华为背景.doc

1.1华为技术公司介绍
1.1.1华为技术公司概况
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA(第三
代移动通讯技术欧洲/北美/中国制式)、NGN(下一代网络)、光网络、xDSL(宽带)、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

1.1.2人力资源状况
华为目前有员工24000多人，85%大学以上学历，其中外籍员工3400多人(华为公司人力资源组成见图1.4)0
1.13华为公司的产品及解决方案如图1.5
1.14组织机构设置
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22 家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家和地区。

(华为公司海外机构见图1.6) 华为公司在国内设立了33个办事处和35个售后服务中心，见图1.7 0
1．1.5．研发与技术合作
华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。

研发系统普遍实施CMM(能力成熟度模型) 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMMS级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。

华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计:华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于
发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM移动通讯系统分获3项二等奖。

华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI(德州仪器)、摩托罗拉、英特尔、AT&T(美国电话电报公司)、ALTERA(阿特拉), SUN(太阳)、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。

1.1.6．流程与管理
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。

在集成产品开发(IPD >、集成供应链(ISC >、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Ha}} Group, PWC, FhG等公司展开了深入合作。

经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

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1.2华为公司海外营销综述
2.1海外营销历程
华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。

1994年，华为首次在北京参加国际通信展。

1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。

1995年12月，华为公司创始人任正非做了一个演讲，
系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫
切性。

1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国
际化道路上的一个分水岭。

1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思
想、物质和精神基础。

在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个
足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。

1995年之后，
华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。

这个阶段，华为在
国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能
追赶全球技术领先型企业。

1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。

2.1.1试水香江一华为海外第一单
谈华为的海外营销历程，就不得不谈华为的海外‘·第一单”。

香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，
纷纷将最先进的交换机销往这里。

而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新
业务吸引客户。

1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期
内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。

而和记电信在欧洲所
能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。

时
间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成‘·不可能的任务”时，有人推荐了华为。

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华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了
价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜
爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。

此单的迅速完工成
功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。

在合作中，由于标
准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、
服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标准。

在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮
番调试机器。

后来华为人把在香港的成功戏称为“睡垫文化的国际接轨。

’，和记
电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。

”[4]
华为的c&cos机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。

使华为大
型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。

2.1.2俄罗斯冰雪之旅一艰难起步
试水香江后选择哪个市场打响‘·第一枪”成了华为决策层争论的焦点。

他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。

即首先从
电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。

初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。

对于华为来说，除中国
外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。

当时华为
公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是
很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。

更为不利的是，当时世界上
的许多国家对中国并不了解。

据海外的销售人员介绍:"1996年负责客户线的员
工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不
用说介绍产品了。

'[5]每到一个国家，华为的销售人员首先得花平年的时间解
决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。

俄罗斯是华为首先瞄准的‘·猎物”。

其实早在1994年华为就·湘中”了这块宝地。

3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。

并邀请俄代表团也数
次访问华为。

在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市
场，仍然没有把握。

1996年，现任华为公司高级副总裁的徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是
在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的
公司以及边缘的做支撑性的机构。

徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负
责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不
信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华
为合作。

当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路
板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄
罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。

他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步
和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。

当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累”
的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。

·‘我们当时最大的兴奋就是
能够见到客户。

其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们
连客户的面都没见过。

但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们
的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和
他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。

”徐直军说。

事实上后来证
明，这种方法是很有效的。

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m年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。

NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。

这一市场的主角
空缺无疑给了华为‘、搭台唱戏”的绝好机会。

现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开
拓市场。

任正非曾经说过:‘、企业发展就是要发展一批狼。

狼有三大特性:一是
敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识”。

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俄罗斯的mss年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一
场金融危机，使整个电信业都停滞下来。

李杰回忆说:‘有在打官司的，有在清
理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视
线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的
北极熊。

”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯:我们还在。

lyyy年，
李杰还是一无所获。

在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将:‘李
杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上
跳下去吧。

”李杰说:“好。

”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送
往俄罗斯各个地区，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施‘、土狼战术”。

以此为基础建立
了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中，他们认识了一批运营商
的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客
户群。

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纵观华为海外营销的拓展历程，可以分为以下三个阶段:
.第一阶段(1996-1999年):屡败屡战到零的突破
这一阶段，华为经历了无数次失败，但华为每每以更大的热情投入到下一
次竞争中。

1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是
个双喜临门一一华为在也门和老挝正式中标。

.第二阶段(1999-2001年):让客户认识华为
突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。

当时只要哪一个国家人口
多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。

但是后来发现，
相当多的国家对中国的了解存在很大的偏见。

无奈之下，华为采取了一个最原
始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆
地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。

当时华为制定一个二新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观
中国:从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，
到深圳、上海，再到北京出境。

华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改
革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此
加深对华为的了解。

后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、
《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品
的应用的情况。

华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画
册来了解中国，了解华为。

此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到
全球去参加各种展览会。

在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户
考察香港。

通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思
想上的障碍或者排斥心里了。

经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。

在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来。

2000
年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚
市场以及中东、非洲等区域市场。

特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连
续拿下了几个较大的移动智能网订单。

此外，在相对比较发达的地区，如沙特、
南非等也取得了良好的销售业绩。

华为锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入也
终于迎来回报。

当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终
于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。

