
责
批准项目(企业)总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。
班子等也可以成为业主。
(2)
负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品
项
方案、厂址选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中
目 标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概
业
算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投 资和建设计划，审定项目财务预算、决算；
(3)
项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单 位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 Nhomakorabea项
项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。
目
政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对
业 有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家
主 与
产业政策和行业、地区发展规划。
以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能
够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批
（1）领导者面对的问题的复杂程度 （2）才能高低 （3）授权程度
设置项目组织机构的原则(二）
权责对筹原则 才职相称原则
管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。 设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担 任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、 职务都有其所要求的能力水平。
命令统一原则 效果与效率原则
2.2.2项目组织类型
(1)直线职能型组织结构 (2)项目型组织结构 (3)矩阵型组织结构 (4)组合型组织结构
(1)直线职能型组织结构
1）基本形式
总经理
职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理
雇
雇雇 员员
直 线 部
员PP门
各 权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案
方 的
并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计 事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自 行立项的文件：
关
业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及
系 不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资 的．报政府有关部门批准。
(4) 组织目标单一，工作内容庞杂
的 道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿
特
化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好 各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各
征 方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利
实施。
项 目 项目组织是一个临时性机构
组
项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组
织 机
织的使命结束，因而随之解体。
他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主 与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益 冲突的一面。
项目业主与项目其他相关利益主体之间的利 益关系
业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。
项目实施组织与项目其他相关利益主体之间 的利益关系
如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影 响），新的软件与原有系统的兼容问题等。
项目业主责任制是在市场经济体制下， 建立投资风险约束机制的重要举措。
(1)项目业主
项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全 面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。
可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业
的领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，
项目组织应精干高效
构
项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织
的
体进发出巨大的能量。
特 项目经理是项目组织的关建
征
(5)设置项目组织机构的原则(一)
有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的 数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有 限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选 择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下 因素的影响。
项目业主责任制是一种新的项目管理 组织制度，是投资项目决策与实施的有效 的组织形式。
项目业主责任制的实质是实行政企分离， 将投资所有权与经营权分离，从建设项目 的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产 经营，归还贷款本息以及国有资产的保值 增值，均由项目业主负责承担全过程投资 风险，从而真正建立起一种各类投资主体 自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约 束的微观运行机制。
2.2项目管理组织制度及类型
2.2.1项目管理组织制度 2.2.2项目组织类型 2.2.3项目组织结构的选择
2.2.1项目管理组织制度
现代项目管理组织制度 ——项目业主负责制
(1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (4)项目组织机构的特征 (5)设置项目组织机构的原则
2项目管理组织
本章将全面讨论有关项目组织管理内 容、方法和理论，以及项目经理的责任、 义务、素质和能力等方面的内容。具体 有以下四个方面： 2.1 项目相关利益主体
2.2项目管理组织制度及类型
2.3项目团队
2.4项目经理
2.1项目相关利益主体
2.1.1定义 2.1.2组成
2.1.3相关主体之间的利益关系
2.1.1相关利益主体的定义
相关利益主体是指那些参与项目或 者是其利益会受到项目成败影响的个人 或组织。
❖
2.1.2 相关利益主体的组成
项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体
❖
2.1.3相关主体之间的利益关系
项目业主与项目实施组织之间的关系
项
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，
目
费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十 分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，
组 项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和
织
支持，又要通过对下属单位的合理组织．搞好有机协 调工作；
机
从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关
构
系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者．工程 施工队．物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、
主
按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审
的 定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行
主
聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门 批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围；
要
根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；
职 审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；
责
批准项目(企业)总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。