2001年，华为与俄罗斯国家电信部
1}7签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

在2001年，华为海外市场的销售
收入达到了3亿多美元。

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.第三阶段(2001年一现在):竞争在两条战线
华为在国际市场已是名声鹊起。

除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍
地开花。

华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟
的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。

然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。

原来根本
不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。

相当
多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的
遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。

思科诉华为一案就是在这样的背景
下发生的。

然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。

徐直军很直白的告诉
记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础
上，重点还是抢占欧美市场。

‘、我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐
直军非常强硬。

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截止2004年年底，华为已经进入14个欧美发达国家，包括德国、法国、
英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。

3
第一章华为技术有限公司国际化战略现状
第一节华为公司简介
一、概况
华为技术有限公司成立于1988年，民营企业，总部位于中国深
圳龙岗区坂田华为基地。

华为公司是全球领i、先的下一代电信网络
解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务
和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

华为产品和解
决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000
1xEV-DO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,Mobile Softswitch,NGN）、网络（FTTX,XDSL,光网络,路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN,mobile data service,BOSS)和终端
（UMTS/CDMA）等领域。

1
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京
等地设立了多个研究所，五万多名员工中的48%从事研发工作。

截至2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国
申请专利最多的单位。

华为在全球建立了100多个分支机构，营销及
服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为
的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前
50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

二、华为公司所在行业分析
华为自1988年成立以来，20000万元起家，18年来一直保持高
速的发展势头。

当年国内四大通信巨头“巨大中华”曾经是我国通信
产业的顶梁之柱，而且实力不分伯仲。

但曾几何时，巨龙已经悄然衰败，大唐这些年也日显没落。

华为却因为低调、执着、专一而毫无疑
1
注：引自华为公司网站宣传资料
4
问成为了这个行业的领导者，把曾经的行业伙伴远远地抛在后面。

随
着华为国际化战略的实施，华为在国际通信行业中的地位也逐年提
高，华为已成为中国民族产业的一面旗帜。

思科已把华为列为唯一的
竞争对手，华为蕴藏着力量，这种潜水静流的发展和扩张，已让华为
的竞争者们感受到威胁。

（一）华为公司所在产业链分析
1、何为产业链
产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业
转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层
次的表达。

二是产业链是产业关联程度的表达。

产业关联性越强，链
条越紧密，资源的配置效率也越高。

三是产业链是资源加工深度的表达。

产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。

四是产业链是满足
需求程度的表达。

2产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和
终点并非固定不变。

2、华为在产业链中的位置
1)通信设备制造行业产业链
图1-1直观地告诉我们通信设备制造行业产业链的结构。

图1-1通信行业产业链
2）华为在产业链所处的位置。

分析上面的产业链图，我们知道，
华为处在通信设备提供商这个产业链位置。

NOKIA、NORTEL、ERRICSON、中兴等企业都是通信设备提供商的位置。

而DELL、联想、机柜、芯
2
引自马健.《产业融合理论研究评述》[J].经济学动态，2002(5)：78-81.
半导体产业
电子元器件
通信设备制造
通信设备制造消费
钢铁生产塑料生产
电力供应
电信运营商
软件供应商
5
片等其他供应商为华为制造的产品提供零部件，他们在这个产业链上
是华为的供应商。

而电信、移动、联通、网通、铁通、卫通是网络运
营商，他们是产业链上服务的运营者，处于产业链的核心位置。

而诸
如科健、三星、摩托罗那等其他厂商某种程度上划为终端设备提供商。

当然，各厂商在这个产业链中的位置不是完全的单一，而是有重叠部
分。

3、NGN时代，产业链上下游合作是必然趋势
华为在产业链上的位置表明华为致力与成为一个网络设备的供
应商。

设备制造商已经意识到，他们最大的价值就是如何最快地满足
客户的需要。

运营商要进行业务创新，制造商就要在相关设备的提供
上及时跟进，这样才能获得自身的发展。

开放合作、广泛结盟、资源
共享、优势互补已经成为不可逆转的时代潮流。

紧密合作是电信业加
快业务创新进程的必然选择。

2001年，华为在旗下华为电气业务发
展势头正盛的时候选择将其以7.5亿美元出售给艾默生，今年华为公
司更是做出令业界震惊的举动：出让49%股份给3COM公司，彻底从
华为-3COM合资公司中撤出。

华为要向产业链的下游融合，必须在产
品战略上做出调整。

对华为而言，核心产品首先是以运营商为服务对
象的，这也就决定了无线和宽带核心网络将是华为今后产品发展的重
心。

我觉得，华为的聪明之处就在于，在合适的机会能够选择放弃。

确保核心产品的地位后，华为将不断向产业链的上游延伸，才能实现
通信行业“IBM”的梦想。

正如任正非指出：“企业竞争现在更多地表现为供应链的竞争”。

任正非多次在重要会议上为合作伙伴打抱不平：“今天华为挤合作伙
伴一下，合作伙伴就会离去，会死掉。

当市场再好起来的时候只剩下。